《人才选育用留》

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3
哪些事情是我们能力以外的事？
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只教员工目前缺的， 最需要的， 对员工重要的。
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4
04
思考：目前我们缺什么？
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5
3
2
教完方法后， 要跟进员工是否落实， 是否执行？
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用人篇
（一）用人之智，在于容人
容人 不足 容人 才华 容人 个性
容人并非一味迁就人
哪类人迁就不了？
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知人善任, 是管理者和企业家的成功之道。 管 理 者 企业家
而且通过赛马来进行挑选，
才会珍惜现在来之不易的工作。
第一摆在首位要看的是：
22%
这名干部是否是公司的一伙人？
40%
选择对的干部
（四）选干部
传递 正能量 正思维
交换 自己的价值
交给 将自己 交给组织
一伙人的标准
能力 领导、组织、 激励、教练、 协调、沟通、 演讲
专业
干部的能力与专业
育人篇
01
如：判断是否会离职
你家里人对待事业单位、公务员怎么看？ 问不出来
或问开放式问题
问题要根据我们需要岗位的标准来制定，
壹
贰
不是随便乱问，
叁
制订的问题能让应聘者说真话。
肆
如果能用实战来考核，
伍
就不要用面试方法来选人，这是因为？
2
笔试
把你面试要问的问题写在试卷上，
然后通过考试让伙伴来回答，
笔试也可以运用一些实操。 面试与笔试的区别？
1
化解山头主义， 巧妙利用山头主义， 不给予大用， 直接挑明拉帮结派情形的危险。
2
结派
3
拉帮
（六）其他用人案例
用人之智，在于容人
富二代 或家庭稍微富裕点的员工， 你怎么用？
容易与人冲突、 决策力强
B干部雷厉风行、
好、平易近人、 业务知识熟练 这两名基层干部， 你会培养谁为中高层干部？为什么？
面试与笔试的区别
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选人的时间与效率 选人的准确性 给应聘者的感觉
02
STEP 03
STEP 01
STEP 02
3
测评
找出应聘者的内在Biblioteka 法。 如：性格、在团队中所扮演的角色
4
将几个应聘者组成一个小组， 给出一道题进行讨论， 然后面试官在旁边进行观察， 通过观察发现面试者的 外在与内在是否符合这个岗位。 如：沟通、主动、组织、坚定、分析、判断。
应聘者
应聘者
是否 放在事上
选人之前要了解我们的岗位需要什么样的人，包括内在与外在，说白点就是标准。
如：销售需要什么样的内在与外在？ 财务需要什么样的内在与外在？
选人方法
常见的选人方法有哪些？
01
01
1
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面 试
03
面试 方法
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该怎么 问问题
面试 方法
A
行为描述法：问过去
B
情景模拟法：问未来
我们希望员工追随干部， 还是干部追随员工，哪个累？
领导=员工追随干部， 管理=干部追随员工
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领导
02
管理
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升 提
怎么样 领导力？
思考
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授权
02
激励 明确与设立目标
03
明确目标
01
（三）用人基础的三大工作
明确目标
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有了目标， 员工有就了方向， 有了方向就会有动力。
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A干部亲和力
壹
贰
分享一下我们自己的 用人心得
讲 授
说听众听得懂的
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话说话要配上手势
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培训要有重点
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开场白说明这堂课的目的和意义， 就是为何要学？
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结束时要回复课程学习的内容。
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02
讲课思路要先大到小，先讲目录， 再讲大标题，然后再讲小标题。
单击此处添加正文
目录
CONTENT
演练
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如：人才选育用留，
进行面试演练。
人才选育用留
幸之助： 松下是造人才的企业， 同时也生产电器！
柳传志 办企业也是办人才！
GE
就算微软有一天被火烧光了， 只要微软的人才还在， 三年之后我照样重建一座微软.
杰克韦尔奇： 要问我GE成功的法宝， 那就是对人才无比重视。
企业经营 客户 人才
经营人才的金字塔
选人
育人
用人
留人
选对人， 用人则成功一半。 那什么是对的人呢？
根据课程的主题安排一个实战的案例，
并进行实战演练。
案例 分析
如：人才选育用留，
思考分析一下。
根据课程的主题
安排一个事件进行分析。
为什么人才总是留不住？
授权与 实战
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伙伴70%的能力来自于实战，
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课堂授课最多只有20%，
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学会授权，学会下放工作，
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学会委派工作，这样伙伴才能提升，
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用人之关键在于育人 （二)学习的途径
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基本的教人步骤
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育人的方法
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育人五要点
(一)用人之关键在于育人
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要想育好人，就要先育好自己！
思考： 什么样的人该育？ 什么样的不该育？ 人育人有没有期限？
(二)学习的途径
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书籍
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网络
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光碟
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参加培训班
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到标杆企业参观
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与高手一起交流或对接工作
激励要解决3点
解决绩效
解决士气
解决能力
员工激烈公式
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＝金钱激励
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+ 精神激励
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+ 负激励
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负面激励
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要实事求是； 要给出路； 要有依据； 要选择适当时机； 惩罚不是目的，要治病救人。
（四）假如你有这样的下属，你该怎么用？ A B C E D
”
文章写得顶呱呱，
公司的大小文件、
报告都有劳他动笔，
根据员工的能力 设立有的挑战性的目标
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4 目标要与员工 一起讨论设立
定期跟踪目标完成情况， 以便及时改进与调整。 定期跟踪目标完成情况，以便及时改进与调整
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设立员工的目标还包括：
个人年度导航图
个人终身导航图
个人交换协议
2 授权
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必须授权的工作
必须授权的工作 应该授权的工作 2.3酌情授权的工作 2.4不能授权的工作 2.5授权七大步骤 应该授权的工作 酌情授权的工作 不能授权的工作 授权七大步骤
但此君工作责任心不强，
一有时间就干私活，
公司电话、传真、
电脑如同其私人自留地
每月稿费收入远高于其工资，
公家事则是能拖就拖，
能推就推，
除非领导发话，
否则懒得动腿。
大事干不了， 小事又不干， 倚仗后台硬而尾大不掉、 为所欲为， 但社会活动能力强， 公司在批文、报表方面出了问题 只要他到有关部门疏通， 事情就能得到圆满解决。
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育人是常态， 只要一停下来， 就不是常态， 需要持续训练。
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不要等员工达到100分时，
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只要达到60分就可以了。
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才让他去接受新任务，
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目录
CONTENT
如：不要等员工达到100分时，
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才让他晋升。
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根据这句话可以转换哪几个问题？
要不断突破， 让员工经常做能力范围以外的事。
销售天才，
公司缺少他员工收入就会受影响，
但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重
对上级领导不感冒，
另外贪点小财，
人品不佳。
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（五）怎么用好以下 各类型员工
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用人之智，在于容人 1、新员工 2、8090后 3、资深型 4、斤斤计较 5、拉帮结派
新员工
给新员工全面培训， 应知，应会， 人员熟悉，岗职， 业务流程， 带教培训或导师制， 频繁监督， 步步授权， 定期沟通。
一名来潮志前做过销售的伙伴，写下你之前在哪家公司？ 做什么样的销售？ 卖什么样的产品？
现场演练：通过行为描述法（剥洋葱法）来问问题。
该怎么
问问题
面试问题多为开放式问题 对于已经明确知道应聘者回答的答案，就不要问封闭式问题。 对于是否忠诚，是否不会离职，是否想考公务员的想法？
出来
问不
看简历一年内是否频繁跳槽。 如：判断是否想考公务员 问他身边最好的朋友从事什么工作，家里人包括亲戚是否在事业机关单位工作。
与他们做朋友，
颁布制度，
委婉告之，
非正式沟通，
工作中辅导多于领导，
给予多样化培训学习，
权威大于权力，
多夸奖，赞美，
启发多于命令，
柔性化管理。
我很资深
给予挑战性工作安排， 在团队员视他们为标兵， 试着让他带团队， 给予超出预期的奖励， 不开空头支票， 多给外出培训机会。
斤斤计较
计较正确的事， 给予鼓励， 偶尔让他尝试因小失大的后果， 做到自己不跟部属斤斤计较， 私下一对一的沟通。
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A
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挑选主持人， 主持人要有气势、懂得控场、调动气氛。
02
B
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挑选记录人， 如果头脑风暴的成员多的话， 如10人以上， 则需要2名记录人， 可以一起记录， 也可以单双记录。
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C
在规定时间内， 点子要数量不要质量， 越多越好。
D
结束前， 不允许互相评判点子。
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F
E
一开始大家比较冷， 主持人要调动气氛， 让大家脑子活跃起来、热起来。
结合后， 要根据所有记录的点子， 再进行生发， 得到我们想要的更好的其他的点子。
猴子 管理
猴子管理要诀
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不要给领导问答题，
只给领导选择题。
直接给领导答案。
猴子管理连选择题都不给，
（五）育人五要点
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1
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思考：还有哪些事情是常态的？
一个经常在课堂上讲课的人，
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与一个经常在家里讲课的人，
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谁的讲课能力会更强？
互动 游戏
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课堂要学会互动，
课讲的再好，
如果学员老在听，
也会觉得困，
随之就会听不进去，
消化不了。
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思考：互动的方式有哪些？
做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。
头脑 风暴
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头脑风暴要诀
（二）通过小孩教育看管理
贾长松 如何教育孩子 ？
思考：通过这个案例我们悟到管理中的哪些问题？
我们的员工就像小孩子一样，
特别是90后，都是个性的员工。
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为什么我们会认为有些人有个性，有些人没有？
个性不是缺点。
思考：怎么管理有个性的员工？
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毛泽东的军队管理 与西方军队管理思想对比
思考： 是否需要人性化管理？ 什么是人性化管理？
典型的老黄牛， 技术过硬， 勤勤恳恳， 由于不善钻营， 工作几年了“长”字仍没弄一个， 但闲时爱发点牢骚， 想跳槽到南方某地寻求高薪。
是个楞头青， 常跟领导顶牛， 也常检举揭发同事间的“不法”行为 同事对他既爱又恨， 每年总结会上就他反映问题最多， 令领导头疼。 但其为人热心、真诚，乐于助人， 有正义感，对公司忠诚。
或者可以尝试授权从事某个项目的一小部分工作。
3
此类工作，
1
要根据你现有下属能力来灵活授权，
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不能授权的工作
选人
资金
支配
要显示
身份
重大
决策
检查
评估
审批签
字权
授权7大步骤
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选对人 了解被授权人的能力与品德
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成果导向 说清目标与要求， 请被授权人复述任务。
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责、权、利一致 与被授权人明确 所要承担的责任、 赋予的权力、 成功完成任务后获得的利益。
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（三）基本的教人步骤
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说给员工听
做给员工看
让员工说和做
做不好回到第2点，直到做好为止。
标题
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因此，针对新伙伴而言，
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育人要由浅至深，
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要给新伙伴建立一种信心、一种能量。
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由近至远，由易至难，
（四）育人的方法
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互动游戏
2
头脑风暴
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猴子管理
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演练
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授权与实战
6
案例分析
4
讲授
必须授权 的工作 下属做得比你好的工作 风险低的工作 重复性按照标准流程操作的工作
应该授权的工作
1
该工作下属已经具备能力去胜任的工作
2
有挑战性，风险不大，
3
最后需要你去决策和把关的工作 有风险可以控制的工作
4
突发事件非常紧急， 企业负责人来不及解决， 或同时有更重要的事要解决。
酌情授权的工作
企业用人之首，贵在选对人，
用一个岗位做标杆，
针对这个岗位讨论一下选人的标准有哪些？（选对人）
什么才是对的人 经验 潜质
技能
状态
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情商
健康
03
价值观
悟性
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三个
匹配
与岗位匹配：能干？能否与人、事、信息打交道
与上级匹配：能与上级一起干？
能否与上司、团队打交道
与组织匹配：能组织一起干？
能否融入组织的企业文化、发展战略
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不重复与倒授权
有的人为了保证授权， 同时授权做任务给多人。
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有的人授权后，替下属做。
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04
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避 免 越级授权
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01
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授权不授责， 上级要承担所授工作的全部责任。
承担责任
激 励
激励就是要点燃与引爆员工的心， 员工的动力， 员工的梦想。
小组讨论
沙漠求生记
01
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试用，如 来一段现场讲课， 或来一段现场销售产品。
现场演练
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01
培训
02
如：我们的新人培训，通过培训可以发现 伙伴的沟通、主动、能力、兴趣等。
03
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只有竞争，才会珍惜。 如：肯德基、麦当劳招聘的案例
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赛马不相马
一个岗位同时有2个以上的应聘者去竞争，
最终留下来的是人才，
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检查评估 授权意味要信任下属， 但不代表放任， 检查重于信任， 相信你才要检查你， 领导要在执行的过程中进行检查与评估
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评估应以成果为导向
A
B
C
过程要检查过问
D
授权不等于弃权
该撤权时要及时收回权力
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解决困难 教他做， 而不代替他做， 提供参考建议， 成功的授权就是支持、理解、启发、鼓励。