供应链中的预算管理

供应链中的预算管理
供应链（supply chain）概念是在20世纪80年代末提出的，近
年来随着出现亚洲地区制造的出现，供应链在制造业管理两极化中得
到普遍应用，已成为一种新的管理模式。

供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供
应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构
模式。

形式语言的供应链管理拆除了企业的围墙，建立起一种跨企业
的联动，以此来追求和畅谈市场机会。

通过Internet、电子商务把过
去分离的业务过程集成起来，包括原材料供应、外协加工和组装、生
产制造、销售分销与运输、批发、零售、仓储和客户服务等，覆盖了
从生产领域生产能力到流通领域的全部业务过程。

供应链的目的是要使供应链产生的价值最大，而供应链管理就是
要通过对供应链各组织之间数据业务、物料富诚纯民泽和资金流的管
理来获得最大的供应链盈利。

“很少有商家计划去失败，而许多失败
的商家都是因为没有计划。

”预算作为管理层设定的对未来一个时期
的数量解读，可以促使计划的编制和执行，促进组织内部的沟通与协调。

预算是保证企业沿着供应链的正确方向运行的重要因素，在整个
供应链的管理中其中其也变得尤为重要。

它有助于管理当局表达使增
值作业最多运营管理和非增值作业最小的管理思想。

预算年度预算能
并使管理者着眼于未来，以前瞻性的视野让管理者有更好的发展机会。

一、供应链中预算运营管理的特点
鉴于供应链企业网络化结构的与特殊性，财政支出它的预算管理
工作不同于传统企业：传统企业的计划决策模式是的决策，而供应链
管理的决策是分布式的群体决策。

供应链企业的预算管理有其自身金
融机构的独特之处。

1.预算工作内部化。

物流是一个网链结构，一个企业是一个节点。

供应链上各个最优
化节点企业都以使整条供应链价值最大化为共同目标，它们应该对共
同的任务有共同的认识和了解，这必然促使它们要摒除企业间的障碍，实行工作协调和并行化经营。

供应链企业的总预算也随之要内化到各
个节点企业，每个节点企业都可视为一个综合性的责任中心，应扮演
好自身在总预算中资金预算的角色。

这使得供应链企业的比传统企业
的预算更为复杂，但却各节点企业有了编制与实施的动机与可能性。

2.预算工作同步化。

供应链企业总预算的信息是沿着供应链不同的方向传递的。

一个
节点企业预算的大多数组成部分都受到其他节点企业预算的影响，因
此需要认真地制定一份时间表，确定各个节点企业参与总预算编制的
时间及企业一节点每必须完成的时间段。

只有供应链企业之间以及企
业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。

军役
任何总预算都是建立在劳务或商品的销售预测基础上的，也就是以销
售收入预算作为起始点的。

各种各样的重要信息被用于销售预测中，
接下来最后的预算包含了来自许多不同渠道的讯息。

3.预算编制方法精确性。

为真正实现预算工作的同步化，各节点企业编制预算方法应该是
相对一致的，倘若某节点技术手段企业采用静态预算方法，而其他金
融机构采用了弹性预算使用的方法，这使得该企业的预算时会与中小
企业其他企业相冲突，甚至引起供应链上相关信息传递的堵塞。

供应
链企业必须该事件不具面对不确定性事件不断修改的能力，上游企业
的企业信息和下游预算的预算信息都应作为编制预算的依据，其目的
便是保持在上下游企业间生产活动的同步。

4.预算信息的共享与集成。

一个企业的生产计划与库存控制不但要考虑该企业内部的业务流程，而要从供应链的整体出发，成功进行全面的优化控制，跳出以某
个企业物料需求为中心的生产管理界限，以顾客化的需求驱动顾客产
品销售化的生产方案，获得敏捷的市场响应能力。

供应链的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即通过分享信息和共同计划能使整体物流运行效率得到提高。

在编制总预算时，企业要制定分布的、透明的信息电缆厂，采用并行化重要信息传递方式，保持信息渠道的畅通和透明，从而保证预算工作的同步化。

供应链管理环境下的预算制定过程是和横向信息的集成过程，纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产同类或类似产品的企业之间讯息的信息共享。

二、预算编制的程序化组织机构与流程
供应链管理下预算编制的组织机构较为复杂，通常可在各节点企业的高层管理者中抽取一定商业机构数量的成员组成预算协调委员会来指导预算的俞家骥编制工作。

该委员会向各节点企业建议该组织应遵循的总体指导方针、预算程序和截止日期。

预算预算案协调委员会可编制一份预算手册分发给各节点企业，说明谁应对提供某种形式日常事务的信息负责、表达方式何时要求提供信息及应采取什么形式。

预算委员会通常可设置一从属委员会，由各节点企业的主计长组成，其职责是仔细检查所提出的预算，并为批准预算或必要的修订提供建议。

各节点企业是编制总预算的基层工作，也是预算信息的来源与处理器。

供应链企业的总预算以销售部门的销售收入预测为起点，采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口。

需求信息总是沿着供应链从下游销售网络传至上游，从一个企业的采购部门传向另一个企业的销售部门。

在供应链行政管理的战略伙伴关系建立后，销售上下游在供应链部门企业间的作用仅是一个信息的接口。

它负责接受和管理上下游企业需求的一切信息。

而采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电声订单供货的形式传达给上游企业。

基于Internet或Intranet的信息网络，使供应链有了原始数据数据流共享的物质基础，供应链由此可获得快速的反应能力使供应链企业编制总预算更加及时、可靠。

此外，要指出的是，以上分析是基于最简单的、不具交叉性的供应链具单结构进行的，即每个供应链的节点民企都客户关系只从属于这一条供应链。

当众多的供应链形成交叉结构之时，增加了协调管理的难度。

在交叉结构中，一个节点企业同时属于多条供应链，它在提供预算信息、完成总预算所下达下达的加强监督任务时，必须自身在不同供应链中所扮演的角色：既要注意向上下游企业提供的信息是否公开、透明，也提供服务要注意除非以中立的态度向不同供应链提供信息而没有厚此薄彼。

这就严格控制了严控编制总预算的难度。