质量工程师中级讲义第六章质量改进

质量工程师中级讲义第六章质量改进
第六章质量改进
差不多脉络：前面第五章我们学习了关于质量可靠性的分析、试验、治理，提出了各种故障分析技术，和故障报告分析纠正的系统，产品可信性治理的方法。

现在我们要学习如何改进质量。

重点是改进工具和六西格玛治理。

【考试趋势】
单选5-7题，多选7-9题，综合分析1-2题。

考查方式以明白得题为主，以及少量运算题。

总分值35-45分。

总分170分。

【大纲考点】
一、质量改进的概念及意义
1．把握质量改进的概念（重点）
2．熟悉质量改进的意义(必要性、重要性)
二、质量改进的步骤和内容
1．把握质量改进的步骤（重点）
2．熟悉质量改进的每一步的内容
3．熟悉质量改进的步骤、内容和pdca 循环的关系（难点）
@#三、质量改进的组织与推进
三、质量改进的组织与推进
1．了解质量改进的组织形式（重点）
2．熟悉质量改进的组织与治理
3．了解质量改进的障碍
4．熟悉连续开展质量改进的手段和方法
四、质量改进的常用工具
(一)因果图
1．熟悉因果图的作用
2．把握绘制因果图的方法和注意事项（难点）
(二)排列图
1．熟悉排列图的概念和种类（重点）
2．把握排列图的作图步骤
(三)直方图
1．熟悉直方图的概念
2．熟悉常见直方图的类型及其特点
3．把握直方图与公差之间的关系、并能做出差不多判定（难点）
@#(四)头脑风暴法
(四)头脑风暴法
1．把握头脑风暴法的差不多概念和用途
2．了解头脑风暴法应用的三个时期
(五)树图
1．了解树图的概念和作用
2．熟悉树图的分类
3．把握绘制树图的步骤
(六)pdpc
1．熟悉pdpc 法的概念及特点（重点）
2．把握pdpc 法的实施步骤
3．熟悉pdpc 法的用途
(七)网络图
1．了解网络图的概念、作用
2．把握网络图的构造以及网络图的绘制规则（重点）3．把握网络图节点时刻的运算方法（难点）
(八)矩阵图
1．熟悉矩阵图法的概念和类型
2．熟悉矩阵图的用途
@#(九)亲和图
(九)亲和图
1．了解亲和图法的概念
2．熟悉亲和图法的用途（重点）
3．把握亲和图的绘制步骤
(十)流程图
1．了解流程图的概念
2．熟悉流程图的应用程序
3．把握绘制流程图的方法
(十一)水平对比法
1．了解水平对比法的概念和用途
2．把握水平对比法的应用步骤
五、质量治理小组活动
(一)质量治理与qc 小组活动
1．把握qc 小组的概念和特点（重点）
2．了解qc 小组活动在实施全面质量治理中的作用
(二)qc 小组活动的启动
1．把握组建qc 小组的原则
2．熟悉qc 小组的组建程序和注册登记
@#(三)QC 小组活动的推进
(三)qc 小组活动的推进
1．熟悉qc 小组长的职责和对qc 小组长的要求
2．把握推进qc 小组活动应作好的工作
(四)qc 小组活动在全企业的推广
1．了解qc 小组成果发表的作用
2．熟悉组织成果发表的注意事项
3．熟悉对qc 小组的鼓舞手段
4．把握对qc 小组成果评判的方法和内容
六、六西格玛治理
1．了解六西格玛质量的含义
2．了解六西格玛质量的统计定义（重点）
3．了解六西格玛治理中的关键角色与职能（难点）
4．了解六西格玛治理的策划
5．把握六西格玛治理中常用的度量指标的运算(西格玛水平z、百万机会缺陷数dpmo、流通合格率) （重点）（难点）
6．熟悉六西格玛的改进模式dmaic （重点）
@#【考点解读】
【考点解读】
28．某送餐公司的六西格玛小组测算准时送餐的西格玛水平，该项工作属于质量改进步骤中的( )。

a．选择课题 b．把握现状
c．分析问题缘故 d．拟定计策并实施
29．某产品有4个特性指标，在20000个产品中，有100个产品存在800处缺陷。

那么该产品的dpmo值是( )。

a．20 000 b．1 0 000
c．1 2 500 d．1 250
30．qc小组讨论小组活动失败的教训属于pdca的( )时期。

a．a b．c
c．d d．p
6.1质量改进的概念及意义
6.1质量改进的概念及意义
学习目标
1、把握质量改进的概念
2、熟悉质量改进的意义（必要性、重要性）
山上无涓涓的流水，山下绝可不能显现瀑布，人们把这种关系称为“瀑布效应”。

正像瀑布一样，只有上层领导者第一纠正对质量的旧观念和坏适应之后，才有可能清除下级人员的对质量的旧观念和坏适应，企业的质量改进工作才能顺利实施。

目前世界各国均重视质量改进的实施策略，方法各不相同。

美国麻省理工学院roberthayes教授将其归纳为两种类型，一种称为“递增型” 策略；另一种称为“跳跃型”策略。

美国质量治理学家朱兰在欧洲质量治理组织第30届年会上发表《总体质量规划》论文中指出：质量改进是使成效达到前所未有的水平的突破过程。

由此可见，质量改进
的含义应包括两部分。

@#一、质量改进的概念
一、质量改进的概念
在我国，按gb/t19000：2008标准的说明，质量改进是质量治理的一部分，它致力于增强满足质量要求的能力，具体地讲，质量改进确实是通过各种有效措施，提高产品、过程或体系满足质量要求的能力，使质量达到一个新的水平、新的高度。

质量操纵与质量改进区别和联系如下：
1、定义的区别
gb/t19000—2008标准对质量改进与质量操纵的定义分别为：
质量改进是质量治理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。

质量操纵是排除偶发性问题，使产品质量保持在规定的水平，即质量坚持；
而质量改进是排除系统性问题，对现在的质量水平在操纵基础上加以提高，使质量突破达到一个新水平。

2、实现手段的区别
质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业的质量治理水平，使产品的质量不断提高；而质量操纵要紧是通过日常的检验，试验调整和配备必要的资源排除专门波动，使产品质量坚持在一定的水平。

@# 3、质量操纵与质量改
3、质量操纵与质量改进是相互联系的。

质量操纵的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现在的能力；而质量改进的重点是提高质量保证能力。

第一要搞好质量操纵，充分发挥现在操纵系统能力，使全过程处于受控状态；然后在操纵的基础上进行质量改进，使产品最终满足顾客要求，达到一个新水平，没有稳固的质量操纵，质量改进的成效也无法保持。

闻名质量专家朱兰的三部曲（质量策划、质量操纵和质量改进）表现了质量改进的关系，如图6.1-1所示。

@# 二、质量改进的必要性
二、质量改进的必要性
质量改进的目标，是提高产品的质量水平，提高顾客的中意程度，不断降低成本，增强市场竞争力。

单从技术的角度看，质量改进的必要性表达在以下几个方面：
（1）在我们使用的现在技术中，需要改进的地点专门多，如：
①新技术、新工艺、新材料的进展，对原有的技术提出了改进要求。

②术与不同企业的各种资源之间的最佳匹配问题，也要求技术必须不断改进。

（2）优秀的工程技术人员也需不断学习新知识，增加对过程中一系列因果关系的了解。

（3）术要先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。

在重要的地点，即使一次质量改进的成效专门不起眼，然而日积月累，将会取中意想不到的成效。

假如从生产设备、工艺装备、检测装置、人力资源等不同角度，再加上顾客质量要求的变化，同样会发觉质量改进的必要性。

@# 三、质量改进的重要性
三、质量改进的重要性
质量改进是质量治理的重要内容，其重要性表达在以下几个方面：
（1）质量改进具有专门高的回报率。

俗语说“质量缺失是一座没有被挖掘的金矿”，而质量改进正是要通过各种方法把那个金矿挖掘出来。

因此，有些人员甚至认为：“最赚钱的行业莫过于质量改进”。

（2）能够促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。

由于全新的新产品如何说数量比较少，大部分新产品都属于改进型新产品，因此，质量改进也是推出新产品的要紧途径和手段。

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。

（4）提高产品的制造质量，减少不合格的产生，实现增产增效的目的。

（5）有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。

6.2质量改进的步骤和内容
6.2质量改进的步骤和内容
学习目标要求：
1、把握质量改进的步骤
2、熟悉质量改进的每一步的内容
3、熟悉质量改进的步骤、内容与pdca循环的关系
一、质量改进的差不多过程—pdca循环
pdca循环又叫质量环，是治理学中的一个通用模型。

美国质量统计操纵之父：沃特·阿曼德·休哈特（walter a. shewhart）。

休哈特不但在操纵方面，而且在改进上，都有建树。

最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量治理专家戴明（edwards deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于连续改善产品质量的过程中。

它是全面质量治理所应遵循的科学程序。

戴明先生将其介绍到日本，日本人进一步充实了pdca的内容，因此，有人把它也称为戴明环。

作为工业进展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要实现如此的奇迹，一个国家必须以品质为重、目光长远，而不能只顾医治眼前病痛，追求一剂见效，一鸣惊人。

在过去的40多年里，日本企业差不多从低廉、低附加值产品的生产者进展成为文明遐迩的高质量、精加工的制造商。

二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利欢乐中，鲜有人理会戴明的说教。

然而，他和他的理论在日本却受到了意想不到的欢迎。

时至今日，在日本企业的生产车间里，我们仍旧能够找到戴明质量操纵法的痕迹。

@#玛丽?沃森
玛丽·沃森（mary watson）在《戴明的治理方法》（the deming management method）一书中，详细讲述了质量治理大师戴明的一生。

书中写道，威廉·爱德华兹·戴明（william edwards deming）是美国统计学家，他与日本成长为制造业大国以及全面质量治理（total quality management）理论的问世关系甚密。

二战后，戴明与另一位美国质量治理大师约瑟夫·莫西·朱兰（joseph m. juran）随同盟国占据军来到了日本。

戴明将一系列质量改进方法带到了日本，其中就包括统计法和戴明循环（deming cycle）。

1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与奉献。

任何一个质量改进活动都要遵循pdca循环的原则，即策划（plan）、实施（do）、检查（check）、处置（act）。

pdca的四个时期如下图所示：
@#（一）PDCA的内容
（一）pdca的内容
第一时期是策划：制定方针、目标、打算书、治理项目等；
第二时期是实施：按打算实地去做，去落实具休计策
第三时期上检查：把握计策的成效
第四时期上处置：总结成功的体会，实施标准化。

关于没有解决的问题，转入下一轮pdca 循环解决，为制定下一轮改进的策划提供资料。

（二）pdca的特点
（1）四时期一个也不能少。

四个缺一不可。

（2）大环套小环。

即在pdca的某一个时期内，也可存在小的pdca循环。

（3）pdca是不断上升的循环。

螺旋上升，滚动上升。

@#tu
@# 二、质量改进的步骤
二、质量改进的步骤、内容及注意事项
质量改进的过程是pdca循环，可分为若干步骤，随着iso9000标准的颁布实施，“四时期、七步骤”的说法逐步为大伙儿所同意。

四个时期确实是指pdca循环，而质量改进的步骤为：
（1）选择课题；
（2）把握现状；
（3）分析问题缘故；
（4）拟定计策并实施；
（5）确认成效；
（6）防止再发生和标准化；
（7）总结。

八步骤。

@#（一）选择课题
（一）选择课题
企业需要改进的问题专门多，经常提到的要紧问题包括
质量（quality）、成本（cost）、交货期（delivery）、安全（safety）、鼓舞（motivation）、
环境（environment）六个方面，亦称qcdsme。

选择课题时，通常也围绕这六个方面来选，如降低不合格品率、降低成本、保证交货期等。

1、活动内容
（1）明确所要解决的问题的重要性。

（2）问题的背景是什么，到目前为止的问题情形是如何样的。

（3）将期望改进的结果用具体的语言和数据表现出来，并具体说明期望改进到什么程度。

（4）确定课题和目标值。

假如课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决。

（5）正式选定任务负责人。

若是改进小组就确定组长和组员。

（6）对改进活动的费用做出预算。

（7）拟定改进活到的时刻表，初步制定改进打算。

@#2、注意事项
2、注意事项
（1）从众多的问题中，确定一个最要紧的课题
应该综合考虑企业进展方向、市场的要求和内部运行存在的问题，最大限度地灵活运用现有的数据，从众多的问题中选择一个作为课题，并说明其理由。

（2）说明解决问题的必要性
解决问题的必要性必须向有关人员说明清晰，否则会阻碍解决问题的有效性，甚至半途而废、劳而无功。

（3）设定目标值的依照必须充分，合理的目标值是经济上合理、技术上可行的。

设立的目标值要具有挑战性、通过改进是能够达到的、以鼓舞改进小组的信心、提高积极性。

（4）要制定改进打算，明确解决问题的期限。

估量的成效再好，不拟定具体的时刻往往会被拖延，被那结所谓“更重要、更紧急”的问题代替。

@#（二）把握现状
（二）把握现状
质量改进课题确定后，就要进一步调查当前问题的现状。

把握现状的要紧工具是调查表。

1、活动内容
（1）抓住问题的特点，需要调查若干要点，例如：时刻、地点、问题的各类、问题的特点等等。

（2）解决质量问题要从5mie等因素进行调查。

（3）去现场收集数据中没包含的信息（猎取各种有用的信息）。

2、注意事项
（1）解决问题的突破口常常在问题的内部。

例如：质量特性的波动与阻碍因素的波动之间必定存在关系，这是把握问题要紧阻碍缘故的有效方法。

（2）不管什么问题，都要调查时刻、地点、种类、特点这四个方面，但这并不是说，以上四点调查清晰了，问题现状就清晰了，还要调查其他面。

（3）一样来说，解决问题应尽量依照数据进行。

但在没有数据的情形下，就应充分利用其他信息。

@#（三）分析问题缘故
（三）分析问题缘故
1、活动内容
分析问题缘故是一个设立假说、验证假说的过程。

（1）设立假说（选择可能的缘故），其要紧工具是因果图。

①搜集关于可能缘故的全部信息。

②运用“把握现状”时期的信息，剔除已确认为无关的因素，重新整理剩下的因素。

（2）验证假说（从已设定因素中找出要紧缘故）
①搜集新的数据或证据，制定打算来确认缘故对问题的阻碍。

②综合全部调查到的信息，决定要紧阻碍因素。

③如条件承诺，能够将问题再现一次。

@#2、注意事项
2、注意事项
必须科学地确定缘故。

（1）因果图是建立假说的有效工具。

图中所有因素都被假设为问题的缘故。

①图中各阻碍因素应尽可能写得具体。

能够利用“把握现状”时期中分析过的信息，将与结果无关的因素舍去。

要始终记住：因果图最终画得越小（阻碍因素少），往往越有效。

②因果图中的所有因素引起质量问题的可能必有大有小，依照它们可能性的大小排列主、顺序。

（2）验证假说必须依照重新实验和调查所获得的数据有打算地进行。

①验证假说经常使用的统计工具有排列图、相关及回来分析、试验设计、方差分析等。

②准确判定阻碍问题的要紧缘故，并采取措施。

假如对所有阻碍因素都采取措施既不现实，也无必要，应第一对要紧因素采取计策。

③利用质量问题的再现性实验（试验）来验证阻碍缘故要慎重进行。

再现的质量问题必须与“把握现状”时查明的问题一致同，具有同样的特点。

尽管再现问题是验证假说的有效手段，但要考虑到人力、时刻、经济性等多方面的制约条件。

@#日本玉川大学
日本玉川大学闻名质量治理专家津进教授曾将质量改进这几个步骤的活动形象地用图6.2-4表示出来。

@# （四）拟定计策并实施
（四）拟定计策并实施
缘故分析出来以后，就要制定计策，加以实施。

1、活动内容
（1）将现象的排除（应急计策）与缘故的排除（永久计策）严格区分开。

（2）采取计策后，尽量不要引起副作用（其他质量问题），假如产生了副作用，应考虑换一种计策或排除副作用。

（3）先预备好若干计策方案，调查各自利弊，选择参加者都能同意的方案。

@#生产出
生产出不合格品后，返修得再好也只能是应急计策，不能防止不合格品的再次显现，解决不合格品显现的永久计策是，除去产生问题的全然缘故，防止再产生不合格品。

因此，一定要严格区分这两种不同性质的计策。

应急计策是一种临时措施，是在问题发生的全然缘故尚未找到之前，为排除该问题而采取的临时应急措施；而永久计策是通过现象观看、数据分析等一系列手段，找到问题产生的全然缘故之后所采取的计策。

（5）采取计策后，常会引起别的问题，因为质量或过程的许多特性差不多上相互关联的。

为此，必须从多种角度对措施、计策进行完全而广泛的评判。

（6）采取计策时，有关人员必须通力合作。

采取计策往往要带来许多工序的调整和变化，假如可能，应多方听取有关人员的意见和方法。

当同时存在几个经济合理、技术可行的方案时，现在通过民主讨论不失为一个良好的选择。

@#五）确认成效
（五）确认成效
对质量改进的成效要正确确认，确认的失误会误认为问题已得到解决，从而导致问题再次发生。

反之，也可能导致对质量改进的成果视而不见，从而挫伤了连续改进的积极性。

1、活动内容
（1）使用同一种图表（如排列图、调查表等）将采取计策前后的质量特性值、成本、交货期等指标进行比较。

（2）假如改进的目的是降低不合格品率或降低成本，则要将特性值换算回金额，并与目标值比较。

（3）假如有其他成效，不管大小都要列举出来。

@# 2、注意事项
2、注意事项
（1）用于改进前后比较的图表最好前后一致，假如现状分析用的是排列图，确认成效时也必须用排列图。

如此会更加直观，具有可比性。

（2）关于企业经营者来说，将质量改进的成果换算成金额是重要的。

通过对改进前后的比较，会让企业经营者对认识到该项工作的重要性。

（3）采取计策后没有显现预期结果时，应确认是否严格按照打算实施的计策，假如是，就意味着计策失败，重新回到“把握现状”时期。

没有达到预期成效时，应该从以下两个方面来考虑：
①是否按打算实施了，实施打算的问题往往有：
a.对改进的必要性认识不足；
b.对打算的传达或明白得有误；
c.没有通过必要的教育培训；
d.实施过程中的领导、组织、和谐不够；
e.资源不足。

②打确实是否有问题，打算的问题往往是：
a.现状把握不准；
b.打算时期的信息有误，导致计策有误；
c.对实施成效的测算有误；
d.决策者知识不够。

@#（六）防止再发生和标准化
（六）防止再发生和标准化
对质量改进有效的措施，要进行标准化，纳入质量文件，以防止同样的问题再次发生。

1.活动内容
（1）为改进工作，应再次确认5w1h,即what（做什么）、why（什么缘故做）、who（谁做）、where（哪里做）、when、（何时做）、how（如何做），并将其标准化，制定成工作标准；
（2）进行有关标准的预备及宣布；
（3）实施教育培训。

2.注意事项
为防止同样的质量问题再次发生，纠正措施必须标准化，其要紧缘故是：
（1）没有标准，问题会再次发生。

（2）没有明确的标准，新来的职员在作业中专门容易显现在前同样的问题。

标准化工作不是制定几个标准就罢了，必须使标准成为职员摸索适应的一部分。

（3）为了贯彻实施标准，必须对职员进行知识和技术的教育和培训。

@# （七）总结
（七）总结
对改进成效不显著的措施及改进实施过程中显现的问题，要予以总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据。

1.活动内容
（1）总结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，解决这些问题后下一步如何做。

（2）找出遗留问题。

2.注意事项
（1）在质量、成本、交货期、安全、鼓舞和环境的改进活动中，将不合格品率降为零或一步就达到国际先进水平是不可能的，因此，质量改进活动要长期持久的开展下去。

（2）应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步打算。

第三节质量改进的组织与推进
6.3质量改进的组织与推进
学习目标要求
1、了解质量改进的组织形式
2、熟悉质量改进的组织与治理
3、了解质量改进的障碍
4、熟悉连续开展质量改进的手段和方法。

@#一、质量改进的组织形式
一、质量改进的组织形式
依据质量改进工作的主体，能够分为职员个人的改进工作和团队的改进。

1、职员个人的改进：在职员个人的改进工作中，最典型的确实是合理化建议和技术革新。

职员合理化建议也称为职员提案，技术革新指小改小革。

2、团队改进：在团队改进中，最典型的确实是qc小组和六西格玛团队。

其中，qc小组有职能部门内部的，也有跨职能的；而六西格玛团队大多是跨职能的。

合理化建议、技术革新与qc小组活动等质量改进工作要紧是以自下而上的方式推进的，属于群众性的质量改进活动。

而六西格玛治理等质量改进则是以自上而下的方式推进的，属于治理层推进质量改进活动。

二、质量改进的组织
质量改进的组织分为两个层次：一是能为质量改进提供方向、创立环境和配备资源，这是上层机构，也称为委员会；二是实施层，即质量改进团队，或称质量改进小组、qc小组。

（一）质量委员会
质量委员会通常是由高级治理层的部分成员组成，上层治理者亲自担任高层委员会的领导和成员时，委员会的工作最有效。

在较大的公司中，除了公司一级的质量委员人外，分公司设质量委员会也专门一般。

当公司设有多个委员会时，各委员人之间一样是相互关联的，通常上一级委员会的成员担任下一级委员会的领导。

@# 质量委员会的要紧职责为：
质量委员会的要紧职责为：
(1)制定质量改进方针；
(2)参与质量改进；
(3)为质量改进团队配备资源；
(4)对要紧的质量改进成绩进行评估并给予公布认可。

(二)质量改进团队
质量改进团队是一个临时性组织，不在公司的组织结构图中，团队没有固定的领导。

尽管质量改进团队在世界各国有各种名称，例如qc小组，质量改进小组，提案活动小组、六西格玛小组等等，但差不多组织结构和活动方式大致相同，通常包括组长和成员。

@#1．组长的职责
1．组长的职责
组长通常由质量委员会指定，或者经批准由团队自己选举。

组长有以下几种不同的职责：
(1)与其他成员一起完成质量改进任务；。