企业兼并重组时期管理沟通问题研究

企业兼并重组时期管理沟通问题研究
摘要：组织管理沟通对组织的重要性犹如组织的生命线，它对于提高组织效率、确保组织正常运行具有至关重要的作用。

本文阐述了公司在兼并重组时期存在的管理沟通问题，运用管理沟通理论分析了沟通缺乏、沟通不畅、信息过载等问题，并提出改善公司管理沟通问题的建议。

关键词:管理沟通企业兼并非正式沟通
前言
管理沟通是协调组织内部、缓减矛盾、建立信任、解决冲突的必要手段。

当企业处于初创、兼并、重组和破产时期，产生的冲突远多于日常。

同时，这个时期非正式沟通异常活跃，如何运用管理沟通，有效的管理冲突，保证组织正常运行，非常值得研究。

企业兼并重组、重组后的初期，组织成员在企业文化、思维方式和行为习惯上才存在巨大差异，由此带来的矛盾和冲突直接影响重组后企业的经营成败。

管理沟通是解决公司面临的重组后的诸多矛盾的重要途径。

沟通整合了管理计划、组织、控制和协调的职能。

本文希望通过对组织管理沟通的初步研究，分析公司在企业兼并重组时期管理沟通中的问题，提出解决的建议。

1.企业重组过程中面临的沟通问题
1.1文化冲突导致的沟通困难
企业文化是企业在长期实践中形成的并为组织成员普遍认可的价值观、思维模式和行为规范的总和。

企业重组的双方一般都具有不同的企业文化，当重组为一个企业时，必然发生文化冲突。

1.2信息过载
企业重组过程中，信息过载是常见的沟通问题。

沟通过载主要表现为大量会议、文件泛滥等。

沟通过载的主要原因有几方面:
一是在重组没有完全完成，即还没有形成一套新的体制和制度时，容易发生政出多门的现象。

每个部门由于职责尚不清晰，同时也不清楚其他部门的职责，因此会产生大量的会议和文件。

二是重组中，组织部门和组织成员急于向管理层传达本部门信息。

同时，重组后的
企业需要建立一套新的规章制度和工作流程。

每个部门和成员自然会发出大量的信息，表现出强烈的沟通欲望，由此导致的沟通问题就是信息过载。

1.3防御性沟通氛围
沟通氛围的防御性是指封闭式的沟通。

在此氛围下，组织成员变得谨慎和退缩，因为发言者使得听者感到威胁。

防御性沟通氛围下，组织成员间的沟通类型一般都是评价性、控制性、中立性、优越感和确定性。

企业重组过程中，尤其是重组前期，重组双方缺乏了解、心怀戒备。

在此心理下，组织成员往往会对工作责备、提出异议;而另一方，担心受到评价和责备，则变得畏缩。

这样就导致了防御性心理。

1.4非正式沟通的负面影响
企业重组时期，非正式沟通带来的负面影响远远大于正式沟通。

因为在此阶段，一是组织成员信息来源有限，大量的信息没有及时沟通;二是容易产生选择性认知的沟通障碍。

重组时期，每个人的利益变化不一样，个体的动机、需要不一样。

因而个体会在沟通过程中选择的理解和听取别人的话语。

三是过滤。

企业重组时期，不同的个体基于不同的原因，会将消息过滤后传播，形成沟通障碍。

此阶段，非正式沟通造成的负面影响主要是滋生谣言、放大传言、不满情绪迅速堆积和蔓延。

不满情绪的蔓延加剧了沟通障碍，增加了组织变革的阻力。

2.重组企业沟通问题出现的原因分析
2.1组织文化的冲突
组织文化的管理沟通的影响体现在沟通氛围上。

形成防御性沟通氛围的主要原因则是在于组织文化的冲突。

企业发生合并重组时，文化冲突很难避免，而新文化短时期内很难建立起来。

如果两种文化强弱相当，容易形成防御性沟通氛围，影响企业的发展。

公司重组大规模调查，得出的言论环境，可以自由的表达自己的意见。

如此可以建立一种信任和理解的团队氛围，增强凝聚力。

一般来讲，企业文化的冲突会从两个方面导致沟通困难：
一是由于价值观和思维模式的不同，重组双方对同一行为和规则的理解存在差异。

-双方事实上处于不同的立场，采用不同的表达方式和思维模式。

犹如不同国度的人使用同语言交流时，如果不翻译，根本无法沟通。

因此，文化冲突的核心是价值观的分歧，从而使得沟通困难。

二是由于文化冲突导致的不良清绪成为有效沟通的障碍。

前面我们已经能够讨论过，个体在不同的情绪下对信息一的解释不同，从而导致了沟通效果的不同。

企业重组过程中，大部分成员的利益会发生变化:或者是部分成员对利益变化无法预期;或者是部分成员的利益受损。

两者都会导致不满情绪的产生和堆积，从而造成沟通困难。

2.2组织结构的设计
组织是一个系统;组织中任何一个部分的变化或变动都会对整个系统产生连带的影响。

组织结构对管理沟通的方向、形式、环境和效果都有重要影响。

专门化和部门化导致工作高度专业和细分，公司的部门与部门之间存在大量的协调和协作。

公司内大量的沟通发生在水平沟通方向。

平行沟通本来是提高沟通效率，沟通效果好的一种方向。

但是在公司内，平行沟通已经过度，反而使沟通混乱，决策效率低。

所以经常发生一个文件数月不能出台，分公司反映的问题长期得不到解决。

有些部门出于时间和精力的考虑，或者小范围选择性的沟通、或者者干脆不沟通，这就导致了沟通缺乏和信息过滤。

2.3非正式沟通
非正式沟通在组织中有积极作用，也有负面影响。

组织变革时期，非正式组织往往由松散转向紧密联系，因为它感觉到外部的威胁。

兼并重组发生后，这些非正式组织的交流和联系变得频繁和紧密。

由于从正式渠道获知的信息少，因为谨慎而不愿反馈，公司的成员通过非正式沟通大量传递信息和表达情绪。

正式渠道信息少，非正式渠道没有确定的信息源，因而公司非正式组
织中传递的大多数是通过猜测、怀疑、编造而产生的信息。

兼并重组期间，各种各样的谣言和传闻每天都在非正式渠道中传播。

正式沟通缺乏而非正式沟通活跃，且非正式沟通没有发挥积极作用。

组织成员通过非正式沟通表达不满情绪、传播谣言。

组织成员间的信任没有建立，互相指责，导致防御性沟通氛围。

2.4管理方式的影响
企业的管理方式有其理论基础。

不同的管理理论采取不同的管理沟通方式，产生不同的管理沟通效果。

古典管理理论中典型的管理方式是被麦格雷格称为X理论的管理模式。

X理论假设员工是经济人而非社会人;员工生而不喜欢工作。

X理论采用职能制的组织结构。

X理论强调控制监督和严格管理。

X理论下的沟通一般沿命令链自上而下等级式的沟通。

Y理论认为员工不仅是经济人，也是社会人。

Y理论强调人际关系的了同样发人深省的结论，重组1年后只有近1/4的公司获得成功。

究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。

2.5沟通方式的单一
沟通的形式丰富多样，书面、非语言的、口头的等等，信息技术的发展也提供了电子邮件、即时通讯、论坛等高效的沟通方式。

公司在兼并重组期间如果过度依赖书面沟通和会议沟通两类正式沟通方式，沟通方式单一，就会产生沟通不畅的问题。

书面沟通和会议沟通传递信息效果好，目的清晰、信息保真度高。

但它具有方向单一（自上而下），缺乏情感交流的特点。

沟通在组织中具有情绪表达、建立信任的重要作用。

沟通不仅是信息传递，还在于通过信息传递实现有效管理。

在企业兼并重组时期，来自不同组织的成员之间需要尽快建立信任、员工有大量情绪需要表达。

此期间，如果采用面对面的交流、讨论，通过具有情感的语言、表情，让组织成员感到亲切，减少对立情绪。

提倡通过电子邮件、即时通讯等方式交流，组织成员感觉到开放
3.公司沟通问题的改进建议
3.1管理者重视
管理者对组织内沟通氛围有着重要的影响。

要在组织内形成良好的沟通氛围，管理者想沟通，并促使组织成员想沟通是关键因素之一。

管理者想沟通就要重视管理沟通，这表现在四个方面:
第一，管理者必须认识管理沟通的重要性，了解管理沟通的基本理论。

第二，管理者在组织内应明确表明对管理沟通的态度。

管理者不仅自己需要认识，而且应公开明确管理沟通的重要性。

第三，管理者应身体力行，主动积极的运用管理沟通实现管理职能。

管理者要保证信息的完整和有效，能够灵活采用不同的沟通形式，阐述组织文化、企业战略等内容。

第四，管理者应减少沟通层级，积极倾听。

沟通层级多往往产生信息失真，同时导致信息过滤的障碍。

此时，管理者应主动放弃直线时的沟通链条，跨越沟通层级，直接沟通。

3.2活运用沟通策略、熟练掌握沟通技巧
企业管理者和成员都应会沟通。

管理者应能灵活运用沟通策略，组织成员应熟练掌握沟通技巧。

企业的管理者要取得良好的沟通效果，首先必须了解沟通对象。

分析沟通对象的背景，了解他们的感受。

然后，针对不同的沟通对象的特点采用不同的沟通策略。

另外，在兼并重组时期，个体随着环境和角色的变化，多会产生紧张、焦虑等情绪，形成有效沟通的障碍。

此时，管理者应选择适当的沟通气氛和沟通时机。

包括管理者在内的组织成员的沟通技巧对于组织沟通影响重人。

企业应通过沟通培训，迅速提高个体的沟通技巧。

培训应着力于转变管理者的沟通观念，提高成员的沟通技能。

通过培训，组织成员应学会如何积极倾听、如何充满自信的演讲、如何写作，如何使用各类沟通工具。

通过培训，组织成员能够直接、清晰、完整的传达信息。

培训
3.3健全沟通渠道，提高沟通效率
组织应在组织结构设计和沟通渠道方面保证沟通的顺畅，消除沟通的障碍，即能沟通。

公司成立问题解决型和跨功能型工作团队。

调集相关成员，组成临时性的工作团队，这就是问题解决型。

为解决某个重大的问题，对处于兼并重组时期的管理沟通，提高企业整体管理水平。

3.4造鼓励性沟通氛围
企业创造鼓励性沟通氛围是为了让组织成员敢沟通。

鼓励性沟通氛围使人能够广泛的进行沟通。

组织成员在陈述自己的观点是，感到非常的安全，确信自己的是有价值的。

创造鼓励性沟通氛围就要塑造良好的组织文化。

重组公司企业文化的公司正处于组织变革时期，是文化变革的良好机会。

虽然塑造企业文化是一个长期的过程，但是积极和长期的努力才能有所改变。

4.小结
管理沟通是组织者实现管理目标的系统性的管理行为。

影响管理沟通的因素包括组织结构、组织文化、非正式沟通等。

管理沟通在企业中的作用包括传播信息、表达情绪、建立信任和解决冲突。

而企业兼并重组是企业发展的特殊时期。

遇到的最大问题是组织文化冲突。

冲突在各个层面发生，有效运用管理沟通，尤其是发挥非正式沟通的积极作用，可以在组织成员间迅速建立信任，满足组织成员的需求，进而解决冲突。

沟通是组织的生命线。

认识、应用管理沟通是企业发展的必由之路。

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