懂得如何管理别人常犯的错误
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■ 由于甲勤劳而出色的工作而多得到老板分派的活儿，这实 际上是一种惩罚。当甲看到自己干得如此出色得到的只是 老板更多的信任，而乙没按时完成任务，老板不再给乙派 活干了，他的精神也就再也提不起来。
■ 最糟的是给甲、乙两人同样的工资。如果发展下去，那么 技术高手就认识到干好干坏一个样，干得再好也得不到最 佳奖赏。于是他们便会另谋高就，或者不思进取。
4、做得太多，只专注业务问题。
■ 这是许多新任管理者常犯的错误。因为同 事做得不够好，所以自己拿来做，正如俗 语所说：校长兼打钟。好的管理者不是可 做10个人能做的事，而是能指挥10个人做好 他们应做的事。所以你应花时间去教同事 做 好自己的工作，那是他们的职责。你的 工作 就是一个导师。
■ 史蒂文·布朗认为，把90%的时间花在处理业 务问题上，而解决这些问题只能影响到10%的 生产力，这同样是一种管理错误。经理 如果 太过于注重业务问题，以致会完全失 去工作 目标。因此，好的管理者在自己及 他人遇到 问题时也绝不会忘记自己的主要 目标。
■ 为什么这样说呢？举一简单的例子大家就明白了：有两个 雇员。甲绝顶聪明，乙马马虎虎，说得过去。给甲、乙两 人布置同样的工作。甲准确无误地提前完成。由于甲干完 活了，你又分派给他另外两个活。同时，乙不但没有按时 完成任务，而且最后交上来的报告是错误连篇。你放乙一 马，并亲自动手将错误改正过来。哪儿出了错？到底谁占 了便宜？显然是乙。乙从老板那里学到了一样东西：不合 要求又未按时完成工作是可以接受的。他还看到老板会亲 自给他纠正错误。对一个本不该表扬的人，这难道不是很 好的奖酬吗？
■ 如果以上任何一个问题的答案是“不”的时候， 你都要重头再考虑此决定。
3、松紧难定。
■ 你不知道在管理上何时要“紧”，何时要 “松”。管得太严，同事凡事要听你指挥， 不敢自己发挥；管得太松，同事又会因为 缺乏指导而感到不受关注。所以你要在给 予工作时，先与负责的同事商议，建议共 识，在适当时候了解同事的进度，主动给 予指引。
11、拒绝承担个人责任。
■ 美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗认为： “管理者如果想发挥管理效能，个人就得 勇于承担责任”。杜鲁门任美国总统后， 便在自己的办公室挂了一条醒目的条幅： “扯皮到此为止”。每一位经理都应该效 法杜鲁门总统的格言。假若你对所在单位 的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪通 货膨胀，请严格谨慎地检讨你采用的管理 方式。经理应敢于服从于自己所敬重的人， 尤其是勇于承担个人责任的人。
9、野心太大。
■ 有些管理者新上位，渴望有多点表现，野 心表露无遗。下属对这类上司通常都会有 负面的看法，怕他“骑”着别人助自己上 位。其实在你晋升的同时，你也应考虑着 与其他同事一同进步。
10、自我膨胀。
■ 升职随之而来的，就是高一级的职位带来 的好处，例如多几天假期、有某些特权、 下级对你的态度较客气等……有人享受之 余，勉励自己更上一层楼；也有人开始自 我膨胀“犯众怒”，疏于改进，结果就是 “行人止步”。
2、判断错误。
■ 有些管理者难以管理别人，是因为他们做决定时， 往往是先有行动，之后才思考，或是未有足够的 资料就下决定，甚至以感性先行，结果多数决定 还要更改，同事被带领着团团转。其实处理方法 很简单，就是当你以后每做一个决定前，先问三 个问题：这种做法对公司、对同事、对你作为管 理者的未来发展有利吗？
懂得如何管理别人 避 免常犯错误
■ 作为经理，你不但要能够尽责应该尽量避免的12种常犯的错误：
1、缺乏自律。
■ 下属都是留意着上司的表现来行事的，如 果公司要求早上准时上班，作为小组管理 者，你又在何时到公司呢？若你在电脑上 安装网络游戏，同事也不会觉得用工作时 间玩网络游戏是不应该的。
12、未能培育人才。
■ 管理的主要目标是使企业经营的活动功能 持续长久。一位优秀的经理必须能做到就 是没有你，公司的业务仍能有效地进行。 假如做不到这一点，那么你一定是忽略了 自己的重大责任——培育人才。布朗认为： “对经理的最大考验不在于经理的工作成 效。而在于经理不在时员工的工作成效”。
■ 公司想一碗水端平，能做得到吗？显然不行！
■ 优秀的经理擅长掌握员工的个性差异，认 清每位员工的优缺点，因人而异，因材施 教，员工采取个别管理原则。很多经理都 想在同一时间里处理绝大多数人的问题， 而尽量避免一对一的谈话，由于没有谈话 的针对性，所以这并不是一种有效的管理 方法。
7、抱怨太多。
■ 晋升为管理者，第一项失去的权利，就是随 意批评公司的政策。因为你的角色变为 政 策执行人，即使有不满，亦不宜在下属 面 前抱怨，因为下属是你的跟随者，你有 不 满时，如何能要求他们尊重公司的决定？有 不满的话，就向有能力改变局面的人说。
8、逃避做决定。
■ 管理者每天要面对人事问题、做决策，有 些情况确是难题。如果采取“拖字诀”， 把事件搁置，往往导致麻烦更多，令自己 大为失分。
5、管得太细。
■ 有些管理者自信找到一套好方法，便硬要 同事按他的一套去做。同事如果想到用其 他方法，也能达到相同的目的，何不让他 一试呢？别扼杀创意，在新经济时代，这 是很大的罪过。
6、一套标准。
■ 美国NBA蓝球教练在训练运动员时会说： 我不会对每个人都一样，但我会公平地对 每一个人。这一策略绝对适用于管理者， 不要以同一方式管理所有员工。凡是试图 以同一种方法管理每个员工的经理，一定 没有希望成功。
■ 最糟的是给甲、乙两人同样的工资。如果发展下去，那么 技术高手就认识到干好干坏一个样，干得再好也得不到最 佳奖赏。于是他们便会另谋高就，或者不思进取。
4、做得太多，只专注业务问题。
■ 这是许多新任管理者常犯的错误。因为同 事做得不够好，所以自己拿来做，正如俗 语所说：校长兼打钟。好的管理者不是可 做10个人能做的事，而是能指挥10个人做好 他们应做的事。所以你应花时间去教同事 做 好自己的工作，那是他们的职责。你的 工作 就是一个导师。
■ 史蒂文·布朗认为，把90%的时间花在处理业 务问题上，而解决这些问题只能影响到10%的 生产力，这同样是一种管理错误。经理 如果 太过于注重业务问题，以致会完全失 去工作 目标。因此，好的管理者在自己及 他人遇到 问题时也绝不会忘记自己的主要 目标。
■ 为什么这样说呢？举一简单的例子大家就明白了：有两个 雇员。甲绝顶聪明，乙马马虎虎，说得过去。给甲、乙两 人布置同样的工作。甲准确无误地提前完成。由于甲干完 活了，你又分派给他另外两个活。同时，乙不但没有按时 完成任务，而且最后交上来的报告是错误连篇。你放乙一 马，并亲自动手将错误改正过来。哪儿出了错？到底谁占 了便宜？显然是乙。乙从老板那里学到了一样东西：不合 要求又未按时完成工作是可以接受的。他还看到老板会亲 自给他纠正错误。对一个本不该表扬的人，这难道不是很 好的奖酬吗？
■ 如果以上任何一个问题的答案是“不”的时候， 你都要重头再考虑此决定。
3、松紧难定。
■ 你不知道在管理上何时要“紧”，何时要 “松”。管得太严，同事凡事要听你指挥， 不敢自己发挥；管得太松，同事又会因为 缺乏指导而感到不受关注。所以你要在给 予工作时，先与负责的同事商议，建议共 识，在适当时候了解同事的进度，主动给 予指引。
11、拒绝承担个人责任。
■ 美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗认为： “管理者如果想发挥管理效能，个人就得 勇于承担责任”。杜鲁门任美国总统后， 便在自己的办公室挂了一条醒目的条幅： “扯皮到此为止”。每一位经理都应该效 法杜鲁门总统的格言。假若你对所在单位 的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪通 货膨胀，请严格谨慎地检讨你采用的管理 方式。经理应敢于服从于自己所敬重的人， 尤其是勇于承担个人责任的人。
9、野心太大。
■ 有些管理者新上位，渴望有多点表现，野 心表露无遗。下属对这类上司通常都会有 负面的看法，怕他“骑”着别人助自己上 位。其实在你晋升的同时，你也应考虑着 与其他同事一同进步。
10、自我膨胀。
■ 升职随之而来的，就是高一级的职位带来 的好处，例如多几天假期、有某些特权、 下级对你的态度较客气等……有人享受之 余，勉励自己更上一层楼；也有人开始自 我膨胀“犯众怒”，疏于改进，结果就是 “行人止步”。
2、判断错误。
■ 有些管理者难以管理别人，是因为他们做决定时， 往往是先有行动，之后才思考，或是未有足够的 资料就下决定，甚至以感性先行，结果多数决定 还要更改，同事被带领着团团转。其实处理方法 很简单，就是当你以后每做一个决定前，先问三 个问题：这种做法对公司、对同事、对你作为管 理者的未来发展有利吗？
懂得如何管理别人 避 免常犯错误
■ 作为经理，你不但要能够尽责应该尽量避免的12种常犯的错误：
1、缺乏自律。
■ 下属都是留意着上司的表现来行事的，如 果公司要求早上准时上班，作为小组管理 者，你又在何时到公司呢？若你在电脑上 安装网络游戏，同事也不会觉得用工作时 间玩网络游戏是不应该的。
12、未能培育人才。
■ 管理的主要目标是使企业经营的活动功能 持续长久。一位优秀的经理必须能做到就 是没有你，公司的业务仍能有效地进行。 假如做不到这一点，那么你一定是忽略了 自己的重大责任——培育人才。布朗认为： “对经理的最大考验不在于经理的工作成 效。而在于经理不在时员工的工作成效”。
■ 公司想一碗水端平，能做得到吗？显然不行！
■ 优秀的经理擅长掌握员工的个性差异，认 清每位员工的优缺点，因人而异，因材施 教，员工采取个别管理原则。很多经理都 想在同一时间里处理绝大多数人的问题， 而尽量避免一对一的谈话，由于没有谈话 的针对性，所以这并不是一种有效的管理 方法。
7、抱怨太多。
■ 晋升为管理者，第一项失去的权利，就是随 意批评公司的政策。因为你的角色变为 政 策执行人，即使有不满，亦不宜在下属 面 前抱怨，因为下属是你的跟随者，你有 不 满时，如何能要求他们尊重公司的决定？有 不满的话，就向有能力改变局面的人说。
8、逃避做决定。
■ 管理者每天要面对人事问题、做决策，有 些情况确是难题。如果采取“拖字诀”， 把事件搁置，往往导致麻烦更多，令自己 大为失分。
5、管得太细。
■ 有些管理者自信找到一套好方法，便硬要 同事按他的一套去做。同事如果想到用其 他方法，也能达到相同的目的，何不让他 一试呢？别扼杀创意，在新经济时代，这 是很大的罪过。
6、一套标准。
■ 美国NBA蓝球教练在训练运动员时会说： 我不会对每个人都一样，但我会公平地对 每一个人。这一策略绝对适用于管理者， 不要以同一方式管理所有员工。凡是试图 以同一种方法管理每个员工的经理，一定 没有希望成功。