项目经理(销售经理)工作手册

项目经理（销售经理）工作手册
第一章销售管理概述
一、销售管理
所谓销售管理就是确定销售目标，然后组织人力资源去达成目标的领导行为。

销售团队的领导者要学会从下属那里得到支持、建议和帮助，但自己必须有独立决策的能力。

二、销售管理的目标
销售管理是这样一个过程，它存在的目的是为了更好地运用人力、物力、财力和信息资源去取得销售成果，销售管理关注如何使用这些资源来产生高的附加值，这种高的附加值有赖于对企业和团队具有管理义务的人的能力和责任心。

三、销售管理的过程
销售管理的总体过程可划分为若干子过程，这些子过程是为了完成销售目标而特别制定的操作方法。

其目的是使领导者在变化的环境中保持系统化、程序化、可预测性和前后一致性。

其中有：计划——计划是负责决定和引导一系列团队行动去完成某一预期的销售目标，是强调目标、标准和达成目标的方案。

组织——建立合理的组织架构以达成目标。

激励——运用领导才能去激励销售人员协同工作，最大限度地发挥销售人员的聪明才智。

控制——衡量、监督销售计划的进展情况，在必要时采取补救措施。

四、销售管理的职能
职能一：把握时机并创造时机，完成销售任务；
职能二：了解正在发生着的事情；
职能三：对销售过程的新情况和新问题作出反应；
职能四：对销售团队的需要和要求作出反应。

五、销售管理的能力
能力一：对基本事实的掌握；
能力二：与销售相关的专业知识；
能力三：对事件的持续敏感性；
能力四：分析问题、解决问题、决策、判断的技巧；
能力五：社交技巧与社交能力；
能力六：情商；
能力七：预见性；
能力八：创造性；
能力九：敏锐性；
能力十：综合的学习习惯和学习方法；
能力十一：自知之明。

六、销售管理观念
观念一：销售组织是由市场驱动的，管理工作必须以市场为中心；
观念二：消费者偏好和优质服务成为销售策略的主要方面；
观念三：从事每一件事都要做到卓越，而卓越是通过“一定能做到”的态度来实现的；
观念四：要有团队协作精神和高度责任感；
观念五：卓越的销售团队不会追求一成不变，只相信经常的改进和变革，并有能力在混乱中繁荣；
观念六：不仅仅是为了适应变化，更重要的是要去预测变化，并寻求变化，学会与变化共存。

七、销售管理者素质
素质一、有能力制定切实可行而又有弹性的目标；
素质二：能精确定义自己想做的事情；
素质三：设定紧迫的但并非不可能达到的时间表以完成任务；
素质四：能清楚地传达希望完成什么工作以及何时完成；
素质五：随时准备讨论销售工作应该如何完成并愿意听取意见，但是一旦行动方案被采纳，他们就坚定地执行，除非发生迫使其改变方向的意外事件；
素质六：对于目标是一心一意的，面对逆境表现出坚毅和果断；
素质七：要求自己有高绩效表现，而且有些不近人情地期望别人也达到同样的高绩效水平；
素质八：在压力情况下会更勤奋工作，表现出色，并发挥出自己最高水平；
素质九：对现实总是怀有建设性的不满，改进和完善是一种永恒的冲动；
素质十：永远不满足自己的表现，不断对自己提出新问题；
素质十一：愿意冒一定风险；
素质十二：能够从挫折中迅速振作，不仅没有被击垮，反而能够迅速重组力量；
素质十三：能热情地投入工作，并把热情传递给他的员工；
素质十四：具有决策能力，能够迅速总结市场竞争形势，制定各种行动方案，并从中选择最佳方案，然后让下级知道需要完成什么任务；
素质十五：能持续监督自己和下属的业绩，以便及时纠正任何偏差。

第二章公司组织构架
销售管理组织架构
第三章项目经理（销售经理）的六项职责
一、协调销售团队工作
销售团队的领导者除了要下达命令和监督之外，还要协调团队的各项工作，要提供参考意见，给予支持和帮助，培训队员并适时施加压力。

其中工作要点有：
要点一：了解销售团结的状况及销售人员状况；
要点二：协调与其相关团队管理者的关系；
要点三：协调与其相关部门的关系及确保其工作的一致性；
要点四：确保销售团队工作与公司目标的一致性；
要点五：确保销售团队必要的业务会议的召开；
要点六：确保销售团队对目标的专注性及解决问题的行为的一致性；
要点七：熟悉和掌握不同等级员工的配备与相关的工作情况；
要点八：确保销售团队的工作内容跟得上市场的发展；
要点九：参加销售团队会议，以了解及评估销售人员的参与情况和会议的组织水平。

二、为问题解决或时机选择提出建议
为确保销售工作配合公司的整体策略，领导者在引导销售团队选择并执行最优计划上发挥积极作用。

其中工作要点有：
要点一：布置销售任务并协助团队制定工作计划；
要点二：提供相关的行业信息；
要点三：与销售团队相互交流，共同讨论分析解决问题；
要点四：收集并讨论重要客户的相关数据和相关信息；
要点五：随时提示销售团队中所存在的、事关销售目标的问题；
要点六：帮助销售团队在解决问题时把精力集中在具有可行性的目标上；
要点七：当问题未能恰当处理时，提出适当的建议；
要点八：当问题涉及多个部门时，要做好协调工作；
要点九：提示销售团队成员要注意自身尚未觉察的问题；
要点十：明确传达有关工作职责及销售服务要求；
要点十一：为销售团队列出一个计划表，并确保团队严格按计划运作
三、提供资源
没有充足的资源，销售人员就不能有效地开展工作，同时也难以确保销售目标的实现。

让销售人员关注自身团队的需要和能力，这是销售领导者的重要职责。

其中工作要点有：
要点一：计划好工作量和人员安排；
要点二：安排培训活动和团队会议；
要点三：保持团队动力和工作负担的相对平衡；
要点四：销售团队取得培训预算、会议时间等具体资源；
要点五：为销售团队提供所需的人力资源；
要点六：确保各岗位上人员配备恰当，能适应工作的需求；
要点七：同其他团队的领导者协同工作以分享有限的资源；
要点八：要为团队作远期的投资以满足工作中不断变化的要求；
要点九：讨论团队可获取哪些资源；
要点十：训练销售人员以确保能够确实得到可获取的资源；
要点十一：帮助制作一个团队资源表，并定期查看确保销售团队的需要得以满足；
要点十二：预先制定计划以确保即使领导者不在场，团队也不会因此而缺乏重要的资源。

四、指导如何处理问题
领导者处理问题所要做的工作是熟悉处理问题的模式，掌握处理问题的技能，并注意保持团队的工作热情。

其中工作要点有：
要点一：要熟悉处理问题程序中的各个环节以及每一个环节所需要的技能和工具；
要点二：在销售工作的每个环节中都适当准备一些问题，用以帮助团队不断提高处理问题的能力；
要点三：帮助销售团队建立相应的指标以评价处理问题的过程和结果；
要点四：提供训练课程，以帮助销售人员不断熟悉工作，保证销售团队不断适应新的发展。

五、协助销售计划的实施
协助销售团队和个人实施计划是领导者的一项重要职责。

销售人员或部门在协同工作方面都需要帮助，领导者可以通过在组织内部为团队争取支持来协助计划的实施。

其中工作要点有：
要点一：确保销售团队以外的人和部门来支持团队的销售计划；
要点二：协助销售人员去达成有创见的建议；
要点三：协助销售团队改进工作程序，并和其他部门分享改进的成果；要点四：在实施计划的工程中，要确保运营的成本、时间等耗费水平不超过预算；
要点五：训练团队学会去解决当计划变动而可能产生的问题；
要点六：当工作计划有所变动时，帮助团队去取得别人的支持；
要点七：确保获得新的资源—培训、资金、时间等，以支持销售团队去完成计划。

六、提供正式和非正式的认可
在销售组织里，正式的认可是特定的、有限的，而且常常是滞后的，不足以起到激励作用。

非正式认可是使销售人员获得认同感和被激励的最佳工具。

其工作要点有：
要点一：在销售团队取得成绩时，帮助发起非正式聚会，或庆典活动以表示祝贺；
要点二：为销售人员在处理问题上所做的努力，争取适当的正式认可；
要点三：当销售人员取得成绩时，要公开表扬，要让大家都知道并从中分享他的经验；
要点四：帮助每个销售人员制定并实现个人发展计划；
要点五：定期向上级主管部门汇报销售团队的工作情况，以肯定团队在工作中付出的努力。

项目经理职位说明书
项目副经理职位说明书
见习项目副经理职位说明书
销售主管职位说明书
第四章销售管理策略与实施
一、制定阶段性销售目标及资金回收目标
1、确定周、月、季、年的销售目标及奖励
2、每周、月、季、年的检查目标的完成情况
3、按完成业绩进行奖励或处罚
二、提成制度
（具体以公司的政策指引来确定）
三、塑造企业文化与形象
通过开展各种不同形式的活动来塑造企业文化和树立企业形象，对外宣传推广公司，对内凝聚员工。

四、制定适时的价格政策
要根据经济环境和市场竞争态势来适时调整价格，以争取有利时机促进销售。

五、销售规范管理与操作
要建立健全而规范的销售管理系统及操作系统，以配合公司销售任务的完成。

六、确保交易的法律效力
要确保交易的所有环节的所有工作都具有法律效力。

以防由此造成的损失。

第五章销售管理阶段性工作划分
一、预备阶段
1、制定阶段性销售工作目标
2、目标可以是年度、季度或月份
3、要将公司总销售目标在时段上分解为月、周、日的目标
4、要将公司总销售目标在总量上分配给小组及个人
二、操作阶段
操作阶段是指完成销售目标过程的工作
1、要运用“销售作业手册”来指导销售代表的工作规范，从而提高工作品质
2、要对销售代表定期进行必要专业、技能、心理素质及团队协作的训练，使员工感受到在组织中成长的意义。

3、要注重销售代表对客户的跟踪销售
4、要了解员工的工作表现，及时发现问题，及解决问题
5、每天由组长或主任来组织销售代表进行业务的培训，大家将工作中的问题、困难或经验透过这种日常的业务会议去解决
三、完成阶段
完成阶段是一个相对的概念
1、以每周、每月、每季、每年分别进行销售工作总结及业绩的评估
2、可透过会议、活动、业绩榜等形式进行表彰激励
3、可透过奖金、旅游、送外学习等形式来表彰先进
4、可以设定一些荣誉进行激励
第六章销售部门职责与工作流程
一、工作职责
销售部门的职责就是配合公司的整体营运策略，切实地完成公司所下达的一切销售任务。

销售部门的工作流程是指由接受任务到完成任务的工作过程（其中包括过程所涉及的每个工作环节）
二、工作流程
1.市场调查：目标市场、价格依据
2.批件申办：面积计算、预售许可
3.资料制作：楼盘价格、合约文件
4.宣传推广：广告策划、促销实施
5.销售操作：签约落订、楼款回收
6.成交汇总：回款复审、纠纷处理
7.客户入住：入住通知、管理程序
8.产权转移：业务总结、转移完成
9.项目总结：总结经验、提升水平
第七章销售管理责任制及管理原则
一、项目组集体领导制
销售团队的管理必须坚持民主集中制原则，每个项目组由项目经理（总监）、销售经理、销售主管、销售组长、客服主管组成项目组，其职责是：
1、讨论制定每周、每月项目销售任务、销售计划、推广主题与策略以及员工培训计划等；
2、对案场突发性事件及时召开会议拟定处理办法，并分析、总结经验；
3、对员工严重违章、违纪行为要根据案场管理制度，召开会议拟定处理办法；
4、对员工的转正（晋升）、考核、奖惩、淘汰等重大事项要召开项目组会议集体讨论表决；
二、项目经理责任制
1、公司所有项目均实行项目经理责任制原则。

每个项目的项目经理必须对本项目的营销计划、销售任务、销售组织、团队管理、销售执行全过程负总责，确保圆满完成代理任务。

2、各项目管理人员（包括销售组长、业务组长以上管理人员）要带头遵守《案场管理制度汇编》及公司其他制度规定，如有违反，按规定处罚标准双倍处罚。

3、各项目管理人员（包括销售组长、业务组长以上管理人员）要严格执行《案场管理制度汇编》及公司其他制度规定，在执行过程中不得随意加大或降低考核标准，如有违反视情节轻重给予200—500元处罚，并在公司内部通报批评。

4、各项目管理人员（包括销售组长、业务组长以上管理人员）要尽职尽责履行本岗位职责，如因管理疏忽、方法不当或者渎职、懈怠，不尽责、不作为等给团队、公司造成不良影响的视情节轻重给予200—1000元处罚，在公司内部通报批评，甚至给予降级处理。

5、各项目管理人员（包括销售组长、业务组长以上管理人员）要爱岗敬业、对公司忠诚、对团队负责，不得以职务之便谋取私利（炒房、出卖客户资源等），其他任何形式损害公司利益的行为，如有违反视情节轻重给予500—2000元处罚，并降级处理甚至辞退。

6、各项目管理人员（包括销售组长、业务组长以上管理人员）不得向甲方或竞争对手（同行、第三者）透露公司机密、传递文件或为了个人利益私自对接开发商甚至背叛公司、背叛团队的行为，如有违反立即辞退，扣除所有佣金。

7、项目财务制度：所有支出必须有正规发票方可报销；500元以上支出项目经理有审批权，支出超过500元以上者必须经总经理批准；每个项目运营账务每月清算一次，清算结果及报销票据必须报公司财务负责人；预支款项必须提前填写预支申请单，经总经理签字方可支取现金；
三、目标管理原则
1、在销售流程的每个环节都制定强制要求标准，通过不断的体验式感触和实战操作，使员工产生自觉的标准化意识，使一切井然有序，各部门都高效的处理业务。

2、销售任务层层分解，责任到人，出现问题各环节均承担连带责任，明确的目标管理体制。

四、加强成长培训，将员工个人发展和组织愿景相结合原则
1、对团队内的各个岗位的人员分别进行有针对性的业务培训。

2、个人职业生涯规划，树立个人成长目标，将员工个人发展和组织愿景相结合。

五、激励机制和考核制度并重原则
1、对销售团队的精神激励和物质激励相结合，正激励与负激励相结合。

2、数字管理是销售管理的唯一标准。

3、销售部门是一个团队，但销售业绩不可以团队化。

六、高效半军事化管理原则
1、军事化的团队纪律和军事化的工作作风，以完成销售任务为核心，坚持“赢，高于一切”的信念。

2、高标准的保持团队战斗力，对销售团队半军事化管理方式和认真细致的培训，使销售队伍的战斗力始终保持一个较高的水平。

3、不可一日无目标、不可一日无总结、不可一日无培训。

4、一支队伍只专注于一个项目，以高度负责的精神为开发商服务。

七、管理精细化原则（细节决定成败）
1、每天最大限度的延长销售时间，以争取更多目标客户。

2、每天详细的谈客笔记，对上门购房者定时、定期主动回访。

3、练好业务基本功，严格按照公司的业务规范要求过关。

4、前期做足市场调研，为准确制定销售策略准备有效的市场资料。

5、通过谈客发现具体问题，不断调整项目推广的总结说辞。

6、对新主任的谈客技巧进行旁听，发现问题，提供解决问题的方案。

7、加强销售技巧专业化训练，量化谈客时间指标。

8、发动团队协作精神，队员之间默契配合为第一原则。

9、在售楼部内始终保持者良好的精神风貌。

八、公司本部周例会制度
时间：每周一次
地点：公司本部会议室
人员：副总经理、策划部、推广部、销售代理部项目负责人以上
内容：以销售代理部各项目为主，各楼盘项目负责人汇报一周销售工作的进展情况及销售经验（应提前进行书面整理及总结）；各部门分别汇报工作情况。

北京美城策略房地产顾问有限公司 2010年5月。