建立企业持续发展的永动力执行力
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执行型的领导者们的讲话总是非常简 单而直接。 他们能够简洁地阐述自己正在思考的 问题和建议， 而且他们知道如何对自己的想法进行 简化，从而达到使每个人都能很好地理 解、评估和执行，并最终使这些想法成 为组织内部的共识。
论功行赏－建立你的完善的激励机制
如果真正有能力的员工没有被得到认可、没 有得到奖励和提拔，他们就没有动力为公司 做出更大的贡献，而这样的的企业就无法建 立起一种真正的执行文化
•资源应转向新的产品
引入期
成长期 成熟期
衰退期
Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
新产品的战略决策
最佳切入点： • 有一定领先，有时间建立竞
争优势 • 有时间准备产品，保证实施
应避免进入
太早， 风险大，
3至6个月
除非有竞争优势 否则不应进入
特点：
引入期
市场培育期： 投入大，周期长， 没有营业收入
公司自行推出产品
以客户为向导
将决策建立在秘密和神秘基础上 建立在事实和数据的基础
以关系为导向
以业绩和标准为导向
对人不对事
对事不对人
良好的意愿比良好的行动更重要 解决问题最重要
注重个人的价值
注重团队的价值
分析停顿（追求完美）
有紧迫感地采取决策和行动
如果能够做到评选公正，并同时给予那 些等级较低者一定解释的话，一次评选 就会实际上成为一次很好的对员工进行 指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳 的员工进行改进，并最终在整个组织内 部建立一种更加注重结果的文化。
建立企业的学习氛围
一个学习的氛围是一个企业无边界的先决条件。 你不仅仅可以拥有你员工的双手，你还可以拥有 他们的大脑，而且那是免费的。
行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接 联系起来，并使得这种联系变得透明。
执行型企业战略实现的保障--运营系统
运营系统的内容
在1-2年之内完成的项目——保证你的企业能够在收益、销售和现金流 等方面达到预期的目标 企业部门之间如何协调配合 如何在不同的方案之间进行取舍 并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。 企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多，了解企业目标的 人也就越来越多，从而你取得成功的概率就越大 具体预算应该根据企业的运营计划来确定，而不是反之。
• 对员工能力的提升，量才使用和根据业绩进行奖励。
•建立企业的执行工具--积极开放的企业执行文化的基础
•将战略与运营及实施战略的人员进行最佳的结合。
• 完善企业的执行流程，企业运营体系。
建立企业的执行意识
•可建立性－通过你的文化、组织结构、 人员选拔、执行工具和核心流程
•自上而下的建立－有领导层决定
6、真正将变革执行下去是非常困难的。成功的关键在于公司 的管理者有决心、有能力经受住这种痛苦，坚定不移地执行。中 国很多企业由传统企业向以业绩为中心的新型公司过渡时，涉及 有关人员个人利益的变动难度很大。
建立企业的执行意识
百分之三十依赖于你的战略 百分之七十依赖于你的执行力 当然还有少许的运气 战略的成功无法保证企业的成功
执行力文化和企业文化
We plan action(（计划行动） We plan to do…（计划做…）
We make action plan（行动计划） By Whom……（谁？） When……（什么时候？） What……（需要什么？）
执行力文化和企业文化
--IBM 信念的变化
传统的行为规范
新行为规范
Session C: Organization
Session E Environment
March April
May
•深入人心的管理过程 •自上而下和自下而上 •最少的形式和公文
Session 1: Strategy
June
July
August
September
Session 2: Operating Plan
为什么我们执行力弱
中国人的性格特点：
1. 勤恳
56%
2. 节俭
48%
3. 聪明
40%
4. 保守
36%
5. 顺从
34%
6. 有人情味
28%
7. 顾全面子
28%
8. 能干
19%
9.集体精神
6%
10.喜欢冒险
3%
计划经济引发的思维方式
重产量, 轻质量, 使服务意识、成本意识及竞争 意识缺乏;
强调服从,不尊重企业的独立性, 「三铁」制度(即所谓「铁饭碗」、「铁工资」、 「铁交椅」)
沃尔玛的学习氛围可以让各 个地区的经理把其他店面的 好的方法得以迅速的推广
什么是执行力文化
文化是组织的个 性。它是“我们 在这里做事的方 式”，是企业成 员共享的价值观 念、信念和行为 规范的总和。
执行型文化对企 业的员工强调的 更多的是实践而 不是政客式的思 考、注重人的潜 力而不是现在、 注重速度和实时 的人性化的评价 、强调坦诚的对 话。
企业家的素质—情感强度
无论你喜欢与否你必须面对现实
相左的观点 不利的现实
避免两种极端
友情第一 人生侮辱
某个人并不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上 待了很多年。出现这种情况时，我们会发现通常的 原因就是这个人的上司没有足够的勇气让他离开。Fra bibliotek了解自己
领导和管理的巨大差别
那些宣称自己喜欢放 权的领导者实际上并没有 采取一种实事求是的工作 态度，他并没有直接面对 应该为自己业绩负责的员 工，也没有试图去发现企 业当前存在的问题，更不 用说去解决这些问题了。 他只是在管理，这种领导 者实际上只是在完成一半
建立企业持续发展的永动力—执行力
By 沈慧民
建立企业执行意识
沃尔玛
光是偷窃的損失，沃尔玛百貨就比競 爭者少了一個百分點，這樣的成果和4%的
淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具 體表現
我们当然考虑战略, 但我们更多的考虑是如何创造条 件让纸上的东西落到实处 --Jack Welch
建立企业执行意识
全美企业经理人员协会将“执行”评为经理 人员必须掌握的技能之一
建立企业执行力意识—执行力要素
包括的内容有：
人员流程
执
力
• 团队领导者执行力的提升。 •对环境做出假设,对组织的能力进行正确评估。
战略流程
运营流程
• 设定合理和明确的目标，确定目标的优先顺序。
行
•坚持不懈的跟进、敞开胸襟的对话和沟通、跨部门和团队的协调。
October
November
December
Session D: Compliance
Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
市场战略 形成
财 务 预 算
•政策信息了解 •市场现有情况分析 •竞争对手分析 •新技术的走向
•产品战略 •市场定位 •竞争战略 •扩张战略
工作。
善于执行的领导 者们常常会从事一些 非常具体，有时甚至 是非常关键的细节性 工作。
了解你的员工
人为先，策为后
让合适的人做合适的事，远比开发一项 新的战略更重要
方法：提问 你优秀的员工希望你的问题越尖锐越好
为你的企业设立明确的目标，建立优先顺序
确立明确的目标和实现目标 的先后顺序
确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。
执行型企业战略实现的保障--运营系统
部门协调差是我们企业通病
文化构面/维度 1. 权力距离
美国 低
日本 较高
中国 高
2. 个人/集体主义 高个人主义
高集体主义
圈内：高集体主义 圈外：低集体主义
建立企业的运营系统
必须打破部门和工作流 程和等级的界限．部门之 间将自由交付信息和创意， 并且通过信息的交换，大 家能对公司产生一个更为 全局的认识．各个部门之 间将实现真正意义上的协 作
组织中缺乏创新
学习型组织
道德式管理
成功导向型管理
执行型企业需要考核员工的行为
把员工个人的行为表现 考虑到了奖励因素当中。 在新的商业模式当中，协 作变得至关重要起来，而 在传统的商业模式当中， 人们之间并不需要进行太 多的协作。
奖励系统必须导 致正确的结果。在进 行评选的时候，你不 能把数据作为惟一的 标准，同时还应该考 虑到人们在工作中的 具体行为。
•可移植性－在同一个企业内的不同部门 和不同区域
•不可复制性－你无法复制另一个公司的 执行力
•根植于三大企业流程中
人员流程
执
力
战略流程
运营流程
行
建立企业的执行意识
企业 执行力
组织和流程
“梦幻”团队
企业执行文化
领 导 者
企业的执行力是领导者的 主要工作
执行力就是领导者的工作
有一个始终错误的观点： 执行是战术层次的事情，领导要做的是授权给 下属，这样领导们才有时间去考虑更高层次的 重要问题。
人员单位所有制, 压抑个人主动精神。
传统观念引发的思维方式
中国人对分配差距特别缺乏心理承受力, 「红眼病」流行。
中国人认为一个人的工作态度与实际绩效同 样是一种重要的贡献
「老子没有功劳,还有苦劳;没有苦劳,还有 疲劳呢!」
建立企业执行意识
实达电脑的营销系统的整合为 什么会失败？
麦肯锡如是说：
•发展方向 •业绩目标
参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门
销售部门
财务部门
CEO
公司最高层
各部门制定 销售/定单计 划
汇总得到初 步业绩目标
销售成本预 算
初步业绩目 标审核：
并确定既定 目标
初步业绩目 标审核
人力资源配 置计划
毛利预算 三年远景人员配置计划，粗线条
（100分）优秀的战略, 50%的执行 （70分）平庸的战略, 100%的执行
战略是可以复制的,而执行力不行
没有执行力哪里来的企业竞争力
什么是执行力
企业如何制定正确的战略和计划，并将其得以落 实和实现的能力。简单的说是如何把企业战略和 运营的事情做好的能力。
执行首先是一套系统化的流程，它包含对方法， 战略，计划和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈 的跟进和责任的具体落实。有效执行是企业高绩 效文化的全面的反映。
目标
为什么我们的目标无法实现 为什么我们的计划执行时要走样
我发现成功的经理和不成功的经理之间的一个主 要差别就是他们对业务的参与程度。
---Larry Bossidy
建立企业的执行意识
为什么上次会议所确定的事 还没有落实？ 为什么销售没有达到指标？ ……
因为…… 所以……
当你知道如何完成你的好点子时，它才是个真正 的好点子
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它 的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营 当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作， 也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈—— 虽然这也是他们工作的一部分。
执行力是领导者的工作
目标
问题：这一过程中团队领导者需要做什么？
给我占领 这个山头
Team
领导者
建议： 跟踪市场，但不 做过多投入
成长期
领先者已经建立自己 的竞争优势，并获得 客户认可，竞争对手 纷纷进入，此时准备 产品已经来不及
Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
现有产品的战略决策
市场在启动期，
•应关注市场准入工 作：如入围，测试， 准备好产品
•销售额增长缓慢
市场成长期成熟期 •销售额迅速增长， 应集中优势资源，在 运营上给予全力支持 •积极建立竞争优势
•市场逐渐走向衰落， 不可能通过改善运营来 使得销售收入和毛利有 大幅度提高
执行力是领导者的工作
高阶主管 中层主管 企业架构
企业愿景与文化 战略与组织
团队、管理、领导 产、销、人、发、财
个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台
IT平台
何去何从
攻、守、规模 初级主管
所有员工
执行力是领导者的工作
高阶主管
中层主管 初级主管
企业愿景与文化 战略与组织
团队、管理、领导 产、销、人、发、财
个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台
IT平台
何去何从
攻、守、规模
所有员工
了解自己、了解企业和了解你的员工
领导的个性、行为
实事求是, 持之以恒 以身作则，亲力亲为 善于聆听，坦诚和公开的对话 果断但不武断, 如果你确信, 表示出100%的激情 不要忘记你的承诺
企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为。因此从 某种意义上来说，领导者的行为是整个企业文化的基础。
只有在企业追求的信 念和行为被持之以恒的 实践的情况下，企业的 运营体系才会真正的发 挥作用――因为只有这 样才能使领导者的信念， 行为和对话模式流传到 整个组织中去
没有协作，孤立的部门．这样的企业是很难说有大家 共同认可的企业文化的，更不要说是执行力文化了．
GE运营系统
January
February
论功行赏－建立你的完善的激励机制
如果真正有能力的员工没有被得到认可、没 有得到奖励和提拔，他们就没有动力为公司 做出更大的贡献，而这样的的企业就无法建 立起一种真正的执行文化
•资源应转向新的产品
引入期
成长期 成熟期
衰退期
Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
新产品的战略决策
最佳切入点： • 有一定领先，有时间建立竞
争优势 • 有时间准备产品，保证实施
应避免进入
太早， 风险大，
3至6个月
除非有竞争优势 否则不应进入
特点：
引入期
市场培育期： 投入大，周期长， 没有营业收入
公司自行推出产品
以客户为向导
将决策建立在秘密和神秘基础上 建立在事实和数据的基础
以关系为导向
以业绩和标准为导向
对人不对事
对事不对人
良好的意愿比良好的行动更重要 解决问题最重要
注重个人的价值
注重团队的价值
分析停顿（追求完美）
有紧迫感地采取决策和行动
如果能够做到评选公正，并同时给予那 些等级较低者一定解释的话，一次评选 就会实际上成为一次很好的对员工进行 指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳 的员工进行改进，并最终在整个组织内 部建立一种更加注重结果的文化。
建立企业的学习氛围
一个学习的氛围是一个企业无边界的先决条件。 你不仅仅可以拥有你员工的双手，你还可以拥有 他们的大脑，而且那是免费的。
行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接 联系起来，并使得这种联系变得透明。
执行型企业战略实现的保障--运营系统
运营系统的内容
在1-2年之内完成的项目——保证你的企业能够在收益、销售和现金流 等方面达到预期的目标 企业部门之间如何协调配合 如何在不同的方案之间进行取舍 并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。 企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多，了解企业目标的 人也就越来越多，从而你取得成功的概率就越大 具体预算应该根据企业的运营计划来确定，而不是反之。
• 对员工能力的提升，量才使用和根据业绩进行奖励。
•建立企业的执行工具--积极开放的企业执行文化的基础
•将战略与运营及实施战略的人员进行最佳的结合。
• 完善企业的执行流程，企业运营体系。
建立企业的执行意识
•可建立性－通过你的文化、组织结构、 人员选拔、执行工具和核心流程
•自上而下的建立－有领导层决定
6、真正将变革执行下去是非常困难的。成功的关键在于公司 的管理者有决心、有能力经受住这种痛苦，坚定不移地执行。中 国很多企业由传统企业向以业绩为中心的新型公司过渡时，涉及 有关人员个人利益的变动难度很大。
建立企业的执行意识
百分之三十依赖于你的战略 百分之七十依赖于你的执行力 当然还有少许的运气 战略的成功无法保证企业的成功
执行力文化和企业文化
We plan action(（计划行动） We plan to do…（计划做…）
We make action plan（行动计划） By Whom……（谁？） When……（什么时候？） What……（需要什么？）
执行力文化和企业文化
--IBM 信念的变化
传统的行为规范
新行为规范
Session C: Organization
Session E Environment
March April
May
•深入人心的管理过程 •自上而下和自下而上 •最少的形式和公文
Session 1: Strategy
June
July
August
September
Session 2: Operating Plan
为什么我们执行力弱
中国人的性格特点：
1. 勤恳
56%
2. 节俭
48%
3. 聪明
40%
4. 保守
36%
5. 顺从
34%
6. 有人情味
28%
7. 顾全面子
28%
8. 能干
19%
9.集体精神
6%
10.喜欢冒险
3%
计划经济引发的思维方式
重产量, 轻质量, 使服务意识、成本意识及竞争 意识缺乏;
强调服从,不尊重企业的独立性, 「三铁」制度(即所谓「铁饭碗」、「铁工资」、 「铁交椅」)
沃尔玛的学习氛围可以让各 个地区的经理把其他店面的 好的方法得以迅速的推广
什么是执行力文化
文化是组织的个 性。它是“我们 在这里做事的方 式”，是企业成 员共享的价值观 念、信念和行为 规范的总和。
执行型文化对企 业的员工强调的 更多的是实践而 不是政客式的思 考、注重人的潜 力而不是现在、 注重速度和实时 的人性化的评价 、强调坦诚的对 话。
企业家的素质—情感强度
无论你喜欢与否你必须面对现实
相左的观点 不利的现实
避免两种极端
友情第一 人生侮辱
某个人并不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上 待了很多年。出现这种情况时，我们会发现通常的 原因就是这个人的上司没有足够的勇气让他离开。Fra bibliotek了解自己
领导和管理的巨大差别
那些宣称自己喜欢放 权的领导者实际上并没有 采取一种实事求是的工作 态度，他并没有直接面对 应该为自己业绩负责的员 工，也没有试图去发现企 业当前存在的问题，更不 用说去解决这些问题了。 他只是在管理，这种领导 者实际上只是在完成一半
建立企业持续发展的永动力—执行力
By 沈慧民
建立企业执行意识
沃尔玛
光是偷窃的損失，沃尔玛百貨就比競 爭者少了一個百分點，這樣的成果和4%的
淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具 體表現
我们当然考虑战略, 但我们更多的考虑是如何创造条 件让纸上的东西落到实处 --Jack Welch
建立企业执行意识
全美企业经理人员协会将“执行”评为经理 人员必须掌握的技能之一
建立企业执行力意识—执行力要素
包括的内容有：
人员流程
执
力
• 团队领导者执行力的提升。 •对环境做出假设,对组织的能力进行正确评估。
战略流程
运营流程
• 设定合理和明确的目标，确定目标的优先顺序。
行
•坚持不懈的跟进、敞开胸襟的对话和沟通、跨部门和团队的协调。
October
November
December
Session D: Compliance
Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
市场战略 形成
财 务 预 算
•政策信息了解 •市场现有情况分析 •竞争对手分析 •新技术的走向
•产品战略 •市场定位 •竞争战略 •扩张战略
工作。
善于执行的领导 者们常常会从事一些 非常具体，有时甚至 是非常关键的细节性 工作。
了解你的员工
人为先，策为后
让合适的人做合适的事，远比开发一项 新的战略更重要
方法：提问 你优秀的员工希望你的问题越尖锐越好
为你的企业设立明确的目标，建立优先顺序
确立明确的目标和实现目标 的先后顺序
确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。
执行型企业战略实现的保障--运营系统
部门协调差是我们企业通病
文化构面/维度 1. 权力距离
美国 低
日本 较高
中国 高
2. 个人/集体主义 高个人主义
高集体主义
圈内：高集体主义 圈外：低集体主义
建立企业的运营系统
必须打破部门和工作流 程和等级的界限．部门之 间将自由交付信息和创意， 并且通过信息的交换，大 家能对公司产生一个更为 全局的认识．各个部门之 间将实现真正意义上的协 作
组织中缺乏创新
学习型组织
道德式管理
成功导向型管理
执行型企业需要考核员工的行为
把员工个人的行为表现 考虑到了奖励因素当中。 在新的商业模式当中，协 作变得至关重要起来，而 在传统的商业模式当中， 人们之间并不需要进行太 多的协作。
奖励系统必须导 致正确的结果。在进 行评选的时候，你不 能把数据作为惟一的 标准，同时还应该考 虑到人们在工作中的 具体行为。
•可移植性－在同一个企业内的不同部门 和不同区域
•不可复制性－你无法复制另一个公司的 执行力
•根植于三大企业流程中
人员流程
执
力
战略流程
运营流程
行
建立企业的执行意识
企业 执行力
组织和流程
“梦幻”团队
企业执行文化
领 导 者
企业的执行力是领导者的 主要工作
执行力就是领导者的工作
有一个始终错误的观点： 执行是战术层次的事情，领导要做的是授权给 下属，这样领导们才有时间去考虑更高层次的 重要问题。
人员单位所有制, 压抑个人主动精神。
传统观念引发的思维方式
中国人对分配差距特别缺乏心理承受力, 「红眼病」流行。
中国人认为一个人的工作态度与实际绩效同 样是一种重要的贡献
「老子没有功劳,还有苦劳;没有苦劳,还有 疲劳呢!」
建立企业执行意识
实达电脑的营销系统的整合为 什么会失败？
麦肯锡如是说：
•发展方向 •业绩目标
参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门
销售部门
财务部门
CEO
公司最高层
各部门制定 销售/定单计 划
汇总得到初 步业绩目标
销售成本预 算
初步业绩目 标审核：
并确定既定 目标
初步业绩目 标审核
人力资源配 置计划
毛利预算 三年远景人员配置计划，粗线条
（100分）优秀的战略, 50%的执行 （70分）平庸的战略, 100%的执行
战略是可以复制的,而执行力不行
没有执行力哪里来的企业竞争力
什么是执行力
企业如何制定正确的战略和计划，并将其得以落 实和实现的能力。简单的说是如何把企业战略和 运营的事情做好的能力。
执行首先是一套系统化的流程，它包含对方法， 战略，计划和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈 的跟进和责任的具体落实。有效执行是企业高绩 效文化的全面的反映。
目标
为什么我们的目标无法实现 为什么我们的计划执行时要走样
我发现成功的经理和不成功的经理之间的一个主 要差别就是他们对业务的参与程度。
---Larry Bossidy
建立企业的执行意识
为什么上次会议所确定的事 还没有落实？ 为什么销售没有达到指标？ ……
因为…… 所以……
当你知道如何完成你的好点子时，它才是个真正 的好点子
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它 的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营 当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作， 也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈—— 虽然这也是他们工作的一部分。
执行力是领导者的工作
目标
问题：这一过程中团队领导者需要做什么？
给我占领 这个山头
Team
领导者
建议： 跟踪市场，但不 做过多投入
成长期
领先者已经建立自己 的竞争优势，并获得 客户认可，竞争对手 纷纷进入，此时准备 产品已经来不及
Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
现有产品的战略决策
市场在启动期，
•应关注市场准入工 作：如入围，测试， 准备好产品
•销售额增长缓慢
市场成长期成熟期 •销售额迅速增长， 应集中优势资源，在 运营上给予全力支持 •积极建立竞争优势
•市场逐渐走向衰落， 不可能通过改善运营来 使得销售收入和毛利有 大幅度提高
执行力是领导者的工作
高阶主管 中层主管 企业架构
企业愿景与文化 战略与组织
团队、管理、领导 产、销、人、发、财
个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台
IT平台
何去何从
攻、守、规模 初级主管
所有员工
执行力是领导者的工作
高阶主管
中层主管 初级主管
企业愿景与文化 战略与组织
团队、管理、领导 产、销、人、发、财
个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台
IT平台
何去何从
攻、守、规模
所有员工
了解自己、了解企业和了解你的员工
领导的个性、行为
实事求是, 持之以恒 以身作则，亲力亲为 善于聆听，坦诚和公开的对话 果断但不武断, 如果你确信, 表示出100%的激情 不要忘记你的承诺
企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为。因此从 某种意义上来说，领导者的行为是整个企业文化的基础。
只有在企业追求的信 念和行为被持之以恒的 实践的情况下，企业的 运营体系才会真正的发 挥作用――因为只有这 样才能使领导者的信念， 行为和对话模式流传到 整个组织中去
没有协作，孤立的部门．这样的企业是很难说有大家 共同认可的企业文化的，更不要说是执行力文化了．
GE运营系统
January
February