业务流程管理和业务流程再造

业务流程管理BPM
Business Process Management(BPM)，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。

BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。

BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。

显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。

BPM 的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。

业务流程管理的优势
1. 节省时间与金钱
BPM是提供业务流程建模、自动化、管理与优化的准则与方法。

一个成功的BPM方案包括正确商业领导和技术的组合，可以大幅缩短流程周期（有时高达90%）和降低成本。

这种效果在跨部门、跨系统和用户的流程中尤为突出。

从技术的角度看，一个独立的BPM系统能够轻易地与现有的应用软件如CRM、ERP和ECM相集成，而无需重新设计整个系统。

2. 改善工作质量
除了节省时间和成本的优点外，已经实施BPM 的企业也发现了其它几项关键优点。

首先，可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误，如丢失表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查。

其次，显著改善流程的可视化程度，所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色，而且确切地了解流程在任何时候的状态。

第三，有了可视化，也就明确了职责，所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作。

不再有借口造成延误、误会或疏忽。

最后，可提高一致性，公司内部和外部各方对工作都有明确的期望。

结果使得员工、客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力。

3. 固化企业流程
只要不是单个人独立完成全部工作的个人作坊性质，企业从它的诞生起，就存在着流程，并且随着企业的不断成长，其流程越来越多，越来越复杂。

几乎每个企业都针对各类业务流程和事务流程有一套规章制度，随
着管理的细化和规范化，企业的规章制度是越来越厚，而执行这些规章制度的人却越来越坠入谜团中。

可想而知，这些影响着企业生命的核心流程的执行效果会怎样了。

有些企业已经认识到了这点，甚至花巨资请专业的咨询公司来重新肃清流程、规划流程，但很多企业中由于人的原因，如碍于情面、越级审批、不照章办事等，而造成应用的失败。

企业业务流程管理系统就能在应用的初期阶段达到这样的首要应用目标，通过系统固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。

4. 实现流程自动化
有人做过一个行为分析，发现一个流程的处理时间中90%是停滞时间，真正有效的处理时间很短。

并且在流程处理过程中需要人员去用“腿”、用“电话”等其他手段去推进，不仅耗时耗力，而且效果差，时时有跟单失踪或石沉大海的情况发生。

通过业务流程管理系统，利用现有的成熟技术、计算机的良好特性，很好地完成企业对这方面的需求，信息只有唯一录入口，系统按照企业需要定义流转规则，流程自动流转，成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦”的帮手。

5. 实现团队合作
传统的职能式企业组织架构，自有它的应用范围和优势，但我们发现企业的很多流程不仅仅靠一个部门来完成，更多的是企业部门间的协同合作，特别是有些企业还存在着跨地域的合作，如采购流程，它涉及到生产部门、采购部门、库管部门、财务部门、商务部门、合同签署中的法律部门以及企业的高层管理部门。

如果我们还以传统的职能部门的思维考虑流程，就可能患“近视眼”、注重部门利益忽视企业利益、重视部门上司的感觉忽视实效，并且还容易导致部门之间权责不清的灰色地带。

而作为企业的业务流程存在着各业务部门的天然联系，其流畅的业务处理是需要各部门以企业的利益为最高利益，协同工作。

业务流程管理系统以流程处理为面向，自动地串起各部门，即利用现在先进的互联网技术串起各地域，达到业务流程良好完成的目的，并且企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统，更多的希望凭借这样的系统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。

6. 优化流程
流程在制定出来以后，没有人能保证这样的流程就是合理科学有效的，即使是当时合理科学有效的系统，由于我们身处的市场环境的变化、组织结构的随之变化、营销服务策略的随之变化，很难说能继续保持这种优势。

一套好的业务流程管理系统不仅仅可以具备以上的诸多好处，而且随着流程的执行流转，系统能够以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，从而达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。

7. 向知识型企业转变
企业老板经常环顾员工下班后空荡荡的办公室，问自己我的企业还剩下什么，还值多少钱。

而业务流程管理系统通过固化流程，让那些随着流程流动的知识固化在企业里，并且可以随着流程的不断执行和优化，形成企业自己的知识库，且这样的知识库越来越全面和深入，让企业向“有生命会呼吸”的知识型和学习型企业转变。

如一个新进入公司的员工，他能够通过企业业务流程管理系统很快地熟悉企业及企业的业务处理，并且可以通过流程固化形成的知识库不断充实自己及提高处理流程的难度和水平。

业务流程管理2.0
流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。

以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。

延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验，逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念，是对传统咨询模式的一种升华。

从形式上看
流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。

合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。

流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。

流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。

从成果上看
共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。

流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。

从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。

流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。

流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。

从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

流程管理社区（BPC)
BPC是Business Process Community的缩写，全名是业务流程社区。

业务流程再造BPR
业务流程再造（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。

简介
业务流程再造（Business Process Reengineering）是一种管理思想。

他强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

业务流程再造
业务流程再造产生的简单背景1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）在合作的文章《 Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了业务流程再造（BPR）的概念。

定义如下：“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著
性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。

”
1993年哈默与钱皮出版了《再造企业：管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。

他们指出，面临着顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁这三股力量冲击的当代企业，必须彻底改变传统的工作组织方式，从更好的满足内部和外部顾客需求出发，将流程涉及的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合起来，即以首尾相连的完整连贯的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段黏合式的破碎流程。

这一突破性、根本性的变革称为“业务流程再造”。

至此，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。

另外，对BPR做出重要贡献的除了哈默与钱皮外，还有托马斯·达文波特（Thomas Davenport）。

现在基本上已把他们三位公推为BPR的奠基人。

定义
业务流程再造（Business process reengineering），流程改进（Process improvement），业务改革（Business transformation），流程创新（Process innovation）和业务流程再设计（Business process redesign）都是经常使用，可以相互替换的术语。

由主要研究者提出的相互竞争的BPR定义如下：
l 在组织之间和组织内部对工作流和流程的分析和设计；
l 用信息技术对业务流程进行根本革新从而实现主要业务目标的方法步骤；
l 运用IT作为主要工具对业务的重构；
l 对限制组织竞争性，有效性，效率的业务流程和组织结构进行重构；
l 对业务流程的根本性分析和彻底性再设计，从而在表现的关键测量指标上获得戏剧性的改进。

这些定义的四个要素似乎已经显现，并形成了再造的核心：
1. 它是由彻底的、至少是重大的变革构成；
2. 分析的单位是业务流程，而不是部门或职能区域；
3. 它试图实现主要的目标或是戏剧性的表现提升；
4. IT是变革的核心实现因素。

这四个要素提供了一个有效的再造定义。

换句话说，再造是重大的变革和对我们为什么要按现有方法做事的一个再思考，而不是修补或提速已有的东西。

再造不是一个优秀的调整或是5－10％的改进。

有时候再造的弹性目标是在周期时间、质量、客户服务或成本等方面的多层的表现提升，他们是不可能完成的，如果不是改进现有的流程，或是经常对他们进行全新再设计。

因此改进的必然焦点是业务流程，它是创造对客户有价值的产出的活动或任务的集成。

这些活动可以是对客户很重要的增值活动，或使任务穿过组织界限的传递活动，或控制/批准工作流移动的职能和控制活动。

以订单的完成为例，接收订单是一个投入，接下来是一系列的活动、批准和传递，直到流程实现订单货物的运送。

在大部分的例子里（不是全部），现代信息技术的威力，包括计算机技术和通讯技术，在将缓慢的顺序任务转变成平行的能同时发生的任务的过程中起到了重要作用，从而提高任务间的通讯水平能实现戏剧性的表现改进。

经典的BPR概念也与其他诸如TOM，规模合理化，再结构和自动化等项目不同。

那些对BPR的夸张经常使区别这些变革项目变得困难。

表1总结了这些项目的关键维度。

规模合理化一般是用来指对安置运功需求的调整，而再结构是指正式结构关系的改变。

他们都没有把业务流程当作重点。

自动化是指技术（包括IT）的典型应用，这种应用通常把重点放在现有程序的自动化，而不质疑他们是否合适和恰当。

TQM和再造都把流程当作重点。

但是，TQM包括从下至上的参与，通常是在职能范围内对当前活动的持续评估，从而带来工作设计的不断改进。

另一方面，再造典型的是从上至下推动，关注广阔的跨职能范围的流程，质疑现有设计的逻辑，通常只需一次就实现重大的改进。

IT对TQM来说只是附带的，但是对再造来说往往却是关键的实现因素。

同样，TQM通常能做为后续BPR实施的基石。

背景
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。

2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。

竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。

越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。

因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。

1995年，钱皮又出版了《再造管理》。

哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。

这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。

与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及
学术界研究的热点。

IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

作用
主要作用体现在：
1. 企业贴近市场：企业要达到业务流程再造的好的效果，需要主动了解市场，并对市场的表现作出相应的改变。

在流程再造的同时就必须以市场为导向，发掘新的更有效的流程。

2. 减少成本：业务流程再造将全面的质量管理贯穿于整个过程，从市场调研阶段开始就注意成本的投入；企业在改造过程当中剔除无效作业必然节省部分不必要的投入；脱离了传统的管理模式，减少了管理层及，从而降低了成本的投入。

3. 全面提升了产品质量。

4. 提高了服务质量和水平。

程序
企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。

通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。

在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

业务流程再造
1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。

一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。

当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。

因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。

随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。

为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。

在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；
②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；
③给予职工参与决策的权力；
④为同一种工作流程设置若干种进行方式；
⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；
⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
⑦设置项目负责人（Casemaneger）。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。

因此，必须精心组织，谨慎推进。

既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。

在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

方法
BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。

美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有：
l、合并相关工作或工作组。

如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。

而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。

在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就
业务流程再造经验交流会
感，从而鼓舞了士气。

如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。

在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。

如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。

这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。

这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

4、模糊组织界线。

业务流程再造
在传统的组织中，工作完全按部门划分。

为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。

因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。

如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。