国内石化工程使用了哪些项目管理模式？

国内石化工程使用了哪些项目管理模式？
指挥部模式
传统的指挥部这种模式过去在国内的石化行业的工程建设中经常采用，现在采用这种模式进行项目管理的实例趋于减少。

新建项目的指挥部一般是由政府组织成立或由上级投资单位组织成立的。

指挥部成员人事关系不完全在新建项目的使用单位，工程完工后，指挥部就地解散。

指挥部成员有一部分人留在该企业工作，另一部分则返回原单位或另谋出路。

扩建及改造项目的指挥部一般由企业内部人员组成。

指挥部模式下工程项目的执行层很少采用EPC总承包形式，通常是指挥部分别委托设计单位和施工单位，物资采购工作则自行组织。

◆多数情况下，指挥部成员由于缺乏足够的项目管理知识，不能运用先进的项目管理方法，不完全清楚投资规律和基建程序，难免出现以下各种情况：决策不成熟，常发生随意调整方案的情况；项目前期及实施阶段各环节之间相互脱节;工作效率不高，建设周期长；上级领导干预较多，并多采用传统的号召式做法，管理过程不规范，项目投资风险增加；建设中积累的经验和教训，难以供其他单位或后续项目借鉴等。

PMC+EPC
PMC+EPC为主的管理这种模式下，业主聘请专业的项目管理公司作为项目管理承包商(PMC)负责管理层的工作，代表业主对项目的组织和实施进行全过程或若干阶段的管理。

PMC具有较大的灵活性，在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同。

项目的执行层，则可以采用EPC总承包模式、E+P+C模式、E+PC模式、EP+C模式等，由PMC公司按照合同约定委托另外一家或几家EPC总承包商。

这种模式下，业主充分利用PMC的管理资源(包括人力、技术和管理系统等)，把繁重而琐碎的具体管理工作委托出去，有利于业主的宏观控制，能较好地实现工程建设目标；可以充分利用PMC的项目管理经验，由PMC分担风险，业主风险和责任减轻；还可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置，并促进项目管理公司形成专业化的管理队伍。

◆但是，在项目执行过程中，业主对项目的控制力较弱；前期管理费用投入大，并存在工期延误以及管理成本过高等风险。

案例
南海项目是一个比较典型和规范的PMC项目，PMC由中外三家工程公司组成，代表业主对项目工程建设全过程进行管理。

业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整，对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。

近年来，在惠州乙烯项目、中油长江项目上，都采用了PMC+EPC为主的管理模式。

IPMT+EPC
IPMT+EPC为主的管理这种模式下，业主和专业的项目管理公司或工程公司联合成立，叫做联合项目管理团队(IPMT)。

IPMT领导一般由业主方担任，专业公司负责具体的项目管理工作，业主人员负责各
专业的审查、监督等工作，包括设计单位、材料供应商、施工承包商名单范围确定等。

项目的执行层可以采用EPC总承包模式或E+P+C模式等。

从项目管理层的工作角度看，该管理模式和PMC模式有所不同，有些类似于国内通行的业主管理(或基建指挥部管理)模式，因为项目的管理工作主要由业主来负责或主导，管理公司不像PMC那样有明确独立的责任和利益。

这种模式下，业主有较大的控制力，其管理和协调能力也直接决定了项目的整体管理水平。

案例近年来，中国石化青岛炼油项目、中国石油广西石化项目、福炼一体化项目、上海赛科项目、中国石油四川石化及呼和浩特炼油项目等均采用了IPMT+EPC为主的管理模式，特别是中石油系统内积极推行这种管理模式，而国内的工程公司、监理公司、大型施工企业等也在积极尝试着与业主方组成项目管理联合团队从而参与管理层的某些工作。

同时，实践中也有委托专业工程管理公司从项目前期管理直接延伸到工程监理任务的做法。

以上海赛科项目为例，IPMT由业主派遣的人员和外请工程管理公司派出的专家组成，实质上是以业主为主附加管理公司的模式。

管理工作主要由业主人员负责，工程管理公司的专家承担技术顾问和技术协助等工作。

项目执行层上，外方承包商为主的是EP+C模式，中方承包商独立承担或为主承担的是EPC总承包模式，并外请国内的监理公司承担施工监理任务。

实践中，也有业主单方出人或者聘请一定数量的专家或专业技术人员的做法，作为PMT代表业主全权负责对承包商的管理，并编制项目执行计划，编制承包商招标文件，进行EPC总承包商选择和招标，管理承包合同，对进度、成本、质量、范围等总体控制。

EPCM
EPCM模式项目，这种模式(即Engineering Procurement Construction and Management Contracting)把管理层和执行层合二为一，业主把项目的管理工作和设计、采购、施工、试运行等都委托一家专业化工程承包商来完成，业主只与总承包商签一个合同，由一家EPCM承包商取代了PMC、EPC承包商EPCM承包商也可以把作业层的工作再委托给分包商(如施工分包商)。

◆这种管理模式，在外资工程项目上应用较多，但在国内石化工程项目上较少采用。

这种模式，在一定程度上与前几年国内积极推进的代建制有所类似，但我国的代建单位主要还是由上级部门指定，与使用单位存在某种隶属关系，而非真正意义上的委托合同关系。

◆同时，在实践中，还有EPCM模式，即EPC总承包服务模式，业主在设计、采购、施工各环节具有绝对的控制权和决策权，总承包商提供类似于管理服务的工作。

近年来，国内石化行业的工程项目管理模式，不仅在管理层不断尝试PMC、IPMT等模式，在执行层上也呈现出多样化，除了广泛采用的EPC总承包模式，主要还有D-B、E+PC、E+P+C等模式。

★EPC总承包模式的最大优点就是设计、采购、施工有机结合，主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，一部分分项工程的设计完成后，即对该部分工程组织招标并进行施工。

总承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工脱节的矛盾，减少了由于设计失误引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。

★D-B模式(或EC+P模式)，即设计和施工委托一个承包商，采购由业主自己来组织执行。

★E+PC模式，即设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商，这种模式在国内的石化罐区项目、石化装置的大型加热炉项目上有所应用。

但是，这种模式下，PC承包商与设计单位由于没有直
接的合同关系，在协调和沟通上存在一定的困难，且在进度延误时易出现相互推诿的情况。

为改变这种状况，近年来，EM+PC模式更为常见。

★E+P+C模式，即设计、采购和施工分别委托承包商，或者设计、施工分别委托承包商，采购由业主自己组织实施。

通常情况下，采购工作还是由业主自己组织实施的。

项目管理模式不能照搬照抄、墨守成规，只能借鉴应用、不断创新，核心是管理模式要适合具体工程项目的实际特点。

在选择项目管理模式时，应该深入分析项目实施的内外环境、项目的特点或难点、投资规模、风险因素等关键因素，同时也要考虑工艺技术的复杂程度、国内工程公司的实力、项目的启动时间等因素。