专生本管理学培训6
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有利于调动员工的工作积极性
有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作
内部提升的弊端：
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾
11
员工招聘的原则
企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素
所需选聘人才的层次
企业经营环境的特点
说明
临时性、非自愿地终止合同； 可能持续若干天，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织 内的劳动力供求不平衡 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工 身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提 14 早离位
员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下 三种：
导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介
绍和引导
在职培训：工作转换和实习
离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等
16
三、管理人员培训的方法
（一）在管理实践中锻炼和培养管理人员
对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要
临时解雇 自然减员
调换岗位 缩短工作周 提前退休
第三节
一、员工培训
员工培训与绩效评估
培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能
够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作
培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方
面的具体目标
补充知识 发展能力 转变观念 交流信息
15
二、员工培训的方法
根据考评结论，将绩效评估的结论备案
21
绩效评估的程序与方法（续）
绩效评估的方法：
传统的绩效评估方法：
个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等 对比评估法等
现代的绩效评估法：
目标管理法
22
第六章 人员配备
主讲人:宋辉
第一节 人员配备概述
一、人员配备任务
从组织需要的角度去考察 – 要通过人员配备使组织系统开动运转 – 为组织发展准备干部力量 – 维持成员对组织的忠诚 从组织成员配置的角度去考察 – 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 – 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高
具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液
劣势：
外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击
10
员工招聘的来源
内部提升：
含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来 责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空 缺了的管理职务 内部提升的优势：
提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力 其主要的培训方法有： 有计划的提升 职务轮换培训 设置助理职务 临时职务
（二）系统培训
17
三、管理人员培训的方法
（三）做好管理人员培训工作应注意的问题
(1)培训工作必须与组织目标相结合;
(2)上级管理者必须支持并参与培训工作; (3)教员问题; (4)学习是自愿的; (5)培训内容必须满足受训者的需求;
19
为决策提供重 要的参考依据
为组织发展提 供了重要的支 持
四、绩效评估
2.绩效评估的要求
(1)绩效评估指标要客观;
(2)评估方针要可行; (3)评估时间要恰当; (4)评估结果要反馈;
20
（二）绩效评估的程序与方法
绩效评估的步骤：
确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者
评价业绩
公布考核结果，交流考评意见
员工招聘的渠道：
广告应聘者
员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管 理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式 来选择和填补员管理岗位的空缺。
9
员工招聘的来源
外部招聘： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位 要求的员工 优势：
员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组 织中任职和工作的过程 组织需要招聘员工的原因：
新设立一个组织 组织扩张
调整不合理的人员结构
员工因故离职而出现的职位空缺等
7
一、管理人员招聘的标准 招聘对管理 人员的一般要求：
管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力
Hale Waihona Puke 8二、员工招聘的来源
5
三、人员配备的原则
因事择人的原则
选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的
工作
因材器使的原则
从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充 分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发
人事动态平衡的原则
人与事的配合需要进行不断的调整
6
第二节 员工招聘配备与解聘
企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要
12
三、员工招聘的程序
员工招聘一般按照如下的程序进行：
5.评价和反馈招聘效果
4.选定并录用员工
3.对初选合格者进行知识与能力考核
2.对应聘者进行初选 1.制定并落实招聘计划
13
四、员工的解聘
几种主要的解聘方案 方案
解雇 永久性、非自愿地终止合同
4
人员配备的工作内容和程序（续）
2、选配人员
为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的 候选人进行筛选，做出最恰当的选择 对候选人的考查非常困难 必须谨慎、认真、细致地进行人员配备
3、制定和实施人员培训计划
组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展 所需的干部要求现在就开始准备 培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员 个人的充分发展
人员配备是为每个岗位配备适当的人
2
二、人员选配工作的内容和程序
3
人员配备的工作内容和程序（续）
1、确定人员需要量 人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据
职务类型指出了需要什么样的人 职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人
不同情况下的招聘
新建组织：据职务设计直接招聘 现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社 会公开招聘
(6)培训方法必须有效;
(7)理论与实践必须相结合。
18
四、绩效评估
一、绩效评估的作用及要求 绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的 一种正式制度 （一）绩效评估的作用表现：
为员工潜能的评 价以及相关人事 调整提供了依据 为确定员工的 工作报酬提供 依据 为员工提供了 一面有益的 “镜子”
有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作
内部提升的弊端：
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾
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员工招聘的原则
企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素
所需选聘人才的层次
企业经营环境的特点
说明
临时性、非自愿地终止合同； 可能持续若干天，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织 内的劳动力供求不平衡 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工 身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提 14 早离位
员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下 三种：
导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介
绍和引导
在职培训：工作转换和实习
离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等
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三、管理人员培训的方法
（一）在管理实践中锻炼和培养管理人员
对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要
临时解雇 自然减员
调换岗位 缩短工作周 提前退休
第三节
一、员工培训
员工培训与绩效评估
培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能
够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作
培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方
面的具体目标
补充知识 发展能力 转变观念 交流信息
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二、员工培训的方法
根据考评结论，将绩效评估的结论备案
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绩效评估的程序与方法（续）
绩效评估的方法：
传统的绩效评估方法：
个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等 对比评估法等
现代的绩效评估法：
目标管理法
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第六章 人员配备
主讲人:宋辉
第一节 人员配备概述
一、人员配备任务
从组织需要的角度去考察 – 要通过人员配备使组织系统开动运转 – 为组织发展准备干部力量 – 维持成员对组织的忠诚 从组织成员配置的角度去考察 – 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 – 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高
具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液
劣势：
外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击
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员工招聘的来源
内部提升：
含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来 责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空 缺了的管理职务 内部提升的优势：
提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力 其主要的培训方法有： 有计划的提升 职务轮换培训 设置助理职务 临时职务
（二）系统培训
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三、管理人员培训的方法
（三）做好管理人员培训工作应注意的问题
(1)培训工作必须与组织目标相结合;
(2)上级管理者必须支持并参与培训工作; (3)教员问题; (4)学习是自愿的; (5)培训内容必须满足受训者的需求;
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为决策提供重 要的参考依据
为组织发展提 供了重要的支 持
四、绩效评估
2.绩效评估的要求
(1)绩效评估指标要客观;
(2)评估方针要可行; (3)评估时间要恰当; (4)评估结果要反馈;
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（二）绩效评估的程序与方法
绩效评估的步骤：
确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者
评价业绩
公布考核结果，交流考评意见
员工招聘的渠道：
广告应聘者
员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管 理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式 来选择和填补员管理岗位的空缺。
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员工招聘的来源
外部招聘： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位 要求的员工 优势：
员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组 织中任职和工作的过程 组织需要招聘员工的原因：
新设立一个组织 组织扩张
调整不合理的人员结构
员工因故离职而出现的职位空缺等
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一、管理人员招聘的标准 招聘对管理 人员的一般要求：
管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力
Hale Waihona Puke 8二、员工招聘的来源
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三、人员配备的原则
因事择人的原则
选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的
工作
因材器使的原则
从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充 分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发
人事动态平衡的原则
人与事的配合需要进行不断的调整
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第二节 员工招聘配备与解聘
企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要
12
三、员工招聘的程序
员工招聘一般按照如下的程序进行：
5.评价和反馈招聘效果
4.选定并录用员工
3.对初选合格者进行知识与能力考核
2.对应聘者进行初选 1.制定并落实招聘计划
13
四、员工的解聘
几种主要的解聘方案 方案
解雇 永久性、非自愿地终止合同
4
人员配备的工作内容和程序（续）
2、选配人员
为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的 候选人进行筛选，做出最恰当的选择 对候选人的考查非常困难 必须谨慎、认真、细致地进行人员配备
3、制定和实施人员培训计划
组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展 所需的干部要求现在就开始准备 培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员 个人的充分发展
人员配备是为每个岗位配备适当的人
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二、人员选配工作的内容和程序
3
人员配备的工作内容和程序（续）
1、确定人员需要量 人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据
职务类型指出了需要什么样的人 职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人
不同情况下的招聘
新建组织：据职务设计直接招聘 现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社 会公开招聘
(6)培训方法必须有效;
(7)理论与实践必须相结合。
18
四、绩效评估
一、绩效评估的作用及要求 绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的 一种正式制度 （一）绩效评估的作用表现：
为员工潜能的评 价以及相关人事 调整提供了依据 为确定员工的 工作报酬提供 依据 为员工提供了 一面有益的 “镜子”