石油工程项目管理151页PPT
石油工程建设项目的进度管理(全文)
石油工程建设项目的进度管理(全文)石油工程建设项目的进度管理1. 引言石油工程建设项目的进度管理是确保项目顺利完成的重要环节。
有效的进度管理能够帮助团队合理安排资源、控制风险、提高工作效率，从而保证项目按时交付，并实现预期目标。
本文将介绍石油工程建设项目的进度管理流程以及相关的工具和技术。
2. 进度管理流程石油工程建设项目的进度管理流程通常包括以下几个步骤：2.1 制定项目计划项目计划是进度管理的基础，项目团队需要在项目启动阶段制定详细的项目计划，明确项目的目标、范围、交付物、工作流程等。
项目计划需要包括时间表、工作分解结构和资源分配等信息。
2.2 确定关键路径关键路径是指项目中最长的路径，决定了项目的最短完成时间。
通过确定关键路径，项目团队可以重点关注关键任务，及时调整资源、解决问题，以保证项目按时完成。
2.3 制定进度控制策略进度控制策略是项目团队用来跟踪和管理项目进度的方法。
常用的进度控制策略包括关键任务跟踪、里程碑监测和资源平衡等。
项目团队需要根据具体项目的特点，制定适合的进度控制策略，并确保其有效执行。
2.4 进度监控和报告进度监控是持续追踪项目进展情况，及时发现和解决进度偏差的过程。
项目团队可以通过使用项目管理软件、定期开展进度会议和生成进度报告等方式进行进度监控。
进度报告应包括当前进度状态、已完成工作和未完成工作，以及可能影响进度的风险和问题。
3. 进度管理工具和技术为了更好地进行石油工程建设项目的进度管理，项目团队可以利用以下工具和技术：3.1 甘特图甘特图是一种可以直观显示项目进程和关键路径的图表。
通过甘特图，项目团队可以清晰地了解任务的流程和时间安排，从而更好地调整进度计划并做出决策。
3.2 关键路径法关键路径法是一种常用的项目进度管理技术。
通过关键路径法，项目团队可以确定项目的关键路径，及时了解任务的先后关系和持续时间，以及可能的风险和延迟。
3.3 进度管理软件进度管理软件如Microsoft Project等是帮助项目团队进行进度管理的重要工具。
石油工程PPT课件
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2.开发资料井的部署原则 • 开发资料井的部署主要针对那些组成比较单一、分布比较稳定的主力油层组；
• 开发资料井的部署应考虑到油田构造的不同部位，使其所取得的资料能反映出不同 部位的变化趋势； • 开发资料井应首先在生产试验区邻近地区集中钻探，然后再根据逐步开发的需要， 向外扩大钻探。
在正式开发方案的实施中，一个关键的问题就是怎样 提高渗透率较低、分布不够稳定油层的开发效果问题。
一个合理的开发程序，只是指导了油田上各开发层系初 期的合理开发部署，指导了油田合理的投入开发，为开发油 田打下了基础。但在油田投入开发以后，地下油水就处于不 断的运动状态之中，地下油水分布时刻发生变化，各种不同 类型油层地质特征对开发过程的影响将更加充分地表现出来。 因此，在开采过程中，还需要分阶段有计划地进行调整工作， 以不断提高油田的开发效果。
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四、隔层及夹层 隔层及夹层对油气田开发具有很重要的作用，尤其是层系划分，分采分注。对
隔层及夹层的研究主要论述其岩性、物性、厚度分布及性质。
五、油藏 对油藏要进行压力系统、流体性质、油水界面、油藏类型的研究，尤其对油藏
类型的研究更为重要。 六、储量
在建地质模型时，必须对储量加以说明，确定计算储量的方法和储量参数，还 要计算溶解气储量和可采储量。
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二、构造
构造：组成地壳的各类岩石，在空间上的分布状态及其地质成因上的联系。构造地 质的任务，就是研究组成地壳的岩石在空间上分布的形态、成因和规律。
岩石具有塑性，受力后可以弯曲褶皱形成褶皱构造；受力发生断裂之后可以产 生断裂构造；由于岩石物性的变化还可以产生岩性构造。研究构造不但要对其分类， 还要指出各构造的特征。
石油工程项目管理与控制
石油工程项目管理与控制石油工程项目的管理和控制是确保项目按时、按质、按预算完成的关键步骤。
在石油工业这个复杂而高风险的行业中，项目管理与控制是避免问题和风险的关键，确保项目的成功和长期可持续发展。
本文将介绍石油工程项目管理与控制的重要性、方法和工具。
一、项目管理与控制的重要性1.1 提高项目执行效率石油工程项目通常涉及多个部门、多个供应商和多个工种的协同合作。
项目管理与控制可以帮助各方系统地合作，提高沟通和协调的效率。
合理安排项目进度和资源，避免资源冲突和浪费，最大化利用有限的资源，从而提高项目的执行效率。
1.2 降低项目风险石油工程项目常常涉及复杂的技术和环境条件，存在许多风险和挑战。
项目管理与控制可以帮助项目团队及时识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略。
通过有效的项目监控与控制，及时发现和解决问题，减少项目风险和损失。
1.3 优化资源利用石油工程项目往往需要大量的资源投入，包括人力、资金、设备等。
项目管理与控制可以帮助企业合理规划和分配资源，确保资源的最优利用。
通过有效的资源管理，项目团队可以优化成本控制，提高项目的经济效益。
二、项目管理与控制方法2.1 项目范围管理项目范围管理是确保项目交付符合需求的重要步骤。
通过明确定义项目的目标和范围，制定详细的工作计划和里程碑，确保项目按时交付预期的结果。
2.2 项目时间管理项目时间管理是确保项目按时完成的关键环节。
通过细化项目工作，制定项目进度计划，分配资源和任务，进行项目进度跟踪和控制，确保项目按时交付。
2.3 项目成本管理项目成本管理是确保项目在预算范围内完成的重要环节。
通过制定详细的项目预算，跟踪项目成本，并及时调整，控制项目成本的控制在合理范围内。
2.4 项目风险管理项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的关键步骤。
通过分析项目风险因素，制定风险应对策略和措施，并及时跟踪和控制风险，确保项目顺利进行。
三、项目管理与控制工具3.1 项目进度计划工具项目进度计划工具可以将项目工作安排成详细的时间表。
石油化工项目EPC工程总承包项目管理培训课件
合同。
采购执行与合同管理
采购订单与合同管理
根据采购计划和合同要求，下达采购订单，确保供应商按时交货。 同时，对合同执行情况进行跟踪和管理，确保合同履行。
采购进度控制
对采购进度进行监控，及时发现和解决延误等问题，确保采购物品 按时到达施工现场。
采购成本控制
对采购成本进行预算和控制，确保实际采购成本不超过预算成本。同 时，通过优化采购策略和降低采购成本，提高项目的经济效益。
根据项目特点和参与方 的需求选择合适的沟通 工具，如面对面会议、 电话会议、电子邮件、 即时通讯等。
沟通技巧的培养
提高沟通效率和质量， 包括倾听、表达、反馈 和解决冲突等方面的技 巧。
沟通障碍的克服
识别和解决沟通障碍， 包括信息不对称、语言 障碍和文化差异等问题 。
项目外部沟通与协调
项目外部沟通与协调的要点
与业主、供应商、承包商和其他相关方建立良好的合作关系，确保 项目外部信息的准确传递和有效沟通。
项目外部沟通与协调的工具
包括合同、协议、会议和谈判等。
项目外部沟通与协调的挑战
解决利益冲突和风险问题，维护企业形象和声誉，建立长期合作关 系。
沟通工具与技巧
沟通工具的选择
明确设计变更的责任归属和费 用承担，防止因责任不明确导 致扯皮和费用纠纷。同时，应 注重控制变更成本，防止因盲 目追求效果而增加不必要的费 用。
加强设计变更的文档管理，确 保变更记录的完整性和可追溯 性。这有助于后期对项目进行 总结和评估，并为类似项目提 供经验借鉴。
03
CATALOGUE
EPC工程总承包项目的采购管理
风险应对计划
根据风险矩阵，制定相应的风险 应对计划，包括预防措施、应急 预案和缓解策略等。
石油工程项目管理概述PPT学习教案
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课程主要参考书籍
19.范黎波编者,项目管理,对外经贸大学出版社,05年2月 20.项目组织与团队,丁荣贵等编,机械工业出版社,05年7月 21.Alan Webb,戚安帮等译,项目经理指南---挣值管理应用,南开大学 出版业,2005年1月. 22.丁荣贵.项目管理思维与关键,机械工业出版社,04年9月.
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二．项目的特点
7．项目受时间、资金、技术等资源限制――约束性 8．项目有发起人, 并由一支临时组织的队伍进行管理与建
设――组织性 9．项目具有特定的起点与终点――周期性 10．项目中各行为主体利益、各环节、各子项、各目标 与指标的冲突与矛盾――冲突性 11.项目中各行为主体利益协调，信息交流－－沟通性 12．项目不断地与环境进行物质、信息、能量的交换 ――开放性
石油工程项目管理概述
会计学
1
课程主要参考书籍(06年10月统计共有教 材116本)
1、罗东坤编著，项目管理，石油大学出版社，1991。 2、毕星等编著，项目管理，复旦大学出版社，2000。 3、孙树林编著，机械工程项目管理，武汉理工大学出版社，2001。 4、王雪清主编，国际工程项目管理，中国建筑工业出版社，2001。 5、孙亚丽编著，工程建设项目管理优化学，山西经济出版社，1995。 6、左小德编著，项目投资管理学，暨南大学出版社，1996。 7、丁宁编，项目管理，北京交通大学出版社，2010 8、张三力著，项目后评价，清华大学出版社，1998。 9、纪燕萍等编著，21世纪项目管理教程，人民邮电出版社，2002。 10、白思俊主编，现代项目管理（上、中、下），机械工业出版社，2003。 11、刘省平著，BOT项目融资理论与实务，西安交大出版社，2002。
石油工程的项目管理
项 目进度 管理 包 括项 Ｈ进 度 汁划 的 制定 和控 制 ， ¨的是在满 足其时 间约束 条件 的前 其 提下 实现其总 体 目标 。 是保证 项 目如期 完成 它 和合理 安排资 源供Ｊ 节约 Ｉ 程成本 的重 要措 施之 一 。油 田分公 司应 重视项 ｎ的进度 管理 ： 项 Ｈ承 包合 同中应 没寺 项 Ｈ总 进度 和 分 阶 段进 度计划 条款 ； 同时要 求各 项 口经 理部 制定 详细 的项 Ｈ 行计划 农 ； Ｉ 项 口实施 过程 运 ｑ ． 巾， 严格 按照计 划对进展 情况 进行 检查 、 分析 、 调整 ， 现 问题及 时处 理 ， 发 确保 项 目进 度 总 目 标 的实现 。 】２成 本控 制 － ｌ＿ ＿ １建立财 务账 目管理 体 系 ，加强 目标 ２ 管理 。 目经理部应 设专 人负 责建立项 Ｈ产能 项 的 账 目丁作 ， 进行 单独 核算 。 对 程 内部 钻井 、 采油 、 面 、 产 备等 区块 ， 地 实行 资金切 块管 理 ， 别建帐 ， 到账 ｌ清晰 ， 分 做 ｌ Ｊ 界限明确 根据 ． 总体 要求 ，项 ｝ 理 部应 确定 和 加强 目标 管 ＿ 】 经 理 ， 目标逐项 分解 、 实到各 项 目组 ， 实到 把 落 落 每个 人 ，落实 到每 一项具 体 的项 日研 究 ＿ 作 ＿ 【 ＝ ＝
的改进和 完善 ： ３１增 强节 约 意识 ， ． 追求 持续 发展 。节 约 是 项 日管理 中人力 、 力 和财 力 的节省 ， 成 物 是 本 控制 的基本原 则 。 节约绝 对不是 消极 的限制 与 督 ， 是要 积极 创 造条 件 ， 眼于成 本 的 而 着 事前 督 、 制度监督 、 过程 监督 ， 别 是要强化 特 项 ｋ施Ｔ 过程 中的监督检 查 ， 断优化 施 下方 ｌ 不 案 ， 提高 项 目的科 学 管理 水平 人 手 ， 从 多措 并 举 ， 前防 范 、 中舱督 、 后评 价 ， 事 事 事 以此 达 到 降 本增效 的 日的。 ３ 贾彻全 面管 理 ， 面控 制成 本 。全 面 ＿ ２ 全 控制 包 含两 点澜 义 ，即 全 员控 制和 全过 程控 制 。全员控 制 ， 是指 成本控 制涉及 到项 目运作 中的所有 部门 、 绀和 员Ｔ ； 班 全过 程控 制 ， 指 是 从项 目实施 开始 ，到项 目成 本形 成 的全过程 ， 进行全 过程 管理和 控制 。 目成本控 制离不开 项 人 和事 ， 要对 事事 进 行控 制 ， 要对 人 人进 行要 求。 ３ ． 化科 学规 范 ，建 立 目标控 制 体 系 。 ３强 目标 管理 是 管理 活 动 中的基 本技 术 和有 效方 法 ， 思 想 主张在 多 方参 与 的前 提下 ， 组织 该 将 的整体 ｝ ｛ 标不 断 向下 细分 ， 而实 现 向下分解 从 和 向 上支持 的结 合 ，最终 推 动整 体 目标 的落 实 。在 工程项 目成 本管理 中实施 目标管 理 ， 目 标 的设 定一定 要从 实际 出发 ， 目标 的责任 要全 面 ， 刮 责 、 、 二者 紧密结 合 ， 责任 部 门 做 权 利 三 对 （ 的业绩进 行检 查和考核 。 人） ３ 关注 动态 环境 ， 现动 态控 制 。成本 ． ４ 实 控制是 存不 断变化 的环境 下进行 的管理 活动 ， 必须 持动态 控制 ， 即将预 测 、 见和更 新 、 预 调 整等思 想融入 管理过 程 ， 刻认知 环境 的不确 深 定 性 、 态性 和复杂性 ， 动 并能 有动 态 、 有效 的 响 应。 成本控 制 的动态管 理过程 麻遵循 “ 例外 ” 管 理原则 ， 谓 “ 外 ” 指在丁 程项 目建设 活 动 所 例 是 中那些 不经 常 现 、 却非 常关 键 的问题 ， 但 这 些 问题 刈 目标 实现 和成本控 制 的影响较 大 ， 必 须加 以高度重 视 。 ４ 总结 石 油工程 项 目的成功 与否 ， 赖于项 目管 有 理 中成 本 、 进度 、 质鼙 和安全 四大 要素 和环节 ， 是 否运用 科学 的管理 方法 和 先进 的技 术 手段 进 行 了彳效控 制 。 中 ， 本控 制是核 心任务 ， 『 其 成 是 企业构 建 国际竞争 能力 的关键 。 存项 目管理 中 ，项 目经理应 及时 掌握 和分析 亏状 况 ， 并 迅速 采取 有效 措施 进 行 调控 。在 增 强节 约意 识 、 持续 发展 ， 彻全 面管理 、 追求 贯 全面控 制成 本， 强化科 学规 范 、 建立 曰标 控制 ， 以及关 注动 态环境 、 现动 态 跟进 等 方 面 ， 业 高层 管理 实 企 者应 率 ＿ 垂范 ， 极推 动 ， 力提 升 我 国石油 丸 积 努 工程项 目管理 的成本 控制 能力
浅析石油工程项目管理
浅析石油工程项目管理摘要石油工程项目复杂性高、规模与投资较大，在整个项目过程中必须对石油项目进行科学的项目管理，才能够使其创造更多的经济利益。
关键词石油；石油工程；项目管理；经济利益0 引言项目的基本含义指在规定的时间内，利用既有的资源，完成、落实一项计划或者是任务。
从这个基本的定义可以得出，项目有三要素，它们分别是时间、成本、质量。
项目管理其实就是对时间、成本、质量的控制管理，好的项目管理者也会注重在项目落实过程中存在的风险，并对这些风险进行规避，其实项目管理的过程就是在这三大要素之间找到一个力的平衡点。
石油工程大体分为好几个阶段：勘测阶段、开采阶段、炼制阶段、成品阶段，每个阶段都涉及到项目管理，所以整个石油工程项目管理应该是一个三维演绎的过程，只有在每一个阶段控制好项目的三大要素，规避项目实施过程中的风险管理，才能使项目顺利的完成。
1 石油工程中的项目管理石油项目是国家财政收入的一大支柱，随着科学技术的发展，尤其是项目管理科学的进步，经过石油企业多年的探索、学习、改进，我国的石油企业已经寻找到了符合自身的企业体系组织结构，这种结构是企业金字塔结构、企业矩阵结构的组合，首先决策层在金字塔德最上层，管理层在金字塔的中间（中间层是一个矩阵结构），实施层在金字塔的最底层。
实践证明，这种组织结构符合中国现阶段国情。
项目管理的控制任务就落在了中间层，只有中间层做好项目管理控制工作（对项目三要素的把握），才能使石油工程项目不但在各实施阶段顺利进行，而且还能带来一定的经济效益。
1）石油项目成本管理项目经理是石油工程项目的直接负责人，他对项目的成败负有很大的责任。
项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理。
他应该从以下几个方面去控制项目的成本：项目经理要有“科学是第一生产力”的意识，造成项目成本过高的一项原因是项目周期长，如果利用有限的人力、财力，在小于项目预定开发周期内完成项目，这样就能够极大的降低成本。
加油站工程项目管理资料PPT(29张)
2、项目资料组成
1）、工程质量控制资料核查记录
1.图纸会审、设计变更、洽商记录
2.工程定位测量、放线记录 3.原材料出厂合格证、进场（检）试验报告 (表C2-3-1至C2-3-
24) 4.施工试验报告及见证检测报告 （C2-4-1至C2-4-20） 5.隐蔽工程验收记录（C2-5） 6.施工记录 （C2-6-1至C2-6-13） 7.预制构件、门窗合格证汇总表 8.地基、基础、主体结构检验及抽样检测资料 9.工程质量事故调查处理资料 10.分部（子分部）工程质量验收记录 11.分项工程质量验收记录
原材料、配件、设备进场验收
原材料进场后由施工单位检查材料、配件质 量证明文件及其规格、品种、外观及设备完 好与否和设备鉴定证书。合格后，报监理工 程师审查，需要做实验验证的，由现场监理 工程师监督见证取样并填写检验委托书，由 实验员送实验室检验，试验合格后由施工单 位填写原材料、配件、设备报审表，报监理 工程师审查合格后签字确认。不合格的退场 处理。
加油站项目管理资料 2010年4月15日
目录
1、编制依据 2、项目资料组成 3、材料报验程序 3、检验批报验程序 5、分项工程报验程序 6、分部工程报验程序
1、编制依据
A、《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB503002001） B、《建筑工程技术资料管理规程》（DB13(J)35----2002）
隐蔽工程项目要求
1 隐蔽工程验收记录是指下道工序所遮盖的重要部位或项目，在隐蔽 前必须按照质量验收规范进行的隐蔽检查记录。 2 本工序操作完毕，将被下道工序所掩盖、包裹而无从检查的分项工 程均需进行隐蔽验收。 3 隐蔽工程验收由项目负责人在验收前三天以书面形式向监理（建设） 单位提出申请。申请书上应注明该验收工程的名称、部位、数量以及 验收时间。 4 隐蔽工程验收记录应按专业、分层、分段、分部位进行填写。内容 包括：位置、标高、材质、品种、规格、数量、焊接接头、防腐、管 盒固定、管口处理等。需附图时在备注栏内附图。 5 隐蔽工程验收时，施工单位必须附有关分项工程质量验收及测试资 料，在备查。参加验收单位应签字盖章。 6 隐蔽工程验收方法及内容按工程质量验收规范规定。 7 需要进行处理的，处理后必须进行复验，并且办理复验手续，填写 复验日期，并做出复验结论。 8 隐蔽工程项目中的主要有关测试资料，包括原材料试（化）验单、 质量验收记录、出厂合格证等可填写在备注栏内。
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
石油工程 项目管理制度
石油工程项目管理制度一、项目名称石油工程项目管理制度二、编制目的为了规范和规范石油工程项目的管理流程，提高项目管理效率和成果，促进项目快速且高效地完成，特编制本项目管理制度。
三、适用范围本项目管理制度适用于所有与石油工程相关的项目，包括勘探、开发、生产、采购、建设等各个环节。
四、项目管理组织架构1. 项目总监：负责项目整体规划、组织实施、资源分配等工作。
2. 项目经理：负责项目的具体落实、进度控制、风险管理等具体工作。
3. 项目团队：由技术人员、管理人员、外部合作单位等组成，负责各自岗位的工作。
五、项目管理流程1. 项目立项：确定项目目标、范围、预算、时间表等，明确项目的基本要求。
2. 项目规划：编制项目实施计划，包括工作分解结构、资源配置、风险评估等。
3. 项目实施：按照项目计划的要求，有序地开展项目工作，并及时调整和处理问题。
4. 项目监控：定期对项目进度、费用、质量等进行监控和评估，做好风险管理和问题处理。
5. 项目收尾：项目结束后进行总结分析，提炼经验教训，形成项目成果报告。
六、项目管理工具1. 项目管理软件：如Microsoft Project、Primavera等，用于制定项目计划和跟踪进度。
2. 会议管理：定期召开项目会议，及时沟通、协调项目进展，解决问题。
3. 沟通工具：如邮件、电话、即时通讯等，用于项目团队之间及与外部合作单位之间的沟通。
4. 问题记录工具：用于记录项目中的问题和解决方案，形成问题库，避免重复犯错。
七、项目管理要点1. 制定明确的项目目标和计划，做好前期的规划工作。
2. 有效的资源管理，合理安排项目团队的工作和资源分配。
3. 定期开展项目评估和风险管理，及时处理和解决问题。
4.加强项目团队之间的沟通和协作，保持团队的稳定性和团结一致性。
5. 严格执行项目管理制度，确保项目按时、按质、按量完成。
八、项目管理的挑战和对策1.资源管理：加强资源统筹和协调，优化资源配置，提高资源利用率。
石油化工项目EPC工程总承包项目管理培训PPT课件
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）
精选ppt课件2021
5
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（偏差、纠正）
启动过程 （招标、委托）
精选ppt课件2021
收尾过程 （检验、接收）
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1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
12）合同管理工程师；
6）开车经理；
13） IT 工程师；
7）质量经理；
14）项目秘书等。
精选ppt课件2021
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3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理
计划。
（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。
石化工程建设项目设计管理概要(PPT 92张)
一、概述
（二）石化工程建设的阶段划分
通过我国近十几年来大型化、基地化、一体化的 大量的石化工程项目建设的实践，专家们总结提出了 石化工程项目建设的五个阶段和55个主要子过程。
（摘自王基铭、袁晴棠院士等《石油化工工程建设项 目管理机理研究》）
一、概述
石化工程建设项目的阶段划分： 1.前期工作阶段（包括13个子过程） 2.项目定义阶段（包括16个子过程） 3.项目实施阶段（包括12个子过程）
4.试运行与竣工验收阶段（包括12个子过程）
5.后评价阶段（包括2个子过程）
一、概述
（三）工程设计与项目设计管理
1、工程设计定义 国务院《建设工程勘察设计管理条例》第二条， “本条例所称建设工程设计，是指根据建设工程的要 求，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条 件进行综合分析、论证，编制建设工程设计文件的活 动”。
二、设计管理遵循的法律法规制度摘选
（二）中国石化相关管理制度、规定： 1、原则类制度：
《中国石化固定资产投资项目实施管理规定》 （中国石化建〔2012〕69号）
《中国石化危险与可操作性分析实施管理规定（试行）》 （中国石化安〔2013〕 258号）
二、设计管理遵循的法律法规制度摘选
2、实施类与执行类制度：
二、设计管理遵循的法律法规制度摘选
装置详细工程设计内容规定（SHSG-053）
包括十七章，核心涉及：生产装置的工程技术优化 与实施、协调设计各专业设计界面、确定工程设备材 料技术规格、编制设计工程说明、绘制工程施工图、 编制详细工程设计概算或施工图预算。详细工程设计 依据批准的基础工程设计和设计基础资料开展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、设计管理遵循的法律法规制度摘选