《控制职能管理培训》PPT课件
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主管管理实战技能训练课件PPT课件( 53页)
活在远景里
一定要有超越别人的想法与行动。 对企业有献身精神。对公司的长期目标 要深信不疑，耐心地等待目标的实现。
- 29 -
提示
新时代的主管处于各种不同类型的组织内，因此 可以根据实际情况采取不同的组合方式运用这些 技能。当然你在学习这些技能时必须记住：单靠 某一种技能是不能奏效的，因为每一种技能都是 与其他技能紧密结合、相辅相成的。
要点
敢于授权。 用最合适的人，并不一定是最优秀的人。 培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能 。
设法让部属之间建立一种共识。 培养部属的责任心和使命感，有了责任心和使 命感，部属才有勇于做事的抱负与当家做主的 感觉。
事先制定考核准则。 重点管理，定期评估。评估的标准要明确、具 体，尽可能量化。 控制的目的就是要时时刻刻对其部属实施机会 教育，吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。
- 26 -
主管应具备的核心技能
目标管理力
部属指导力
核心 技能
主动沟通力
团队领导力
- 27 -
能力 洞察力 远视力
集中力
定义 提出正确的问题 开拓未来
集中执行
内容
从各个角度看问题，能够抓住问题的核 心。既见树木，又见森林。
利用宝贵的资源，提出有效的解决方案。
综合事实、数字、希望、梦想、危险，以 及机会而创造出的未来世界。
2、控制要素
– 可衡量性或可控制性——标准问题 – 度量特征的手段——尺度问题 – 比较评价的手段——结果与标准的比较 – 调整特征的手段——增加与减少
- 15 -
控制职能（四）
3、控制的必要条件 （1）非个人的方法
– 必须有明确的标准 – 必须能够得到偏差的信息 – 必须有困难采取措施纠正偏差
管理知识-企业管理培训课件(PPT123页)
2019/4/24 16
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
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管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
管理学ppt课件
要点二
管理的特点
管理具有普遍性、目的性、协调性和科学性等特点。其中 ，普遍性体现在无论是企业、政府机关还是其他组织，都 需要进行管理；目的性是指管理旨在实现组织的目标和任 务；协调性是管理的重要手段，通过协调人力、物力、财 力等资源，实现资源的有效配置；科学性是指管理是一门 科学，有其自身的理论体系和实践方法。
管理学的发展历程
01
管理学的起源
02
现代管理学的形成
03
管理学的发展趋势
管理学起源于19世纪末20世纪初的美 国，其早期代表人物包括弗雷德里克· 泰勒、亨利·甘特和马克斯·韦伯等人。
随着第二次世界大战后世界经济的快 速发展，管理学逐渐发展成为一门独 立的学科，其代表人物包括彼得·德鲁 克、迈克尔·波特、杰克·韦尔奇等人。
4. 清晰表达：用简洁明了的语言表达自己的观点和需求 ，避免使用复杂的词汇或过于专业的术语。
团队建设
总结词：团队凝聚力
1. 设定共同目标：明确团队的共同目标，使团队成员能 够了解并认同团队的目标和价值。
3. 加强团队沟通：建立有效的沟通渠道，鼓励团队成员 之间的交流和合作，促进信息共享和知识传播。
企业再造的实践与案 例
通过实际案例分析，阐述企业在 企业再造方面的成功与失败，以 及如何应对企业再造中的风险与 挑战。
06
管理学案例分析
案例一：谷歌公司的创新管理
总结词：谷歌公司作为全球知名的科技巨头，其创新管 理能力是值得学习和借鉴的。
1. 鼓励员工创新：谷歌公司鼓励员工在工作中发挥创造 力，提出新的想法和解决方案。公司认为，员工的创新 思维是公司持续发展的关键。
。
04
绩效管理
总结词：全面绩效评估
详细描述
《行政管理人员培训课件》
1 劳动法
了解劳动法是行政管理人员 确保组织遵守法律法规的重 要一环。
2 隐私保护
行政管理人员必须遵守相关 隐私法律，保护员工和组织 的信息安全。
3 反腐败
行政管理人员应遵守反腐败法规，确保组织的廉洁运营。
行政管理的组织结构和职能
组织结构
了解组织结构可以帮助行政管理人员理解各部 门之间的职责和关系。
3 要素
行政管理的要素包括计划、组织、指导、控制和协调。
行政管理人员角色及职责
角色
行政管理人员在组织中担 任领导者、协调者和决策 者的角色。
职责
行政管理人员的职责包括 执行组织的政策、协调部 门间的合作以及解决日常 运营中的问题。
技能
行政管理人员需要具备良 好的沟通、组织和决策能 力。
行政管理法律法规
沟通技巧
学习良好的沟通技巧，有效传达信息和解决沟 通障碍。
行政管理的决策和问题解决
行政管理人员需要具备明智的决策和解决问题的能力，以应对日常工作中的 挑战。
1 分析决策
通过分析数据和情况，做出 明智的决策。
2 解决问题
运用问题解决方法，有效地 解决日常工作中遇到的问题。
3 风险评估
评估决策和解决方案的风险，减少潜在的负面影响。
行政管理人员培训课件
欢迎参加《行政管理人员培训课件》！本课程将帮助您了解行政管理的概述 以及行政管理人员的角色和职责，为您提供必要的法律法规知识和工具技术， 以及领导力和沟通技巧。
行政管理概述
1 定义
行政管理是组织内部管理和 协调各种资源的过程，旨在 实现组织的目标。
2 重要性
行政管理对于组织的高效运 转和可持续发展至关重要。
行政管理的工具与技术
管理能力培训PPT课件
团队建设
建立高效协作的团队，提高团 队凝聚力和执行力。
沟通协调
及时、准确地进行信息传递和 协调各方面的关系。
冲突解决
有效处理团队内部或组织间的 矛盾和冲突。
领导与沟通能力
激励与引导
激发团队成员的积极性和创造力，引导他们 向目标努力。
有效沟通
采用适当的沟通方式和技巧，确保信息的准 确传达。
影响力
通过个人魅力和专业能力，影响和说服他人 。
管理案例分享
成功的管理案例分析
案例选择
选择具有代表性的成功管理案例，如企业、 组织或项目的管理实践。
管理策略与手段
分析案例中采取的管理策略和手段，如战略 规划、组织结构、人力资源管理等。
案例背景
介绍案例的背景信息，包括组织环境、目标 、资源等。
成功因素总结
总结导致管理成功的关键因素，如领导力、 团队协作、创新等。
管理实践与应用
项目管理
01
02
03
项目管理原则
遵循项目生命周期，确保 项目从启动、规划、执行 、监控到收尾各阶段顺利 进行。
项目管理工具
掌握项目管理软件，如
Microsoft
Project、
Trello等，提高项目管理
的效率和准确性。
风险管理
识别项目潜在风险，制定 风险应对计划，降低风险 对项目的影响。
02
03
04
制定目标
明确组织或团队的目标，并根 据目标制定具体的计划。
预测与决策
对未来可能发生的情况进行预 测，并作出及时、有效的决策
。
优先级排序
根据目标和紧急程度，合理安 排任务的优先级。
风险管理
识别潜在的风险，并制定相应 的应对措施。
建立高效协作的团队，提高团 队凝聚力和执行力。
沟通协调
及时、准确地进行信息传递和 协调各方面的关系。
冲突解决
有效处理团队内部或组织间的 矛盾和冲突。
领导与沟通能力
激励与引导
激发团队成员的积极性和创造力，引导他们 向目标努力。
有效沟通
采用适当的沟通方式和技巧，确保信息的准 确传达。
影响力
通过个人魅力和专业能力，影响和说服他人 。
管理案例分享
成功的管理案例分析
案例选择
选择具有代表性的成功管理案例，如企业、 组织或项目的管理实践。
管理策略与手段
分析案例中采取的管理策略和手段，如战略 规划、组织结构、人力资源管理等。
案例背景
介绍案例的背景信息，包括组织环境、目标 、资源等。
成功因素总结
总结导致管理成功的关键因素，如领导力、 团队协作、创新等。
管理实践与应用
项目管理
01
02
03
项目管理原则
遵循项目生命周期，确保 项目从启动、规划、执行 、监控到收尾各阶段顺利 进行。
项目管理工具
掌握项目管理软件，如
Microsoft
Project、
Trello等，提高项目管理
的效率和准确性。
风险管理
识别项目潜在风险，制定 风险应对计划，降低风险 对项目的影响。
02
03
04
制定目标
明确组织或团队的目标，并根 据目标制定具体的计划。
预测与决策
对未来可能发生的情况进行预 测，并作出及时、有效的决策
。
优先级排序
根据目标和紧急程度，合理安 排任务的优先级。
风险管理
识别潜在的风险，并制定相应 的应对措施。
科室质控员培训质控部分ppt课件
李永刚
质控简报汇总 分析、绩效对接 医技质控
赵瑞萍
临床质控
汇总、反馈问题 培训、技能考核 集团及合作医院 领导交办其他工作
目前改进记录本》
质控简报； 《职能部门管理考核方案》
全院质 控方面
满意度评价体系（五部分） 不良事件管理
职能部 门管理
质控中心六抓手
不良事件调查与分析贯穿始终
针对科室—
综合目标 质控本
抓 问
针对服务 —
满意度调查
针对行政—
职能考核方案
手 题
针对患者 —
出院随访
三、职能部门及质控中心月度工作
11
质控中心月度工作时限说明
5-15号
抽查各科室质控学习情况
15-25号
抽查科室质控，反馈问题 对各部门反馈问题进行追踪评价 发放满意度调查问卷，反馈问题
质控办
25 号
汇总科室综合目标情况 汇总职能部门履职情况
不定期
抽查各部门培训计划落实情况 召开会议、培训、整改
12
不良事件调查与分析贯穿始终
纪律时限问题
请各部门、科室严格 遵循月度工作安排， 及时做好相应工作， 为我院质量控制与质 量安全的稳步提高做 出应有的贡献！
13
四、质控员工作强调说明 见附件材料
14
15
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
戴明环—JCI推崇、国内评审推广
浙江大学邵逸夫医院 浙江大学附属二院
边总结，边提高
边计划，边提高
P
A
D
边执行，边提高
C
边检查，边提高
山东大学附属二院
济宁第一人民医院
控制计划培训教材ppt课件
零件/ 过程编号 15) 过程名称/ 操作描述 16) 特 生产设备 17) 编号 18) 产 19) 品 性 过 程 20) 特殊特性 分类 21)
顾客工程批准/日期(如需要) 填入用于监控指定产品或过程参数的 12) 方法，可以使用统计过程控制、检验、 顾客质量批准 /日期(如需要) 防错（自动 /非自动）和取样计划等。 13) 其它批准/日期(如需要) 14) 法 控制方法 25) 反应计划 26)
21
（3、首页）
□1)
控 制 计 划
第 页 共 日期(修订) 11) 12) 顾客质量批准/日期(如需要) 13) 其它批准/日期(如需要) 14) 方 过 程 20) 特殊特性 分类 21) 产品/过程 规范/公差 22) 评价/ 测量技术 23) 样 本 24) 法 控制方法 如必要，顾客工程 25) 容量 频率 人员进行批准。 反应计划 26) 页 □ 2) 量产 填入首次编制控制计划的日期。 主要联系人/电话 核心小组 7) 日期(编制) 10) 8) 顾客工程批准/日期(如需要)
样件 □
试生产
控制计划编号 零件号/最新更改水平
3) 填入最近修订控制计划的日期。控制计划不能划改，控制 零件名称/描述 计划更改以换页/供方 换版形式，且原来的控制计划要保存。 /工厂批准/日期 9) 4) 供方/工厂 5) 零件/ 过程编号 15) 过程名称/ 操作描述 16) 生产设备 17) 供方代码 6) 其它批准/日期(如需要) 特 编号 18) 产 19) 品 性 14)
控制计划必须：
－ 列出用于制造过程控制的控制方法 － 包括对由顾客和组织共同确定的特殊特性(见7.3.2.3)的控制进行的 监测方法， － 如果有，包括顾客要求的信息，和 － 当过程变得不稳定或从统计的角度不具备统计能力时启动规定的反 应计划(见8.2.3.1)。 当任何影响产品、制造过程、测量、物流、供应来源或FMEA的更改发生 时，必须重新评审核更新控制计划（见7.1.4）。 注：评审或更新后的控制计划顾客可能要求批准。
顾客工程批准/日期(如需要) 填入用于监控指定产品或过程参数的 12) 方法，可以使用统计过程控制、检验、 顾客质量批准 /日期(如需要) 防错（自动 /非自动）和取样计划等。 13) 其它批准/日期(如需要) 14) 法 控制方法 25) 反应计划 26)
21
（3、首页）
□1)
控 制 计 划
第 页 共 日期(修订) 11) 12) 顾客质量批准/日期(如需要) 13) 其它批准/日期(如需要) 14) 方 过 程 20) 特殊特性 分类 21) 产品/过程 规范/公差 22) 评价/ 测量技术 23) 样 本 24) 法 控制方法 如必要，顾客工程 25) 容量 频率 人员进行批准。 反应计划 26) 页 □ 2) 量产 填入首次编制控制计划的日期。 主要联系人/电话 核心小组 7) 日期(编制) 10) 8) 顾客工程批准/日期(如需要)
样件 □
试生产
控制计划编号 零件号/最新更改水平
3) 填入最近修订控制计划的日期。控制计划不能划改，控制 零件名称/描述 计划更改以换页/供方 换版形式，且原来的控制计划要保存。 /工厂批准/日期 9) 4) 供方/工厂 5) 零件/ 过程编号 15) 过程名称/ 操作描述 16) 生产设备 17) 供方代码 6) 其它批准/日期(如需要) 特 编号 18) 产 19) 品 性 14)
控制计划必须：
－ 列出用于制造过程控制的控制方法 － 包括对由顾客和组织共同确定的特殊特性(见7.3.2.3)的控制进行的 监测方法， － 如果有，包括顾客要求的信息，和 － 当过程变得不稳定或从统计的角度不具备统计能力时启动规定的反 应计划(见8.2.3.1)。 当任何影响产品、制造过程、测量、物流、供应来源或FMEA的更改发生 时，必须重新评审核更新控制计划（见7.1.4）。 注：评审或更新后的控制计划顾客可能要求批准。
管理培训课件PPT
团队沟通
01
02
03
有效沟通技巧
掌握倾听、表达、反馈等 沟通技巧，提高沟通效率 和效果。
沟通渠道与方式
建立多种沟通渠道，如面 对面、电话、邮件等，确 保信息传递准确及时。
沟通障碍与解决
识别并解决沟通障碍，如 信息不对称、误解等，促 进团队成员间的理解和合 作。
团队激励与领导力
激励方法
了解不同激励方式的效果 ，如物质奖励、晋升机会 、工作挑战等，激发团队 成员的积极性和创造力。
领导力素质
培养领导者的影响力、决 策力、执行力等素质，发 挥领导在团队中的引领作 用。
授权与信任
合理授权，信任团队成员 ，激发其主动性和责任感 。
解决团队冲突
冲突识别与分类
及时发现和判断冲突的性质和程 度，将其分为建设性冲突和破坏
性冲突。
冲突解决策略
采取合适的策略解决冲突，如沟通 协调、妥协、第三方调解等。
制定实施计划
根据选定的战略方案，制定具体的实施计划，包 括资源配置、组织调整、流程优化等。
监控与调整
在战略实施过程中，对战略执行情况进行监控， 及时发现和解决实施过程中的问题，并根据实际 情况对战略进行调整。
评估与反馈
定期对战略实施效果进行评估，总结经验教训， 为未来的战略管理提供参考和借鉴。
2023
确定战略目标
根据企业愿景和使命，制定具体的、可衡量的、可实现的、相关 性强和时限明确的战略目标。
制定战略方案
根据不同的战略目标，设计多种战略方案，包括增长型战略、稳 定型战略和收缩型战略等。
评估战略方案
对各种战略方案进行风险评估和可行性分析，选择最适合企业发 展的战略方案。
战略实施与监控
内部控制制度培训PPT
如何程序与效率之间的矛盾（ 如何程序与效率之间的矛盾（续）
我们应当向程序要效率， 我们应当向程序要效率，而不是牺牲程序来获得效 率： 尽可能早地将各专业职能部门介入具体项目投资决 策的前期调研工作 尽可能缩短各专业部门的信息收集、整理、汇总及 归纳分析的反应时间，将投资与融资决策的流程“ 工业化”
真正拥有竞争 情报系统 在建 % 17％ ％ <10% 已建 11％ ％ 世界范围网络 9％ ％ 情报人员不足 7％ ％
内控系统的整体架构
监督
整个内部控制的执行过程必须被监督 确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应 应建立检查和报告体制 监督是谁的职责? 监督是谁的职责
• 管理层应对内控执行情况进行持续监督 • 内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估 内部审计部门应进行定期、 • 借助独立的第三方进行定期、不定期的评估 借助独立的第三方进行定期、
内部控制制度培训
主要内容
一、走进内部控制－基本概念阐述 走进内部控制－ 二、投资与融资控制 三、管理控制及其他重要控制 四、内部控制的实施 五、内部控制制度的维护与更新 六、问题与讨论
第一部分 走进内部控制
--基本概念阐述 --基本概念阐述
经营回报与风险
公司管理层
经营回报
什么是风险？ 什么是风险？
环 境 变 化 后 的 管 理 控制活动 风险 控制目标 企业目标 评 估 和 更 新
控制活动
企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策 及程序，并予以执行。 及程序，并予以执行。 通常可以按业务分别进行制定。 通常可以按业务分别进行制定。
内控系统的整体架构
资讯与沟通
贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通 系统 这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、 这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理 和控制企业营运时必须的资讯， 和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯 信息系统：内部、 信息系统：内部、外部 沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律 沟通：使员工知悉其在业务经营、 遵循方面的责任
商业银行内部控制与合规风险管理PPT培训课件讲义
监事会
风险管理机制
治理层（董事会）
风险/审计委员会
信贷风险委员会 市场风险委员会 资产负债管理委员会 管 理 层
高级管理层 （各管理层委员会）
独立的监督机构
业务单元 零 售 银 行 企 业 银 行
业务
（风险管理部）
资 金 部
风险管理 财务控制 运营
控制 制约与平衡 独立审核 业务运作层 （业务单元）
• 10项重要原则 • 50个小项
38
原则
1
标题
主要内容
监管银行的合规风险管理；核准银 董事会在合规管理 行合规政策；评价银行合规管理有 方面的职责 效性等
2
高级管理层在合规 负责银行合规风险的有效管理 管理方面的职责 同上
制定和传达银行合规政策并确保其 得以遵守；向董事会报告银行合规 风险
3
4 5
同上 独立性
负责组建一个常设和有效的银行内 部合规管理部门。
确保银行合规管理部门的独立地位
续上 表 原则
6 7 8
标题
资源 合规管理 部门职责 与内部审 计的关系 跨境问题
主要内容
银行合规管理部门应当配备能有效履行 职责的资源。 协助高级管理层有效管理银行面临的合 规风险等。 合规管理部门的工作范围和广度应受到 内部审计部门的定期复查。 银行应该遵守所有开展业务所在国家或 地区的适用法律和监管规定，合规管理 部门的组织方式和结构及其职责应符合 当地的法律和监管要求。 合规管理部门工作外包必须受到合规负 责人的适当监督。
23
二、商业银行内部控制的定义、 目标、原则和要素
（四）内部控制Байду номын сангаас素
• 内部控制的环境
• 风险识别与评估 • 内部控制措施
财务公司的风险控制培训课件PPT课件ppt59页
第四部分 风险管理的目标与原则
前瞻主动：风险管理部门及业务部门相互协作，前瞻性的开展风险研究及管理工作，主动识别、选择和承担风险，完善管控措施，确保风险可控。 充分了解：“了解你的客户”、“了解你的业务”，特别是新产品、新业务，确保风险边界可计量、风险可承受。 协调统一：执行统一的风险偏好和风险管理战略，确保风险管理目标与业务发展目标协调一致。 差异可控：在统一的风险偏好和风险管理战略下，根据外部市场环境和自身风险管理水平的不同，实施适度差异、风险可控的风险管理，提升风险管理的灵活性和针对性
第五部分 风险管理架构和职能分工
风险管理组织架构
董事会
风险管理委员会
公司管理层
信用风险、操作风险、市场风险
风险管理部
综合管理部
计划财务部
声誉风险
流动性风险、战略风险
第五部分 风险管理架构和职能分工
风险管理职能分工 董事会 董事会是公司风险管理最高决策机构，对风险管理的有效性向股东会负责。负责审定公司总体风险管理战略、风险偏好等，审批或授权审批公司风险管理和内部控制政策及相关制度，并监督管理层贯彻落实。
第二部分 风险管理与运营机制
（三）操作风险 员工流失率、业务差错率、资金损失、重大系统故障次数、应用系统可用率等。 （四）流动性风险 存贷比、流动性比例、备付金比率、流动性覆盖率（LCR）等。 （五）战略风险 风险收益水平（损失均值/期望净收益）。 （六）声誉风险 避免出现媒体持续的负面报道和公众广泛的负面评价；降低监管机构对于金融机构的批评及监管机构要求整改发生的可能性及相应的影响等。
管理层 管理层是日常经营管理的最高决策层。负责实施董事会设定的公司整体风险战略及风险偏好，审批具体的风险管理政策、程序，建立和完善各类风险管理体系，指导和监督各业务部门执行，维护公司内部控制体系的总体运行。 管理层负责承担并监控业务经营中产生的所有风险。
前瞻主动：风险管理部门及业务部门相互协作，前瞻性的开展风险研究及管理工作，主动识别、选择和承担风险，完善管控措施，确保风险可控。 充分了解：“了解你的客户”、“了解你的业务”，特别是新产品、新业务，确保风险边界可计量、风险可承受。 协调统一：执行统一的风险偏好和风险管理战略，确保风险管理目标与业务发展目标协调一致。 差异可控：在统一的风险偏好和风险管理战略下，根据外部市场环境和自身风险管理水平的不同，实施适度差异、风险可控的风险管理，提升风险管理的灵活性和针对性
第五部分 风险管理架构和职能分工
风险管理组织架构
董事会
风险管理委员会
公司管理层
信用风险、操作风险、市场风险
风险管理部
综合管理部
计划财务部
声誉风险
流动性风险、战略风险
第五部分 风险管理架构和职能分工
风险管理职能分工 董事会 董事会是公司风险管理最高决策机构，对风险管理的有效性向股东会负责。负责审定公司总体风险管理战略、风险偏好等，审批或授权审批公司风险管理和内部控制政策及相关制度，并监督管理层贯彻落实。
第二部分 风险管理与运营机制
（三）操作风险 员工流失率、业务差错率、资金损失、重大系统故障次数、应用系统可用率等。 （四）流动性风险 存贷比、流动性比例、备付金比率、流动性覆盖率（LCR）等。 （五）战略风险 风险收益水平（损失均值/期望净收益）。 （六）声誉风险 避免出现媒体持续的负面报道和公众广泛的负面评价；降低监管机构对于金融机构的批评及监管机构要求整改发生的可能性及相应的影响等。
管理层 管理层是日常经营管理的最高决策层。负责实施董事会设定的公司整体风险战略及风险偏好，审批具体的风险管理政策、程序，建立和完善各类风险管理体系，指导和监督各业务部门执行，维护公司内部控制体系的总体运行。 管理层负责承担并监控业务经营中产生的所有风险。
护理安全管理与质量控制ppt课件
▲观念转变 情绪管理
★满足病人需要，解决患者存在的实际问题放在首位。 ★观念转变 情绪管理护士情绪疏导，避免工作失误。
▲加强护患沟通
★把语言沟通作为护士形象教育重要内容。 ★日常工作中注意与患者及家属的交流，耐心答疑。
★沟通是增加满意度的重要渠道，是减少纠纷和投诉关键因素。
.
17
质量控制 宗旨
建立护理质量以管理理念为指导 用指标数据监控护理质量 建立护理质量标准内容
是先进的系统管理思想，建立有效管理体制. 目的是使病人及其家属满意。 效果必然是降低成本，减少浪费。
.
7
安全有效管理
规章制度
质量管理关键环节
要素质量管理
环境结构安全合理 仪器设备药品物资
护理人员的量、质
（技能和临床经验）
.
8
• 建立安全管理机构 充分发挥管理职能
• 制定安全考核标准 质量标准交给护士 做什么？怎么做？
护理安全是医院生存和发展的基础，是护理质量高低的重
要标志，也是防范和减少护理差错重要环节。
.
4
2护理质量
是指:护理工作为病人提供护理技术和生 活服务的效果的程度。
是一个立体纬度，而不是平面纬度 护理工作内部的规定性和属性
JCI评估标准： 高标准： 外在、 客观、通用 重视系统 不是个人 以病人为中心：重预见性 不是反应性 适应文化的发展：对质量文化的促进 以流程促进持续改进 再评估
体现分级护理的科学、人性化、服务
.
27
特级 护理
给予
一级 护理
给予、帮助
二级 护理
帮助、协助
三级 护理
协助、指导
.
护理行为
28
主导思想
PMC知识培训课件(PPT 50张)
PMC知识培训
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
岗位职责培训ppt课件
位
总经理
归属 所属部门
类型 内部或外
部
内部
方式 面谈、电话 、联络函、 网络即时通
讯等等
面谈、电话
关联工作内容 接触的目的
经营管理方面 的工作汇报与 请示，资源申 请、协商沟通
频率 无固定时间频 繁接触、固定 周期接触、偶
尔接触
月度，不定期
市工商局 市工商局 外部 副局长
面谈
经营业务事项 的许可审批、 管理沟通
直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作； 最基层的工作人员也应该列出10条左右。 工作标准： 和工作职责相关内容结合，根据实际情况及考核标准填写。 该岗位的权限： 说明该职位需要做哪些决定，将产生如何影响。 该岗位的工作协作关系： 说明该职位需要做哪些外部协调，哪些内部沟通。 该岗位的任职资格： 包括教育水平、专业程度、培训经验、知识技能、个人素质等等。
工作权限
应负责任
关键绩效（KPI）
.
9
一、岗位基本信息 岗位名称
所在部门
直接上级 岗位设置目
的 二、岗位主要职责
重要性 1
工作职责（按重要程度排序）
岗位代 码
岗位职 级
直接下 级
工 作 标 准（详细描述）
2
….
三、工作协作关系： 内部协调关系： 外部协调关系： 四、岗位权限 决策权限： 审核权限： 监督权限： 建议权限： 五、岗位任职资格
填写时需列举下属岗位名称。
.
12
2、岗位使命/目的
问题
解释
备注
什么是部 门/岗位使 命
准确地说明该部门－岗位存在的意义及它对整个企业成功的独特 贡献
概括地讲就是完成若干项工作后，所能体现出的一个最终结果
总经理
归属 所属部门
类型 内部或外
部
内部
方式 面谈、电话 、联络函、 网络即时通
讯等等
面谈、电话
关联工作内容 接触的目的
经营管理方面 的工作汇报与 请示，资源申 请、协商沟通
频率 无固定时间频 繁接触、固定 周期接触、偶
尔接触
月度，不定期
市工商局 市工商局 外部 副局长
面谈
经营业务事项 的许可审批、 管理沟通
直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作； 最基层的工作人员也应该列出10条左右。 工作标准： 和工作职责相关内容结合，根据实际情况及考核标准填写。 该岗位的权限： 说明该职位需要做哪些决定，将产生如何影响。 该岗位的工作协作关系： 说明该职位需要做哪些外部协调，哪些内部沟通。 该岗位的任职资格： 包括教育水平、专业程度、培训经验、知识技能、个人素质等等。
工作权限
应负责任
关键绩效（KPI）
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9
一、岗位基本信息 岗位名称
所在部门
直接上级 岗位设置目
的 二、岗位主要职责
重要性 1
工作职责（按重要程度排序）
岗位代 码
岗位职 级
直接下 级
工 作 标 准（详细描述）
2
….
三、工作协作关系： 内部协调关系： 外部协调关系： 四、岗位权限 决策权限： 审核权限： 监督权限： 建议权限： 五、岗位任职资格
填写时需列举下属岗位名称。
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2、岗位使命/目的
问题
解释
备注
什么是部 门/岗位使 命
准确地说明该部门－岗位存在的意义及它对整个企业成功的独特 贡献
概括地讲就是完成若干项工作后，所能体现出的一个最终结果
管理者的角色认知案例课件
正确面对挫折和痛苦 敢于管理、严格管理
善于管理、掌握技巧
感谢观看
MANAGEMENT TRAINING PBOGRAN 角色认知与技能提升
-企业管理PPT 模板-
管理才能训练-角色认知与技能提升
中层经理是组织的中坚力量兼有下属和领导的双重身份
作为管理者 ，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。 作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作； 中层经理不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。升任后，中层领导不再是技术顾问，也不容靠自己的能力条件独善其 身，而必须扮演领导者的角色，并且负起团队绩效的责任。
管理才能训练-角色认知与技能提升
资源
运用 目标
管理的重要内涵
管理就是通过别人的努力，来完成自己 的工作目标。这里的别人，通常就是下 属这一人力资源。运用在这里有多重内 涵。工作管理是执行力，它强调严格管 理，要求设定具体、可操作的绩效标准， 并严格按照标准不折不扣地执行。它提 升的是中层经理的执行力。
管理才能培训
MANAGEMENT TRAINING PROGRAN 角色认知与技能提升
-企业管理PPT 模板-
目录
课程基本概述及其意义 中层经理的定位及技能
管理者的层次定位及职责 管理职能和管理循环
4
5
MANAGEMEM RAINING PROGRAM
课程基本概述及其意义
角 色 认 知 与技 能 提 升
管 理才 能 训 练 - 角 色 认 知 与Байду номын сангаас技 能 提 升
启下
承担部门职责， 完成日常任务指 示，达成组织目 标，执行上司批 示。
完整版《管理学》ppt课件
目标评估与反馈
对目标完成情况进行定期评估，提供反馈并调整目标或实施计划，以 确保目标的最终实现。
全面质量管理法
定义与核心理念
全面质量管理法是一种全员参与、全过程 控制、全面提高质量的管理方法，强调预
防为主、持续改进和顾客满意。
质量控制
通过检验、测量和测试等手段，确保产品 或服务符合规定的质量标准，及时发现并
创新管理 创新的重要性、创新过程管理、创新团队建设等， 以及开放式创新、颠覆性创新等前沿理念。
03 管理职能与过程
计划职能
确定目标
制定明确、可衡量、可 实现、相关性强和时限
明确的目标。
制定战略
分析内外部环境，选择 适当的战略以实现目标。
制定计划
将战略转化为具体的行 动计划，包括时间表和
资源分配。
01
生产计划制定
根据市场需求和企业资源情况，制 定合理的生产计划。
库存管理
建立科学的库存管理制度，避免库 存积压和浪费。
03
02
生产过程组织
优化生产流程，提高生产效率和产 品质量。
设备管理
加强设备维护和保养，确保生产设 备的正常运行。
04
财务管理实践
预算管理
编制全面的财务预算，合理分配和使用企业 资金。
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
根据分析结果，制定符合企业实际情况的总体战 略、竞争战略和职能战略。
ABCD
战略分析
运用SWOT、PEST等分析工具，全面评估企业 的内外部环境及竞争态势。
战略实施与控制
通过组织结构调整、资源配置、企业文化建设等 手段，确保战略的顺利执行和及时调整。
对目标完成情况进行定期评估，提供反馈并调整目标或实施计划，以 确保目标的最终实现。
全面质量管理法
定义与核心理念
全面质量管理法是一种全员参与、全过程 控制、全面提高质量的管理方法，强调预
防为主、持续改进和顾客满意。
质量控制
通过检验、测量和测试等手段，确保产品 或服务符合规定的质量标准，及时发现并
创新管理 创新的重要性、创新过程管理、创新团队建设等， 以及开放式创新、颠覆性创新等前沿理念。
03 管理职能与过程
计划职能
确定目标
制定明确、可衡量、可 实现、相关性强和时限
明确的目标。
制定战略
分析内外部环境，选择 适当的战略以实现目标。
制定计划
将战略转化为具体的行 动计划，包括时间表和
资源分配。
01
生产计划制定
根据市场需求和企业资源情况，制 定合理的生产计划。
库存管理
建立科学的库存管理制度，避免库 存积压和浪费。
03
02
生产过程组织
优化生产流程，提高生产效率和产 品质量。
设备管理
加强设备维护和保养，确保生产设 备的正常运行。
04
财务管理实践
预算管理
编制全面的财务预算，合理分配和使用企业 资金。
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
根据分析结果，制定符合企业实际情况的总体战 略、竞争战略和职能战略。
ABCD
战略分析
运用SWOT、PEST等分析工具，全面评估企业 的内外部环境及竞争态势。
战略实施与控制
通过组织结构调整、资源配置、企业文化建设等 手段，确保战略的顺利执行和及时调整。
职能战略培训课件(PPT 43页)
• 企业人事经理的主要任务是使人员 与工作达到最佳的配合。为此，人 事经理应确保企业在适当的时间、 在适当的位置具有适当的人员供应。
一、人力资源规划
人力资源规划的目的是能够保证经常地满足企业 对各类人员的需要。通常人力规划有以下四步：
1.对未来人员的需要做出计划。 2.对未来人员的平衡做出计划。 3.对招聘、挑选或解聘做出计划。 4.对人员发展做出计划。
3.现值指数法。是说明单位投资额在未来 期内可获得的收益之现值水平。
4.内部报酬率。是根据投资方案本身的内 部报酬率来评价方案优劣的一种方法。
• 财务管理中的另一分析工具是盈亏平衡分 析，它的计算公式如下：
用产品数
总固定成本
表示的平衡点=
单位售价—单位变动成本
用货币
总固定成本
表示的平衡点=
1—（变动成本/售价）
3.追赶型战略。主要是研究竞争对手的产 品或服务，并将这些产品或服务的最优 点纳入自己所生产的产品之中。
4.混合型战略。即企业综合应用上述三种
研发（R&D）战略。 一个企业采用哪种研发（R&D）战略主
要取决于它的财力、规模、技术领先程 度的愿望、环境状况和竞争对手的情况。
返回
8.5 人力资源战略
费用 售价线 成本线
收益线
质量水平
质量水平与价格、成本、收益之间的关系 返回
8.4 研发（R&D）战略
• 生产与技术的发展，使研发（R&D）战 略的重要性不断提高，尤其是在一些技 术高度密集型企业。
• 正确的研发（R&D）战略能使技术作为 一种强有力的手段，保证企业获得并保 持竞争中的卓越地位，反之则可能导致 企业市场份额的较大损失。
• 资本预算是决定在资本资产方面投多少资 金，以及购置什么样资产的问题，即资本 预算过程集中在固定资产投资的财务和经 济方面，寻求投资机会，评价和实施选定 的投资项目。目前，对资产的经济评估主 要有：
一、人力资源规划
人力资源规划的目的是能够保证经常地满足企业 对各类人员的需要。通常人力规划有以下四步：
1.对未来人员的需要做出计划。 2.对未来人员的平衡做出计划。 3.对招聘、挑选或解聘做出计划。 4.对人员发展做出计划。
3.现值指数法。是说明单位投资额在未来 期内可获得的收益之现值水平。
4.内部报酬率。是根据投资方案本身的内 部报酬率来评价方案优劣的一种方法。
• 财务管理中的另一分析工具是盈亏平衡分 析，它的计算公式如下：
用产品数
总固定成本
表示的平衡点=
单位售价—单位变动成本
用货币
总固定成本
表示的平衡点=
1—（变动成本/售价）
3.追赶型战略。主要是研究竞争对手的产 品或服务，并将这些产品或服务的最优 点纳入自己所生产的产品之中。
4.混合型战略。即企业综合应用上述三种
研发（R&D）战略。 一个企业采用哪种研发（R&D）战略主
要取决于它的财力、规模、技术领先程 度的愿望、环境状况和竞争对手的情况。
返回
8.5 人力资源战略
费用 售价线 成本线
收益线
质量水平
质量水平与价格、成本、收益之间的关系 返回
8.4 研发（R&D）战略
• 生产与技术的发展，使研发（R&D）战 略的重要性不断提高，尤其是在一些技 术高度密集型企业。
• 正确的研发（R&D）战略能使技术作为 一种强有力的手段，保证企业获得并保 持竞争中的卓越地位，反之则可能导致 企业市场份额的较大损失。
• 资本预算是决定在资本资产方面投多少资 金，以及购置什么样资产的问题，即资本 预算过程集中在固定资产投资的财务和经 济方面，寻求投资机会，评价和实施选定 的投资项目。目前，对资产的经济评估主 要有：
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通常，所制定的控制标准应满足 以下几个方面的要求：
① 要使标准便于对各部门甚至每个 人的工作进行衡量，当出现偏差时， 能找到相应的责任单位或责任人。 ② 建立的具体标准都应该有利于组 织整体目标的实际；
精选PPT
16
③标准应与未来发展相结合，应有 利于组织的长期兴旺发达；
④标准要根据工作而定，不能根据 完成工作的人来制定； ⑤标准应是经过努力可以达到的，
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26
一、控制的基本类型
控制系统在考核输入——转换— —输出各个阶段的业绩时，按照这三 个阶段对控制工作进行分类，形成3 种基本的控制类型：
1.输入阶段的预先控制； 2.转换阶段的过程控制； 3.输出阶段的事后控制 。
精选P过程
输出
预先控制
问题发生前，预 测/预计问题
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21
四、采取纠正措施
一般认为，造成实际工作 结果出现偏差的原因可以归纳 为以下几类。
计划操作原因，是指计划执行 者自身的原因造成偏差；
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外部环境发生重大变化原因；
计划不合理原因，是指计划制定时 不切合实际，标准基于错误的假设 和预测制定的而难于达到。
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23
对应使得控制标准出现如下三 种情况问题：
2.调节作用，在计划的执行过程中， 对原计划进行修改，并调整整个 管理过程。
精选PPT
3
二、控制的目的
在现代的管理活动中，控制 工作要达到2个方面的目的： 1、解决“急症问题”; 2、解决“慢性病症”.
精选PPT
4
三、控制与计划
从计划职能有效实施的角度来说：
• 控制是指监视各项活动以保证它们 按计划进行并纠正各种重要偏差的过
精选PPT
6
四、控制和组织
当管理人员做出如何影响下属行为和 业绩的决定时，就构成了组织结构的第二 层基础：组织控制。控制的一个主要来源 是文化。
组织控制的目的是给管理者提供一个
能够激励下属朝着实现组织目标方向努力
的手段，并给管理者提供有关组织及其成
员如何适当完成任务的具体反馈。
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7
从组织控制的角度来说：控制是
管理者监督和规范组织及其成员各项
活动以保证它们按计划进行，并纠正
各种重要偏差，使他们有效地从事实
现组织目标所需的行动的过程。管理
的控制职能，是对组织的计划、组织、
领导等管理活动及其效果进行衡量和
校正，以确保组织的目标以及为此而
拟订的计划得以实现。
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8
第二节 控制的过程
控制过程的基本工作可分 为四个阶段：
⑥标准应具有一定的弹性，当环境发 生变化时有一定的适应性，特殊情 况能够做到例外处理。
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17
二、衡量实际成效
控制过程的第二阶段是将实 际工作成绩与控制标准进行比较， 并做出客观的评价，从中发现二 者的偏差，为进一步采取有效的 控制措施提供全面准确的信息。
精选PPT
18
管理者首先要收集必要的信息，然后 开始比较衡量。
综合标准，如劳动生产率、废品率、
市场占有率、投资回收率等。
精选PPT
14
典型的标准是财务业绩四种标准： 利润率（投资收益率、销售毛利率）； 现金比率（流动比率、速动比率）； 杠杆比率（资产负债率、长期偿还比 率）； 周转率（存货周转率、平均收帐率）。
精选PPT
15
比较理想的控制标准是可考核的 标准。
控制标准有定量和定性两大 类之分。
控制标准主要是对效率、质 量、对顾客响应和创新等具有竞 争优势因素作为评估目标来制定 的。
精选PPT
13
定量的控制标准：
① 实物量标准，如企业中的产品产 量、工时定额等；
② 货币标准，如产品成本、销售收 入、应交税金、利润等；
③ 时间标准，如生产线的节拍、生
产周期、交货期、维修间隔等；④
确定控制标准；
衡量实际成效；
鉴别并分析偏差；
采取纠正措施。
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9
现场控制
输入
执行过程
输出
前馈控制
精选PPT
反馈控制
信息流向 纠正措施
10
步骤2
实际结果与标准 比较
步骤3
步骤1
建立工作 标准
计划目标任 务
衡量实际 工作
否 修改标准
工作继续 进行
步骤4
精选PPT
否 有偏差 是
是 偏差可否接受
否
标准可否接受 是
分析偏差原因
采取纠正措施
11
一、确定控制标准
所谓标准即是一种作为模式或 规范而建立起来的衡量单位或具 体尺度。
控制标准的制定是控制能否有 效实施的关键。对照标准管理人 员可以判断绩效和成果，标准是 控制的基础，离开标准实施控制 只能流于形式，对工作绩效和成 果的评估会变精选得PPT 毫无意义。 12
这时应该考虑的是衡量什么与如何衡 量这两个问题。
1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。 2.如何衡量,即通过什么渠道收集必要的 信息进行衡量。
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19
常采用四种收集信息的方式： 1. 个人观察。 2. 统计报告。 3. 口头汇报。 4. 书面报告。
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20
三、鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若没 有偏差发生，或偏差在规定的 “容限”之内，则该控制过程 只需前两个阶段即可完成。但 是如果有偏差，且超出范围， 就要采取措施加以纠正，并鉴 定出偏差的大小和方向。
程。
• 控制是依据计划检查衡量计划的执 行情况，并根据偏差，或调整行动以 保证使按计划进行；或调整计划使活 动与计划相吻合。
精选PPT
5
• 计划是控制的前提，控制则是完成 计划的保证，如果没有控制系统，没 有实际与计划的比较，就不知道计划 是否完成，计划也就毫无意义。因此 计划和控制是密不可分的。
过程控制
问题发生时，对 其进行纠正的管 理问题
① 控制标准不存在问题，环境也 没有发生大的变化，偏差是由于组 织和领导工作不力等原因造成的。
精选PPT
24
② 控制标准本身没有问题，但由于 环境发生了较大的变化，使原本适用 的标准不合时宜。
③ 控制标准本身不合理，过高或者 过低。
精选PPT
25
第三节 控制的类型
一、控制的基本类型 二、反馈控制与前馈控制 三、其它控制类型
控制职能管理培训
精选PPT
1
第十四章 控制与控 制过程
第一节 控制的概念 第二节 控制的过程 第三节 控制的类型 第四节 有效控制系统的基本原则 第五节 有效控制系统的特性
精选PPT
2
一、控制的作用
控制在管理中的作用有两方面：
1.检验作用，它检验各项工作是否按 预定计划进行，同时也检验计划 的正确性和合理性；