项目投资管理细则范文
工程投资管理制度范本
工程投资管理制度范本第一章总则第一条为规范公司工程项目投资管理行为，提高工程项目投资的科学性和合理性，根据国家相关法律、法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有涉及工程项目投资的管理活动，包括但不限于工程项目立项、预算编制、招投标管理、合同签订、资金使用及结算等环节。
第三条公司工程项目投资应坚持综合施策、风险防控、收益最大化的原则，确保公司的投资行为符合法律法规和公司的战略发展规划。
第四条公司工程项目投资应强调效益优先、风险可控、合规运作，保证投资项目的合法性、科学性和经济性。
第五条公司工程项目投资管理应加强内部沟通协调，建立健全的内部审批和监督机制，促进各部门协同合作，共同推动投资项目的顺利实施。
第二章工程项目立项管理第六条公司工程项目的立项应符合公司战略规划和市场需求，经过充分的论证和评估，确保项目目标明确、价值观可行。
第七条工程项目立项应包括项目背景、项目目标、项目内容、项目预算、项目进度计划等内容，所有立项文件需由相关部门审核并签字确认。
第八条工程项目立项需经公司领导班子会议或相关部门会议讨论通过，确保项目立项的决策程序合法合规。
第九条公司工程项目立项需制定明确的项目管理责任人，设立专门的项目管理团队，明确各成员的职责和任务。
第十条对于涉及重大投资的工程项目，必须进行可行性研究和风险评估，并形成专项报告，提交公司领导层审批。
第三章工程项目预算管理第十一条公司工程项目预算应按照国家有关规定和公司制定的预算编制细则进行编制，确保项目预算合理、可行。
第十二条工程项目预算应包括项目全过程的各项费用，包括但不限于工程建设费、设备费、管理费等，严格控制项目成本。
第十三条工程项目预算需经过严格的审核和报批程序，确保预算数据的准确性和合理性，避免盲目投资。
第十四条工程项目预算应根据实际情况进行动态调整，及时调整预算方案，以适应市场变化和项目实际情况。
第十五条工程项目预算管理人员要进行严格的预算执行监督，确保资金使用的合法合规。
项目管理实施细则范文(4篇)
项目管理实施细则范文为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。
一、项目管理指导思想推行项目管理的指导思想是。
从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。
二、项目部组织模式、机构设置和职能1、组织模式项目部实行项目经理责任制①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责；②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；③、负责处理与本项目有关的外部关系。
2、机构设置①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。
公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。
3、项目部的职能是。
做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。
三、公司对项目的考核与项目审计1、公司对项目部的考核①、公司对项目部年、季、月考核指标是。
总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。
②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。
经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。
项目投资管理规章制度细则
项目投资管理规章制度细则项目投资是指在特定的目标和资源条件下，为实现一定目标而进行的投资活动。
对于投资者和企业来说，项目投资是一项重要的决策，涉及到资金的投入和产出，需要通过科学的管理规章制度来确保投资决策的正确性和项目的可行性。
一、项目投资决策阶段项目投资决策是指通过分析和评估项目的可行性和风险，做出是否进行投资的决策。
在项目投资决策阶段，应遵循以下规章制度细则：1. 项目筛选：根据公司的战略目标和需求，对潜在项目进行筛选。
筛选的重点是项目的目标市场、技术可行性、市场需求和潜在收益等因素。
2. 项目评估：对筛选出的项目进行评估，包括市场调研、技术评估、投资风险评估等。
评估的结果将为投资决策提供基础，确保项目的可行性和投资的回报。
3. 决策分析：对评估结果进行分析，综合考虑多个因素，包括项目的潜在收益、风险和公司资金状况等。
在决策分析中，应制定严格的投资决策制度和流程，确保决策的科学性和透明度。
二、项目投资管理阶段项目投资管理是指在项目实施过程中，对项目进行全程跟踪和管理，确保项目按时按质完成，并最大限度地实现投资回报。
在项目投资管理阶段，应遵循以下规章制度细则：1. 项目计划：制定完整的项目计划，包括项目目标、预算、时间表、资源需求等。
项目计划应经过项目团队和公司管理层的审批，并进行有效的沟通和协调。
2. 项目组织：建立项目组织，明确项目的组织结构、职责和权限。
项目组织应具备足够的专业能力和经验，保证项目的顺利进行和有效管理。
3. 项目跟踪：对项目的进展进行跟踪和监控，及时发现和解决问题，并确保项目按照计划进行。
项目跟踪的重点是项目的进度、质量和成本控制，以及项目风险的识别和应对。
4. 项目报告：定期向公司管理层和投资者提交项目进展报告，包括项目的目标达成情况、项目费用支出、项目完成时间等。
项目报告应具备准确性、透明度和可比性。
三、项目投资绩效评估阶段项目投资绩效评估是指在项目完成后，对项目的投资回报进行评估和分析的过程。
项目投资管理制度细则
项目投资管理制度细则一、概述项目投资管理制度是指为规范和标准化项目投资管理行为，提高项目投资效益，降低投资风险而制定的一系列规章制度和操作指南。
本细则旨在明确项目投资的流程、责任和权限，确保项目投资的合规性和有效性。
二、项目投资管理流程1. 项目立项评审项目立项评审应包括市场调研、技术可行性评估、经济效益分析和风险控制评估等环节，以评估项目的可行性和潜在风险。
项目经理应编制项目立项报告，并由相关部门进行评审，最终由决策层决定是否批准项目立项。
2. 投资决策在项目立项评审通过后，应进行投资决策。
投资决策应综合考虑项目的市场前景、技术难度、投资回报率等因素，确保项目的投资收益符合预期。
投资决策应通过投资决策委员会或相关决策机构进行。
3. 项目实施项目实施阶段应明确项目目标、任务和工作计划，并分配相应的资源和人员。
项目经理应组织项目团队进行项目实施，并进行项目进度、质量和成本的监控和控制。
同时，应加强项目风险管理，及时应对项目风险并制定风险应急预案。
4. 项目评估项目实施完成后，应对项目的整体效益和投资回报进行评估。
评估内容应包括项目的经济效益、社会效益和环境效益等。
评估结果将为后续项目投资提供参考，同时也可以作为项目管理工作改进的依据。
三、项目投资管理责任1. 项目经理责任项目经理是项目投资管理的核心责任人，应负责项目的整体规划、组织和实施，并保证项目按时按质完成。
项目经理还应负责收集和整理项目的相关资料，并及时向决策层汇报项目进展情况。
2. 决策层责任决策层是项目投资管理的最高责任人，应对项目的投资决策负责。
决策层应确保项目在投资决策、资金管理和项目实施等方面符合相关法律法规和公司规章制度的要求，并及时调整项目投资策略和风险控制措施。
3. 监督责任公司内部应设立专门的项目投资监督机构，负责对项目投资管理的监督和审计工作。
监督机构应对项目的投资决策、投资程序和资金使用进行评估，并提出改进意见。
同时，监督机构还应对项目的进展情况进行定期监控和评估。
投资管理制度细则
投资管理制度细则 投资管理制度第一章 总 则 第一条 为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效 增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激 烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制 度，公司投资管理制度。
第二条 本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。
第三条 本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议 决定 ，由总经理和各项目经理负责组织实施。
第四条 本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部（以下简称投资 部），其职责范围另文规定 。
第二章 项目的初选与分析 第五条 各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合 考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。
第六条 各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料 及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。
项目分析内容包括：１、 市场状况分析；２、投资回报率；３、投资风险（政治风险、汇率风险、市场风 险、经营风险、购买力风险）；４、投资流动性；５、投资占用时间；６、投资 管理难度；７、税收优惠条件；８、对实际资产和经营控制的能力；９、投资的 预期成本；10、投资项目的筹资能力；11、投资的外部环境及社会法律约束。
凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控 制权的，原则上不予考虑。
由公司进行的必要股权投资可不在此例。
第七条 各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后， 由投资项目提出单位（下属公司或公司投资部）提出项目建议，并编制可行性报 告1/7及实施方案， 按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。
总部主管领导 对投资单位报送的报告经调研后认为可行的， 应尽快给予审批或按程序提交有关 会议审定。
对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入 备选项目存档。
央企 集团公司 投资项目管理规定办法范文(精选6篇)
央企集团公司投资项目管理规定办法范文(精选6篇)篇一：央企集团公司投资项目管理规定办法第一章总则第一条为规范公司在投资项目的决策、管理和实施过程中的行为，根据《公司条例》、《中央企业总部和子公司管理办法》等法律、法规，结合公司实际，制定本《央企集团公司投资项目管理规定办法》（以下简称《办法》）。
第二条本规定适用于公司以各种方式投资的项目，在公司投资决策、实施、管理和评价过程中应严格履行。
第三条公司在投资项目的各个环节应坚持“依法依规，科学决策，风险可控，效益优先”的原则，积极探索企业社会责任的实践路径，促进公司可持续发展。
第二章投资决策第四条投资项目的决策程序应该是经过充分论证和评估，得出适宜方案。
程序包括但不限于：立项申请、论证、初步可行性研究、可行性研究、决策等环节，并应严格按照相关法律、法规和公司制度进行操作。
第五条投资方案的论证阶段应明确投资主体和投资比例，并有充分的市场、技术、环境、法律等方面的调查和研究，做到科学决策。
第六条投资方案的可行性研究要充分论证该项目从经济、技术、环境、社会等角度是否具有可行性，确定项目建设规模、建设工期、建设地点、投资总额、资金筹措方式、投资结构、市场前景、项目风险等内容。
第七条项目决策应由公司各级管理层级按照职责分工、投资风险等因素进行评价，并提交公司领导审核决策。
第三章投资实施第八条投资实施应做到严格的管理和监督，确保投资项目的质量和效益。
第九条在项目实施过程中，要严格控制开支，合理运用资金，并要做好各种风险的控制和防范工作。
第十条如有必要，请通过财务、审计、风险管控等专业机构对项目进行评估，监控投资项目的风险，以便提早发现问题并及时解决。
第十一条投资项目管理部门应当提交项目各环节的情况报告，及时汇报项目实施进展情况。
第四章投资管理第十二条实施投资管理应该是制订规划和制度，落实具体措施，建立跨职能部门的沟通协作机制。
第十三条投资行为的合法性、合规性和稳健性是投资管理的基本要求，应按照法律法规的要求和公司的规章制度的规定进行投资活动。
工程项目管理实施细则范文（4篇）
工程项目管理实施细则范文第一章总则第一条为进一步规范工程项目管理，提高工程项目实施效率，保障工程项目质量和进度，根据国家有关法律法规和规章制度，制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于工程项目的各个阶段，包括项目立项、设计、施工、验收等。
第三条工程项目管理参照国家有关规定执行，并统一组织实施、监督和评价。
第四条工程项目管理应遵循公平、公开、公正的原则，保证各方利益的平衡。
第五条工程项目管理应积极应用信息技术手段，提高管理效率和信息共享。
第二章项目立项第六条工程项目立项前，应进行可行性研究，明确项目目标、任务、范围、进度、质量、成本等要求，并编制项目立项报告。
第七条工程项目立项报告应包括下列内容：（一）项目概况，包括项目背景、项目性质、项目规模、项目地点、项目要求等；（二）项目目标，包括项目产出物、技术要求、经济效益、社会效益等；（三）项目实施方案，包括工程设计、施工组织、资金筹措、资源配置、风险控制等；（四）项目组织架构，包括项目管理机构、责任分工、人员配备等；（五）项目进度计划，包括工期安排、关键节点等；（六）项目成本预算，包括投资估算、资金计划等；（七）项目风险评估，包括工程风险、市场风险等；（八）项目法律法规，包括合同法律法规、环境法律法规等；（九）项目评估，包括项目效果评估、投资回报率等；（十）项目股权结构，包括项目融资方式、股权比例等；（十一）项目推进措施，包括项目环境影响评估、资源保障等；（十二）项目风险管理，包括风险识别、风险分析等；（十三）项目经验总结，包括同类项目经验借鉴等。
第八条项目立项报告由项目管理机构编制，审批单位进行审批。
审批单位应根据实际情况，综合评估并作出审批决策。
第三章项目设计第九条工程项目设计前，应有明确的需求。
项目需求由项目管理机构组织编制，包括项目目标、项目任务、项目范围、项目功能、项目要求等。
第十条工程项目设计按照国家有关规定编制，并经过审核才能进行施工。
设计文件应包括下列内容：（一）工程概况，包括工程规模、工程要求等；（二）工程布置，包括场地选择、建筑物布置等；（三）工程结构，包括建筑结构、土建结构等；（四）工程设备，包括设备选型、设备布局等；（五）工程系统，包括管道系统、电气系统等；（六）工程材料，包括材料选择、材料用量等；（七）工程施工图，包括平面图、立面图等；（八）工程标准，包括国家标准、行业标准等；（九）工程成本估算，包括人工费、材料费等；（十）工程施工工艺，包括施工方法、施工工序等；（十一）工程施工组织，包括施工队伍、施工管理等；（十二）工程安全措施，包括施工安全、工器具安全等。
投资管理办法实施细则
第一章总则第一条为贯彻落实《中华人民共和国公司法》、《中央企业投资监督管理办法》及其实施细则等相关法律法规，规范公司投资行为，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，特制定本实施细则。
第二条本细则适用于公司及其各级全资、控股子公司以及通过投资关系、协议或其他安排拥有实际控制权的企业在境内进行的固定资产投资、股权投资和证券投资等活动。
第三条本细则遵循以下原则：1. 合规性原则：严格遵守国家法律法规和公司规章制度，确保投资活动合法合规。
2. 效益性原则：以实现公司长期稳定发展和股东价值最大化为目标，确保投资效益。
3. 风险控制原则：建立健全风险管理体系，有效识别、评估和控制投资风险。
4. 科学决策原则：建立健全投资决策程序，确保投资决策的科学性和合理性。
第二章投资分类与范围第四条投资分类：1. 固定资产投资：指在一定时期内以新建、改扩建等形式形成固定资产的投资行为。
2. 股权投资：指为参与或控制企业经营活动并以持有一年及以上股权为目的的投资行为，包括新设、增资（增持）、对外投资并购等投资活动。
3. 证券投资：指公司通过购买股票、债券、基金等证券资产进行的投资行为。
第五条投资范围：1. 固定资产投资：包括但不限于能源、交通、基础设施、环保、高新技术等领域的项目。
2. 股权投资：包括但不限于对同行业或上下游企业进行投资，以实现产业链整合、拓展市场空间等目的。
3. 证券投资：包括但不限于新股配售、债券投资、基金投资等。
第三章投资决策程序第六条投资决策程序分为以下几个阶段：1. 项目建议阶段：由相关部门提出项目建议，进行初步可行性研究，形成项目建议书。
2. 可行性研究阶段：对项目进行详细可行性研究，包括市场分析、技术分析、财务分析等，形成可行性研究报告。
3. 决策审批阶段：根据项目性质和投资规模，按照公司决策程序进行审批。
4. 项目实施阶段：根据批准的决策，组织实施项目，确保项目按计划完成。
5. 项目验收阶段：项目完成后，进行验收，确保项目达到预期目标。
投资与工程管理方案范本
投资与工程管理方案范本一、项目概况1.1 项目名称本项目名称为"XX工程项目"1.2 项目背景该项目位于XX市，是一项包括土地开发、建筑施工、市政设施建设等多个领域的综合工程项目。
项目规模较大，相关投资金额较高，需要进行严格的投资和工程管理。
1.3 项目目标本项目的目标是在规定的时间内完成土地开发、建筑施工和市政设施建设，并确保项目达到预期产出和效益。
1.4 项目范围与内容该项目的范围包括土地开发、建筑施工和市政设施建设的全过程管理。
具体工作包括但不限于用地规划、设计审批、施工管理、质量控制、成本预算和项目验收等方面的工作。
1.5 项目预期效益本项目预期产出较高的经济效益和社会效益，将为当地社会和经济发展做出积极贡献。
二、投资管理方案2.1 投资计划该项目的总投资额度为XX亿元，按照土地开发、建筑施工和市政设施建设的不同阶段进行逐步投入。
2.2 投资来源项目资金主要来源于自有资金和银行贷款。
在筹措资金的过程中，要遵循稳妥、合规、权衡的原则，保证项目的资金需求和供给的平衡。
2.3 投资监管针对项目资金的使用和流动，要建立严格的监管机制，确保投资的合理性和效率性。
2.4 风险管理项目投资中存在一定的风险，需要建立完善的风险管理体系，对各类风险进行有效的识别、评估和控制。
2.5 投资效益评估项目完成后，对投资效益进行评估和监测，及时发现问题并采取必要措施。
同时，评估结果将作为未来投资决策的重要参考依据。
三、工程管理方案3.1 项目管理组织架构建立项目管理委员会，并设置专门的项目管理办公室，组建项目管理团队，明确各岗位职责和权责。
3.2 项目阶段管理设立土地开发、建筑施工和市政设施建设的专门部门，对不同阶段的工程进行细化的管理。
3.3 项目进度管理制定详细的项目进度计划，并对进度进行严格的监控和控制，确保项目按时完成。
3.4 质量管理建立严格的质量管理体系，对各类工程质量进行全过程的控制和检测，确保工程质量符合要求。
项目投资管理办法三篇.doc
项目投资管理办法三篇第1条项目投资管理办法项目投资管理办法第一章总则 1 、为加强公司项目投资管理，规范投资决策程序，明确投资管理职责，控制投资风险，提高项目投资效益，特制定本办法。
2 、本办法适用于公司及其全资或控股子公司(包括实际控制的关联企业)的所有新投资项目。
三、本办法所称投资项目，是指通过公开出让土地市场、企业并购或先与政府确认合作意向后通过公开市场收购土地的开发项目。
四个、项目投资管理分为四个阶段:项目研究论证、项目决策、项目实施、项目评估。
第二章组织机构和职责分工五、股东大会、董事会、总经理根据公司章程规定的权限对公司的投资项目进行决策。
六、总经理对董事会负责，并协调投资项目的初步研究和论证、项目实施和管理、项目评估等。
Seven 、公司主管副总裁对总经理负责，组织领导相关部门、子公司或专业机构完成项目论证，并按照本办法的要求组织编制相关文件。
八、开发运营部对主管副总裁负责，是项目开发和管理的牵头部门。
进行开发项目投资论证、尽职调查，负责编制项目建议书、尽职调查报告、投资建议书等文件。
必要时，组织公司相关部门或子公司成立工作组进行投资分析，完成各项投资论证工作。
九、财务部、审计部、规划与产品研究中心、项目管理部、成本管理部、证券部、人力资源部、办公室等部门应按照本办法的规定，在项目投资管理的全过程中积极协助并承担相应的责任，包括协助项目论证、参与项目建议书、投资建议书的编制、项目实施和项目评估等。
Ten 、子公司的项目投资应按照本办法的规定进行研究论证，但项目投资决策应提交公司总经理办公会议审批。
第三章项目投资原则和标准11 、坚持符合公司中长期战略规划和国家产业发展政策的原则、区域总体规划和城市发展规划。
十二、坚持战略投资项目与科技地产项目相结合的投资原则。
公司战略投资项目的开发周期为5-10年，战略投资项目的开发周期一般不超过3年。
13 、公司坚持“社会效益第一、经济效益第一”的项目投资目标。
投资项目运营管理实施细则
投资项目运营管理实施细则1. 引言本文档旨在规范投资项目的运营管理实施细则，以确保投资顺利进行并最大化投资回报。
投资项目运营管理是投资过程的重要环节，涉及项目的组织管理、风险控制、绩效评估等多个方面。
2. 项目组织管理2.1 项目组成 - 设立项目管理委员会，由项目投资人、项目主管部门、项目管理机构等组成，负责项目的决策和协调工作。
- 配备项目管理团队，包括项目经理、财务专员、市场推广人员等，综合协调项目各环节。
2.2 职责划分 - 项目投资人：提供资金支持，参与重大决策。
- 项目主管部门：负责监督项目的合规性和目标达成情况。
- 项目管理机构：负责项目的日常运营管理，包括资金管理、市场推广、项目评估等。
- 项目经理：负责项目组织和执行，监督项目各个环节的进展。
3. 风险控制3.1 风险评估在项目启动前，进行全面的风险评估，包括市场风险、技术风险、管理风险等，制定相应的风险应对策略。
3.2 风险监控在项目的执行过程中，建立风险监控机制，定期评估项目运营的风险情况，并及时采取相应的措施进行调整和控制。
4. 绩效评估4.1 目标设定在项目启动阶段，明确目标和指标，包括财务目标、市场份额、用户满意度等，并制定相应的考核制度。
4.2 绩效评估定期对项目运营绩效进行评估，包括财务绩效、市场绩效、风险控制绩效等，及时发现问题并采取措施进行改进。
5. 沟通和协调5.1 内部沟通建立良好的内部沟通渠道，包括定期组织会议、报告汇报等，保持项目各方的沟通和协调。
5.2 外部沟通与外界建立合作伙伴关系，包括投资者、供应商、客户等，保持沟通和协调，谋求项目的利益最大化。
6. 知识管理6.1 知识共享建立知识管理平台，促进项目成员之间的知识共享与学习，提高项目运营效率和管理水平。
6.2 经验总结每个项目阶段结束后，总结经验教训，制定相应的改进措施，为日后类似项目的运营管理提供借鉴。
7. 结论本文档指导了投资项目运营管理实施细则，并提供了项目组织管理、风险控制、绩效评估、沟通协调、知识管理等方面的具体要求。
公司投资管理制度范本(3篇)
公司投资管理制度范本第一章总则第一条为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，文秘资源网稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。
第二条本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。
第三条本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责____实施。
第四条本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部(以下简称投资部)，其职责范围另文规定。
第二章项目的初选与分析第五条各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。
第六条各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。
项目分析内容包括：１、市场状况分析；２、投资回报率；３、投资风险(政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险)；４、投资流动性；５、投资占用时间；６、投资管理难度；７、税收优惠条件；８、对实际资产和经营控制的能力；９、投资的预期成本；10、投资项目的筹资能力；11、投资的外部环境及社会法律约束。
凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。
由公司进行的必要股权投资可不在此例。
第七条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由投资项目提出单位(下属公司或公司投资部)提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。
总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。
对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。
第三章项目的审批与立项第八条投资项目的审批权限。
____万元以下的项目，由公司主管副总经理审批；____万元以上____万元以下的项目，由主管副总经理提出意见报总经理审批；____万元以上，____万元以下的项目，由总经理办公室审批；____万元以上项目，由董事会审批。
项目跟投管理办法实施细则
一、总则1. 为规范公司项目跟投管理，提高员工参与项目投资的积极性，保障项目投资效益，特制定本实施细则。
2. 本细则适用于公司内部员工参与项目跟投的行为。
3. 本细则遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
二、跟投项目范围1. 跟投项目范围为公司确定的投资项目，包括但不限于：（1）新投资项目；（2）并购项目；（3）增资扩股项目；（4）其他经公司决定的项目。
2. 一级旧改项目、大型物业持有项目或其他特殊项目，经公司领导批准，可根据本细则原则另行制定跟投措施。
三、跟投人员范围1. 跟投人员为公司员工，分为强制跟投人员和自愿跟投人员。
2. 公司董事、监事、高级管理人员及其关系密切的家庭成员不得参与跟投。
3. 强制跟投人员包括：（1）公司总部：M11及以上经营管理人员、PM8及以上职能管理人员、PP7及以上专业管理人员；跟投全集团范围内项目。
（2）跟投区域（项目）公司：M8及以上经营管理人员、PM5及以上职能管理人员、PP5及以上专业管理人员；跟投本区域内范围项目/本项目。
4. 自愿跟投人员包括：除上述强制跟投人员范围以外的经所在单位负责人批准参与投资的其他员工。
四、跟投资金管理1. 跟投资金由公司统一管理，设立专项账户。
2. 跟投资金的使用应遵循以下原则：（1）合规合法；（2）风险可控；（3）效益优先。
3. 跟投资金的使用情况应及时向跟投人员披露。
五、跟投收益分配1. 跟投收益分配应遵循公平、公正、公开的原则。
2. 跟投收益的分配比例由公司根据项目投资效益、跟投人员贡献等因素确定。
3. 跟投收益的分配应按时足额支付给跟投人员。
六、监督管理1. 公司设立项目跟投管理办公室，负责本细则的组织实施和监督管理。
2. 项目跟投管理办公室应定期对跟投项目进行评估，确保项目投资效益。
3. 项目跟投管理办公室应定期向公司领导汇报跟投项目情况。
七、附则1. 本细则由公司负责解释。
2. 本细则自发布之日起施行。
技改项目投资管理考核细则
xxxxxxxxxxxx分公司更新改造项目绩效考核实施细则第一条为加强分公司更新改造项目管理，加快项目实施，增创投资效益，确保更改年、季、月计划实现，制定本考核办法。
第二条本考核的适用范围为：分公司的所有更新改造项目（包括设备零购及非安装设备购置等）。
第三条本考核的依据为：分公司更新改造年度及季度资本性支出计划、月度形象进度计划。
第四条成立更新改造项目考核领导组（简称考核组，下同），更改项目的考核工作统一归口考核组。
办公室设在项目管理部。
一、考核组组织机构：组长：分管副总经理副组长：项目管理部经理企业管理部经理办公室主任：项目管理部经理成员单位：企业管理部、项目管理部、财务部、装备能源部、安全环保部、生产运行部、营销中心二、职责考核组：负责向有关单位及人员布置、收集分项考核结果，并定期召开考评会议，确定考核结果并报送分公司考核办。
考核组成员：负责本单位所辖范围内的工作进展和完成情况考核，并严格按考核规定组织填报有关考核工作的报表及材料。
办公室：负责考核组日常工作及考核结果的整理汇总及上报。
第五条考核程序一、各成员单位每月3号前向考核组办公室报送本部门的初步考核意见。
二、考核组在每月5号前召集考核组成员对上月的初步考核意见进行讨论，拿出总的考核结果，并报送到分公司考核办。
第六条考核内容及方式一、分公司各单位在项目申报时，项目实施的必要性及可行性要充分论证、方案要切实可行、建设内容要明确、效益计算要合理、投资估算要相对准确（估算误差应控制在±20%以内），否则每个项目对该单位扣罚2000～3000元。
由项目管理部提出考核意见。
二、项目施工图设计完成后，项目管理部组织图纸会审，相关二级单位的主管领导和项目负责人必须参加，对施工图纸要严格审查，并以书面形式提出存在问题，在图纸会审时将问题汇总一并解决，设计方案确定后，各单位不得再提设计方案以外任何问题。
对未按要求参加审图的单位，每次处罚500～1000元，由项目管理部提出考核意见。
投资项目建设单位管理费操作细则
投资项目建设单位管理费操作细则为了加强对投资基本建设项目的财务管理，规范市投资项目建设单位管理费支出范围和标准，根据《基本建设财务管理规定》，结合实际，特制定本操作细则。
一、适用范围投资项目的建设单位管理费收支，应按本办法有关规定、支出范围及标准执行。
二、建设单位管理费的概念建设单位管理费是指从筹建之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质开支。
包括：不在原单位发放工资的工作人员工资、按有关规定发放的基本保险费及住房公积金、办公费、劳动保护费、零星购置费、印花税、施工现场津贴和其他管理性质开支。
为适应项目委托建设改革的需要，建设单位管理费按项目实施的不同阶段，可分为项目前期管理费和建安工程管理费。
三、建设单位管理费的控制标准1. 建设单位应严格控制管理费用开支，实行总额控制，分年度据实列支，严禁自行设立开支项目，扩大开支范围，提高开支标准。
2、经编制管理部门批准单独设置管理机构的建设单位管理费的控制标准，以项目批准概算数（没有项目批准概算数的以项目预算批准数，对由于降低规模等原因而减少投资、无调整概算的，以实际投资额，项目总投资数均不含代建管理费、建设单位管理费，下同），并按项目批准概算数的不同规模分档计算。
具体计算方法见附件3：《建设单位管理费总额控制数费率表》）。
项目前期管理费的控制标准，以批准的项目前期费用概算数为基数（不含未实施的管线迁移等费用），按前期费用的不同规模分档计算；项目建安工程管理费以批准的工程费用概算数（含管线迁移等费用）为基数，按建安工程的不同规模分档计算。
特殊情况确需超过上述开支标准的，须在经费列支前报市财政部门审核批准。
3.未批准单独设置管理机构的建设单位管理费，按上述方法计算的管理费标准的70%予以控制。
4.列入专项资金且实行部门预算管理单位的公务接待费在管理费的10%范围内控制使用，同时三公经费应符合部门预算管理制度规定的控制标准，会议费、差旅费的执行标准参照我市部门预算标准。
公司投资经营项目管理实施细则
公司投资经营项目管理实施细则（暂行）为拓展市场，开发新经项目，公司决定用大观影院搬迁补偿的资金，支持新项目的开发和经营。
为管好用好这笔资金，规范投资行为，发挥资金的最大收益，保证资金的安全和正常周转，根据《公司投资经营项目管理办法》制定本《实施细则》。
一、资金使用原则1.投资必须用于公司及员工新开发的经营项目。
2.开发终端市场的新项目，是投资的主要对象。
3.由于资金有限，需对投资项目、投资布局和投资额进行综合平衡，统筹安排，尽量做到均衡、协调。
二、项目投资申请1.需要投资支持开发的新经营项目，由项目的负责人向公司监管小组提出项目投资申请。
2.项目投资申请应具备以下内容：①新开发经营项目的总体情况和可行性研究；②新开发项目的总投资额情况，及自有资金和配套情况；③申请投资数额及用途；④使用资金期限；⑤担保和抵押措施；⑥投资回报计划及资金来源；⑦相关约定协议、合同及证照文件。
三、主项和审批1.项目投资申请报到监管小组后，由监管小组按照项目投资申请所具备内容的要求，初审项目投资申请是否合格。
申请合格、资料齐备的，可受理申请。
申请不合格的应按要求补齐。
2.监管小组对申请投资项目的可行性、可操作性等问题，进行初审、调研、立项。
投资项目负责人应给予支持配合，提供相关资料集情况。
3.监管小组对符合投资要求和已具备和投资条件的项目，提出初步审核意见，以及投资额度等意见，列入某期间投资计划。
4.某期间投资计划及某项目投资计划，由监管小组报董事会审批后执行。
四、投资、贷款额度和使用期限1.投资、贷款额度以员工在公司的股权为基数计算，合伙投资人的股权可合并计算。
2.投资、贷款的数额，由监管小组根据投资项目的情况，以公司自有资金或银行贷款数额的情况核定，最高限额为股权5倍。
3.其中投资贷款额度在股权的两倍及以内的，由公司直接拨付资金。
超过两倍在五倍以内的部份，由公司担保统一向银行贷款解决。
4.投资为股权两倍以内的收回期为5年，超出两倍的部份为1年。
XXX参股型股权投资项目投后管理工作实施细则(试行)
XXX参股型股权投资项目投后管理工作实施细则(试行)为了加强XX（集团）有限公司参股性股权投资项目的管理工作，实现投资目的、防范投资风险、提高投资效益，根据《XX（集团）有限公司投资管理试行办法》和国家、地方有关管理规定，特制定本实施细则。
参股性股权投资项目是指占被投资企业股权比例低于50%且对被投资企业无实际控制权或重大影响力的股权投资项目。
这些投资项目通常不参与被投资企业的直接经营活动，并通过权益转让、减资或清算等方式退出。
投后管理阶段自投资协议签署开始到项目退出、完成后评估后结束。
本实施细则下对投资项目的投后管理包括两层含义：一是从集团层面行使投后管理职能，掌握全集团投资项目的实施情况，组织对投资项目实施情况的评价；二是项目主办单位对特定投资项目实施的具体操作和管理，包括项目日常管理和退出管理。
本实施细则适用于集团本部、全资子公司和控股子公司对投资项目的投后管理工作。
全资子公司和控股子公司可根据实际需要，依照本实施细则的规定，建立、健全本单位的实施细则，报集团备案。
集团投资发展部是集团投资项目投后管理的业务归口管理职能部门，以定期报告制度和重大事项专题报告制度方式掌握集团投资项目的实施情况；以后评估管理的形式组织对集团投资项目实施情况的评价。
投后管理实行定期报告制度。
二级子公司和集团本部的项目小组应在每年4月底前，完成项目年度总结报告。
总结报告的主要内容包括：项目概况、项目年度运营情况、年度主要投后管理工作、投资评价、下一年度投后管理的要点与目标等。
报告应重点将被投资企业实际运行情况与企业经营计划、财务预算及项目投资评审时相关预测进行对比，必要时对项目的估值水平和投资收益进行预测。
三）二级子公司的投资管理部门会汇总本级的投资项目年度总结报告，形成二级子公司投资项目年度投后管理报告，并在每年的5月15日前提交给集团投资发展部。
四）集团投资发展部会在汇总二级子公司和集团本部的投资项目投后管理年度报告后，于每年5月底前形成集团投资项目年度投后管理报告，并提出管理建议和策略，报告给集团。
投资项目前期管制工作细则
投资项目前期管制工作细则投资项目前期管制工作细则指的是在启动投资项目之前，对项目进行必要的规划和管理的工作细则。
这些细则包括项目立项、项目选择、项目风险评估等方面的内容。
下面是一个1200字以上的投资项目前期管制工作细则示例。
一、项目立项1.1确定项目目标和目标市场在项目立项阶段，应明确项目的目标，并确定项目所面向的目标市场。
将项目目标和目标市场与公司战略和发展方向相一致，确保项目的可行性和投资价值。
1.2建立项目团队项目立项阶段应建立项目团队，包括项目经理、技术专家、市场专家、财务专家等。
团队成员应具备相关专业知识和丰富的实践经验，以保证项目能够顺利进行。
二、投资项目选择2.1制定项目选择标准在进行投资项目选择时，应制定明确的项目选择标准。
包括市场前景、技术可行性、资金回报率、产业政策等方面的考虑，综合评估项目的风险和价值。
2.2进行尽职调查在确定项目可行性之前，应进行充分的尽职调查。
包括市场调研、技术评估、财务分析等方面的工作，以确定项目的投资价值和可行性。
三、项目风险评估3.1确定项目风险类型在项目前期管制工作中，应明确项目面临的风险类型。
包括技术风险、市场风险、财务风险、政策风险等方面的风险。
加强对风险的识别和评估，以制定相应的风险应对措施。
3.2进行风险评估对项目的风险进行评估，确定各种风险的可能性和影响程度。
结合项目的投资金额和投资回报率，综合评估项目的风险和回报，以决定是否继续投资。
四、项目可行性分析4.1进行市场分析对项目所涉及的市场进行充分的分析，了解市场容量、市场竞争、市场趋势等。
确定项目的市场定位和市场份额，以评估项目的市场潜力和可行性。
4.2进行财务分析对项目的财务状况进行详细的分析，包括成本与收益分析、资本金配比分析、投资回收期等。
确保项目具备良好的财务可行性和回报能力。
五、项目立项报告5.1编写项目立项报告根据项目的立项工作，编写详细的项目立项报告。
报告内容应包括项目概况、市场分析、财务分析、风险评估、可行性分析等方面的内容。
投资管理制度细则
投资管理制度细则投资管理制度细则：构建健全投资生态近年来，随着经济的发展，投资行为成为人们关注的焦点。
投资管理制度细则的建立和完善，对于推动经济发展、规范市场秩序具有重要意义。
本文将从投资管理制度的基本理念、核心要素以及建立合理的制度体系等方面来探讨投资管理制度细则。
首先，投资管理制度的基本理念是为了保护投资者利益，促进投资环境的稳定。
在市场经济的背景下，投资管理制度应该坚持以市场化原则为基础，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。
同时，制度应保护投资者的合法权益，提高投资者的知情权和参与度，降低信息不对称带来的投资风险。
只有这样，才能有效防范操纵市场、违法违规行为的发生，打造公平透明的投资环境。
其次，建立投资管理制度的核心要素是监管机构的建设和投资者保护机制的健全。
监管机构应具备独立、公正、高效的特点，加强对投资活动的监督和执法力度，并依法对违法违规行为进行严厉惩处。
同时，还应加强与其他部门的协调配合，加强信息共享和数据整合，提升综合执法能力。
投资者保护机制的建立要充分尊重投资者的知情权、参与度和财产权，设立专门的投诉渠道和纠纷解决机构，为投资者提供及时、便捷的维权服务。
再次，建立合理的投资管理制度体系是推动投资者保护工作的重要抓手。
在投资管理制度体系中，应制定明确的投资准入、退出、并购、重组、信息披露等方面的制度规定，确保市场的开放、公平、竞争。
同时，还应加强对投资项目的风险评估和监控，建立风险防范体系，提升市场的风险承受能力。
此外，还应加强对金融创新和技术进步的监管，推动投资行业的良性发展。
最后，完善投资管理制度需要广泛参与各方的共同努力。
行政机关应切实发挥好监管主体作用，建立健全的投资管理制度。
企业应加强自律，加强内部风控，提升经营能力和管理水平。
投资者要增强自我保护意识，理性投资，选择合适的投资方式和风险承受能力。
学术界应加强研究和论证，为制度建设提供理论依据。
社会各界要积极参与，形成合力，推动投资管理制度的完善。
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项目投资管理细则范文PPP市场经过连续几年狂飙突进，已经有相当多的项目完成“落地”进入执行阶段。
当下，ppp项目要面临着宏微观环境的各种冲击，同时，项目本身存在的各种隐藏问题也渐次暴露。
面对这些执行阶段的风险，不管是各级地方政府还是社会资本方，都或主动或被动地将关注重点从项目落地转向落地后的履约管理工作。
由于本轮PPP项目的某些特点，建设期的投资控制问题首当其冲成为政府方履约管理需要面对的一个关键问题。
需要强调的是投资控制是项目管理/工程造价咨询领域的常用概念，在PPP项目中政府方和项目公司都有各自的投资控制工作，本文仅限于对政府方对PPP项目进行投资控制问题的讨论。
一、不成问题的问题？《政府和社会资本合作模式操作指南》在风险分配章节提到“原则上，项目设计、建造、财务和运营维护等商业风险由社会资本承担”，据此可假设一个严格产出导向的理想PPP模型：政府方在PPP项目协议中严格约定项目的产出要求；项目公司承担全部的设计、投融资、建造和运营维护工作；在产出要求不发生变化的情况下，项目公司的实际建设投资高低并不影响其与政府方之间的协议中的主要责任和义务，无论是政府的补贴或是公共服务的价格也不会由此变动。
项目公司自主经营管理，对外签订包括工程建设相关的各类合同，特别是借助固定总价和工期的EPC合同，将建设期最为关键的完工风险和投资超支风险转移给专业承包商。
而政府方基于合同相对性原则，并不需要过分担心项目公司对外的合同签订以及投资控制问题，自然PPP项目的投资控制就是一个“不成问题的问题”。
遗憾的是，以上理想模型，我们仅能在一些较为早期的PPP项目中看到，而在本轮的PPP实践中，占绝大多数的政府付费和可行性缺口补助项目，更为普遍的做法是在签订合同时，政府和社会资本方只有暂定投资，项目实际建设投资需要在竣工结算和决算时重新确定，并以最终确认的投资金额成为确定政府实际支出的依据。
显而易见，如果没有一个完善的履约监管机制设计，PPP项目的投资超支问题就成为一种潜在的重大风险。
按照当下的财政承受能力论证方法和预算管理的要求，当项目出现比较严重的投资超支问题时，原有财承报告中的风险承担支出可能无法覆盖新增的财政支出责任，进而会带来政府方的履约风险。
二、“存在即合理”——PPP项目投资控制问题的承上文，即使政府方可以履约，投资超支问题还会让PPP解决公共投资软预算约束的目的落空。
但为何这一轮实践中的PPP项目还会较为普遍留下如此明显的风险敞口，需要在项目落地后通过履约管理解决投资控制问题，而不是一开始就通过合理的风险分配在PPP项目准备和采购阶段锁定建设投资？从风险管理的角度理解，建设期投资变动的风险实际是首先发生在工程建设的层面，若政府方要求项目公司承担主要的建设投资变动风险时，那项目公司最有效地选择是将风险有效地转移给专业的建设承包商，简言之，若项目公司无法通过工程合同有效转移的风险，政府方即使强行要求项目公司承担，那很可能的结果就是要么履约过程产生重大争议，要么政府方承担过高的风险对价，两者都不利于实现PPP项目的物有所值。
01多数PPP项目投资变动风险通过总价合同有效转移的条件不现实管控工程合同投资变动，或者转移投资变动风险最有效的工具是总价合同，而在基础设施领域，EPC或者工程总承包合同是最典型的总价合同(1)。
以EPC为例，按照朱星宇、陈勇强等在《F，EPC）及交钥匙模式的工厂、基础设施或类似工程……银皮书的诞生源自私人业主的需求，私人业主往往比政府组织在融资或者资金链等方面有更加严格的要求，要求合同价格及工期更加固定……建设—运营—转让（Build-Operate-Transfer，BOT）、公私伙伴（Public-Private Partnership，PPP）模式的项目在建设实施阶段的合同较多使用银皮书”。
显然，在PPP项目中，项目公司选择EPC合同和政府选择ppp模式在初衷上是很接近的，且如前文所言，早期的多数PPP项目也是通过EPC模式有效转移的。
然而FIDIC 17版银皮书同时给出了三种不适用于银皮书的情况(2)：(1)国内的工程总承包合同包括，设计-施工总承包（DB）和设计-采购-施工总承包（EPC）两大类。
(2) 不适用银皮书的情况下，FIDIC建议可以考虑选择黄皮书，因黄皮书也适用于总价合同，但银皮书应用固定总价模式更为典型。
如果投标人没有足够时间或资料以仔细研究和核查业主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；如果工程涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查区域内的工程（除非在特殊条款对不可预见的条件予以说明）；如果业主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸。
逐一对比，本轮PPP实践中的大量项目可能都或多或少的存在不适用的情况：（1）以落地速度为导向的PPP项目，政府方最为关注的是项目能否快速完成入库、采购和签约流程，所有准备工作时间都要求以招标采购的强制性标准压缩至最短，前期工作严重弱化，咨询服务的价值被快速走流程的能力掩盖。
最终的结果就是项目可行性研究成为 ___的可批性研究，项目实施方案等对项目产出需求的研究和论证极为粗疏，风险分配章节内容空泛，套路化严重。
笔者曾经见过有文体场馆类的项目，除了简单的座位数和结构形式，其他的实质性运营需求与标准一概阙如。
此种情况下，社会资本方既没有足够的时间，也缺少准确的资料数据，自然不可能详细的研究和核查相关需求，要不要说对主要的风险因素进行详细的定量评估。
这与按照住建部2018年初下发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿）中明确提到的“建设范围、建设规模、建设标准、功能需求不明确等前期条件不充分的项目不宜采用工程总承包方式”，实际说得是同一种情况。
（2）相对与以往市政领域专业单一和空间点状分布的PPP项目，如污水厂、供水厂、垃圾焚烧发电厂等，本轮PPP项目所在专业领域更为多样复杂，空间地域分布多呈现为条状、网状和面状，从而使不可预见的不利条件发生概率大大提高。
如在轨道交通、地下综合管廊类项目中，不可预见的地质条件的发生是十分普遍的，而对于海绵城市，水环境治理等地域分布广泛，影响因素复杂的项目，周边区域的详细特征是难以在短期内获得全面详细和准确的数据。
即使是前述的传统领域，供排水厂网一体、固废收集转运处理纵向一体化整合等因素的加入，也显著的改变了行业原有的风险特征。
这些风险因素对于投资额的影响往往是巨大和难以预测的。
（3）PPP项目是政府在公共服务领域供给侧的重大改革，政府方从公共服务的直接提供方向监管方的角色转变存在障碍。
这里既有法规政策体系还未与PPP项目实践完全接轨的现实原因，也有政府方基于安全而不是基于信任的惯性思维，结果就是政府方还是更习惯大量插手PPP项目建设过程，在PPP项目中不但全面审核甚至会要求实质性完全控制设计工作。
02即使是总价合同中仍然存在部分投资变动风险无法完全规避即使考虑PPP项目公司将工程合同签订为总价形式，如EPC或工程总承包等名义，但对于一些影响到投资变动的风险仍然更适合在工程合同中由项目公司（建设单位）承担，进而又反向传导回PPP 合同中由政府方承担。
住建部2018年初下发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿）在第十六条列举的此类风险如下：建设单位提出的建设范围、建设规模、建设标准、功能需求、工期或者质量要求的调整；主要工程材料价格和招标时基价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分；因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化；难以预见的地质自然灾害、不可预知的地下溶洞、采空区或者障碍物、有毒气体等重大地质变化，其损失和处置费由建设单位承担；因工程总承包单位施工组织、措施不当等造成的上述问题，其损失和处置费由工程总承包单位承担；其他不可抗力所造成的工程费用的增加。
上述内容，我们在PPP项目合同中发现也较为普遍的作为政府方承担的风险，即同样证明了我们之前的结论，工程合同中无法有效地转移给专业承包商的风险，多数也会在PPP项目合同中无法由项目公司/社会资本承担，而最终由政府方承担。
除了法律政策、不可抗力等因素，以及上文已经提到的难以预见的因素影响，工程变更和价格调整都是履约监管中投资控制工作的关注重点。
（1）政府方需要承担主动提出工程变更的风险现实中政府方通过直接指示或批准项目公司递交的建议书等方式对PPP项目进行工程变更的问题并不鲜见，目前较为明确的提到PPP项目的工程变更的政策文件仅有国家发改委发布的《政府和社会资本合作项目通用合同指南》（xx年版），第27条将“工程变更管理”的描述为“项目合同应约定建设方案变更（如工程范围、工艺技术方案、设计标准或建设标准等的变更）和控制性进度计划变更等工程变更的触发条件、变更程序、方法和处置方案”。
工程变更的发生后既会产生直接的静态投资影响，还有直接或间接（建设方案变更引起）的控制性进度计划变更带来的动态投资变化。
（2）政府方需要承担建设期价格调整的部分风险对于建设期的工程材料，有时候还会包括人工工日等，这些价格的变化在超出一定幅度后，工程合同需要调整，进而又影响到PPP 项目合同下的投资额调整。
严格说来这部分调整对于投资额影响的核定有一定难度，会涉及到基价、实体工程量计量、定额消耗量调整和采购与实际投入时间差异等因素。
03“两标并一标”下投资控制的矛盾进一步凸显本轮PPP中还有一个明显特征就是“两标并一标”模式的流行，各类工程企业成为社会资本的主流，能否以投资拉动施工成为工程企业参与PPP项目的主要考量因素，投资PPP项目的一大目的就是要规避传统工程招投标下的激烈竞争。
而对于政府方PPP项目的项目签约落地和解决融资的需求更为迫切，“两标并一标”客观上也确实能加快项目的推进速度。
共同作用下的结果就是工程类企业作为社会资本方同时成为PPP项目公司的实际控制人(3)和工程的总承包商。
如果PPP项目的全寿命期成本确实经过了有效竞争且投资额能被有效锁定，这本来也不成问题，但正如前文所述的现实原因，多数的PPP项目并不能满足这一条件，进而导致如下两大矛盾的凸显：(3)此处是基于实际控制原则的理解，即使有些企业并未做并表处理也不影响实质上形成控制的判断。
（1）社会资本方缺少主动控制项目投资的激励以工程承包商身份出现的社会资本方希望工程造价更高以有利于施工利润的获取；而由于项目公司却由于相同收益率下(4)的实际投资收益也会随着工程投资的增加而增加，从而更缺少主动控制项目投资的激励，两者的叠加效果会加大投资超支的风险。
(4)不管是在财承21号文公式还是实际中使用的其他计算方法，都明示或隐含了特定的收益率水平。
（2）政府方的投资控制受制于社会资本方实践中，我们发现有两种投资确认/审计模式，一种是完全无视PPP项目公司的特点，不考虑其对外签订合同的情况，按照类似对工程承包商审核价格的方式，将全部工程投资项目从施工图竣工图编制、清单列项、定额组价开始全面审核/审计；另一种则是认可PPP项目公司作为项目建设主体的身份，依据其合法合规对外签订合同及合同的结算审核情况进行审计。