电动车企业五大战略法则

电动车企业：突出重围的五大战略法则

经过十余年的发展，中国电动车行业从小到大，已经形成一个规模庞大的产业群，尤其是进入二十一世纪以后，整个产业呈现高速发展态势。据有关统计，全国电动车整车厂家已发展到1000多家，年销售额1000多万辆。

电动车是个年轻又完全市场化的行业，我们在为这个行业快速发展而欣喜的同时也应看到，目前电动车行业的整体发展质量并不高，主要表现在厂家虽多但质量不佳。具有自主研发能力、上规模的大品牌很少，而大多数是一些靠模仿拼装、以低价运作的厂家，有些小厂甚至几个人、几把螺丝刀就能组装销售。以常州为例，大大小小的电动车厂家有一百多家，但年销量超过五万辆的不足十家。

因为厂家数量众多，因此激烈的市场竞争就不可避免。由于大多数生产厂家实力弱小，人才欠缺，缺乏现代化的市场运作理念和运作能力，市场往往陷入低价竞争的泥沼，而价格战的结果是令整个行业及自身受损。因此，面对这样一个军阀混战、群雄纷争的时代，如何乱军突围，就成为让电动车厂家既头疼又不得不面对的棘手问题。

经过对电动车行业的深入研究，笔者认为，电动车企业要突出混战重围，应该遵循并运用以下五大战略法则：

一、产品集中法则：集中资源打造几个优势产品。

虽然电动车款式不计其数，但是真正形成自主开发的却屈指可数，绝大多数厂家只是跟随和模仿，因而就造成了产品的高度同质化，使得大多数企业的产品缺乏竞争力。很多企业产品有十几种款式甚至更多，但是却没有差别优势的产品。造成这种现状的根源，是很多企业不正确的理念或是因为资金实力较弱所致。这其中一类企业属于游击型企业，缺乏持续经营的理念，只考虑短期效益而不管长期战略；另一类由于资金实力弱小，没有产品的自主开发能力，只能模仿跟随。由于市场进入门槛低，有些小企业租一个厂房，几十万元资金、几个人、几把螺丝刀就开始组装生产。

对于要在电动车行业持续经营的企业来说，不能仅仅满足于模仿和跟随，而应该在产品上打造自身的优势。当然，一般企业很难在全部产品上都形成自身的优势，但是可以集中资源在某几个产品上形成自身的优势。虽然这样需要一定投入和时间，但是却能在产品上建立根本的差异化竞争优势。如果一个企业完全是模仿和跟随别人的产品，那么只能是个游击型企业，谈何打造强势市场品牌？再者，在大多数企业还满足于模仿和跟随的时候，更容易创造先发优势。

二、区域制胜法则：选择一个或几个区域，打造强势市场。

中国的市场非常广阔，对于任何一个电动车企业来说，要想把全国市场做好都非易事，而且目前基本没有企业具备这样的实力。那么，对于一般的电动车企业来说，区域制胜是一个很好的战略选择。

目前，大多数电动车企业在市场运作上运用的是游击战，即产品推出后进行招商，然后通过代理商来运作市场。而且，市场运作的好坏基本依赖于经销商，厂家往往不闻不问，

难以形成厂商合力。这种运作模式就形成了一种非常广泛的现象：一个并不大的电动车企业，其市场却天南海北很广泛，但每个市场的销量却很有限，大多数这样的企业没有强势的战略市场。甚至有些企业不是靠持续销售来获得销量，而是靠不断招商而获得。由于厂家缺乏先进的市场运作手段、合理连贯的市场政策、必要的市场投入和对经销商的有效辅导，很多经销商经营一段时间后就无法再持续下去。这又造成了另一个比较普遍的现象：厂家不断换经销商，经销商不断换厂家，其结果是市场的持续性和稳定性很差。有些厂家就通过一轮接一轮不断的招商来创造销量。这种销量不是来源于良性的市场循环，而是经销商的库存。因为电动车产业目前还处在发展阶段，这种模式还能有一定效果，但如果到了市场成熟和产业整合阶段，这种运作模式就难以奏效。而毫无疑问的是，在未来10年左右时间，电动车产业必然会进入市场整合阶段。

所以，对准备持续经营的企业来说，必须未雨绸缪，不能仅仅满足于这种运作模式。因为这种运作模式对欲持续经营的企业来说是危险的，会导致在大多数市场都很难形成竞争优势。因此，对于有着正确经营理念的企业，应该集中资源，在一、二个或者几个市场打造具有竞争力的战略市场，在这些市场做深做透，在很多市场泛泛而做，不如在一、两个市场为王。只有这样，才能形成市场影响力，也才具有打防御战的能力。电动车产业的整合是迟早要来临的，对于那些还没有形成战略市场的电动车企业来说，前景是危险的，市场是不稳定的，随时都可能被竞争对手所取代，企业的生存和发展没有根基可言。

三、市场渐进法则：循序渐进滚动开发市场。

目前，很多电动车企业至今仍喜欢那种遍地开花的市场运作模式，除非能在这些市场形成一定广度和深度，否则这种蜻蜓点水、普遍撒网式的市场运作是浅层次的。对游击市

场来说，这样未尝不可，但对战略市场而言，就不适于这种模式。没有战略市场的企业是危险的企业，而要打造战略市场，就必须做深做透。但对于大多数电动车企业来说，由于资源条件的限制，是没有能力同时进行多个市场的深度开发的。所以，对一般电动车企业来说，正确的做法应该是：循序渐进滚动开发。

首先选择一至两个市场，集中优势资源做深做透，然后以此为据点往前推进。做到开发一个，成功一个，守住一个。这种稳妥的市场推进策略，符合大多数企业的资源条件。而且，这种市场推进模式能最大限度形成市场累进和协同效应，后面市场的开发既有了经验借鉴，又有了市场费用保障，而且有利于区域竞争优势的建立。脑白金在运作初期，因为资金实力弱，先从江阴实施突破，成功后推进到无锡，然后逐步向其他城市推进，这种模式为脑白金的成功发挥了重要作用。

四、市场爆破法则：选准市场，实施集中快速爆破。

目前对很多电动车企业来说，一个头疼的问题是：市场虽然已经进入很久，但一直不温不火，销量低迷。排除产品本身的问题，造成这种现象的原因很大程度上是由于没有强势的市场启动和持续的消费者沟通与激励。

有些企业至今启动一个市场的概念还停留在找一个经销商、开一个专卖店、做几个产品广告上，除非你是绝对强势的品牌，否则这种方法很难有好的效果。要想成功的启动一个市场，形成较好的持续销量和持续效应，必须有一个强势的市场启动，而强势市场启动的方法就是集中快速爆破。

所谓集中快速爆破，就是在极短的时间内，在消费者接触的一些关键点上实施全维立体