候选人综合评估报告 ppt
合集下载
2024版年度人才盘点工作报告PPT课件
•报告背景与目的•人才盘点方法与流程•人才结构与特点分析•人才绩效与潜力评估目•人才发展建议与措施•总结与展望录人才盘点定义人才盘点内容人才盘点方法030201人才盘点工作概述报告编制背景及原因企业发展战略需要随着企业规模扩大和业务拓展，对人才的需求越来越迫切，需要进行全面的人才盘点以支撑企业发展战略。
人力资源管理需要通过对人才的盘点，可以发现企业内部人才的优势和不足，为人力资源管理提供决策依据。
提高企业核心竞争力优化人才配置，发掘人才潜力，可以提高企业的核心竞争力和市场竞争力。
报告目的与意义01020304了解人才现状发掘人才潜力优化人才配置提升企业管理水平报告范围及对象报告范围报告对象报告主要面向企业高层管理者、人力资源部门负责人、各部门经理等相关人员。
同时，也可以作为企业内部员工了解企业人才状况的重要参考。
人才盘点方法介绍360度反馈法人才九宫格胜任力模型盘点流程梳理与优化优化流程设计梳理现有流程针对现有流程中存在的问题，进行优化设计，提高流程的效率和准确性。
制定实施计划把控关键环节对人才盘点的关键环节进行严格把控，如数据收集、评估标准制定等。
明确盘点目的在进行人才盘点前，明确盘点的目的和意义，确保各项工作围绕目的展开。
实施盘点工作按照计划实施人才盘点工作，确保各项任务按时完成。
关键环节把控与实施数据采集、整理与校验数据采集01数据整理02数据校验03整体人才结构概述全公司人才总量与结构比例人才队伍发展趋势人才结构与公司战略匹配度各部门人才配置情况各部门人才数量与结构关键部门人才配置分析部门间人才配置差异比较1 2 3关键岗位识别与定义关键岗位人才储备现状关键岗位人才储备计划关键岗位人才储备情况人才队伍特点与优势人才队伍整体特点人才队伍优势分析人才队伍与公司文化契合度绩效评估方法与标准关键绩效指标（KPI）评估01360度反馈评价02目标管理（MBO）评估03潜力评估模型构建胜任力模型基于岗位要求，构建胜任力模型，评估员工在知识、技能、素质等方面的潜力。
《人员素质测评》课件
详细描述
360度反馈通常包括多个评估者对员 工的评价，包括上级、下级、同事等 。这些评价者根据员工的工作表现和 潜力进行评价，通常采用匿名的方式 进行反馈。360度反馈可以帮助员工 全面了解自己的工作表现和潜力，发 现自己的优点和不足之处，并提供改 进的建议和指导。
总结词
360度反馈具有多角度、客观性和匿 名性的优点，能够提供全面、客观的 评估结果。
心理测验具有客观性、标准化和量化等优点，能够提供相 对客观的评估结果。
详细描述
心理测验通常采用标准化的程序，以确保评估结果的客观 性和准确性。同时，心理测验的评估结果通常以量化的形 式呈现，方便进行比较和分析。
总结词
心理测验在人员素质测评中具有重要的作用，能够提供全 面、客观的评估结果，帮助组织更好地了解应聘者的能力 和潜力。
通过人员素质测评，企业可以对员工培训 后的效果进行评估，了解培训是否有效。
在绩效管理中的应用
制定绩效标准
通过人员素质测评，企业可以制定出符合岗 位要求的绩效标准。
评估员工绩效
通过人员素质测评，企业可以对员工的工作 绩效进行评估，为员工的晋升、奖励等提供 依据。
05
人员素质测评的挑战与展望
Chapter
详细描述
通过心理测验，组织可以对应聘者的智力、能力倾向、性 格特点、价值观等方面进行全面的了解，从而更好地评估 其是否符合岗位的要求和组织的文化。
面试
总结词
面试是一种通过面对面的交流来评估应聘者能力和素质的 方法。
详细描述
面试通常由一位或多位面试官对应聘者进行提问和观察， 以了解其知识水平、技能、工作经验、性格特点等方面的 信息。面试可以采用结构化面试、半结构化面试或非结构 化面试等形式。
评估汇报评估报告ppt模板
the world of PowerPoint for the very first time.
相关标题文字
用户可以在投影仪或者计算机 上进行演示也可以将演示文稿 打印出来制作成胶片以便应用 到更广泛的领域中
相关标题文字
用户可以在投影仪或者计算机 上进行演示也可以将演示文稿 打印出来制作成胶片以便应用 到更广泛的领域中
商务评估汇报PPT模板
适用于工作汇报、商业计划书、创业融资、岗位竞聘等
目录
01
此处添加标题
Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also Please replace text
02
此处添加标题
the world of PowerPoint for the very first time.
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿 打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
此处添加标题
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿 打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also Please replace text
03
此处添加标题
Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also Please replace text
添加标题
请在此添加文字说明，添加您文字。请在此添加文字说明，添加 您文字。请在此添加文字说明，添加您文字。请在此添加文字说 明，添加您文字。
人才测评PPT
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
人才测评中主要考察的要素—素质
素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力 以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。 比较对象：高绩效组VS一般绩效组
它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为 表现或能力要求”
如何进行技术培训
培训评价者（workshop）
▪ 介绍素质模型的内容及等级描述 ▪ 介绍评价的流程 ▪ 演习测评各项目内容 ▪ 通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则 ▪ 练习写报告 ▪ 练习给被评估者制订发展计划和给予反馈
培训评价中心组织者
评估体系试运行及完善
在具体职位、具体目的（外部招聘）中试 运行
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
对人才测评的科学理解
• 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、 行为科学、管理学等理论基础上的一套人才 测量和评价的科学技术体系。
• 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求， 综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等 多种评价方法，全面考察参测人员的素质， 分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为 企业的人员选拔、安置和发展提供依据。
❖ 如何科学应用素质测评技术？
❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力？ ❖ 测评工具介绍
如何科学应用人才测评技术？
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？ 3. 如何保证测评的客观性和公正性？ 4. 测评结果的理解与应用？ 5. 如何评估测评的效果？
人才测评技术的发展
面的问题。
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
人才测评中主要考察的要素—素质
素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力 以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。 比较对象：高绩效组VS一般绩效组
它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为 表现或能力要求”
如何进行技术培训
培训评价者（workshop）
▪ 介绍素质模型的内容及等级描述 ▪ 介绍评价的流程 ▪ 演习测评各项目内容 ▪ 通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则 ▪ 练习写报告 ▪ 练习给被评估者制订发展计划和给予反馈
培训评价中心组织者
评估体系试运行及完善
在具体职位、具体目的（外部招聘）中试 运行
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
对人才测评的科学理解
• 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、 行为科学、管理学等理论基础上的一套人才 测量和评价的科学技术体系。
• 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求， 综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等 多种评价方法，全面考察参测人员的素质， 分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为 企业的人员选拔、安置和发展提供依据。
❖ 如何科学应用素质测评技术？
❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力？ ❖ 测评工具介绍
如何科学应用人才测评技术？
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？ 3. 如何保证测评的客观性和公正性？ 4. 测评结果的理解与应用？ 5. 如何评估测评的效果？
人才测评技术的发展
面的问题。
华为人力资源六大模块培训 ppt课件
Management Development
e.g. 上司管理培训项目
时间管理 解决问题 激励员工 督导，包括授权和有效反馈 面谈技巧 冲突解决 多样化培训 演讲技巧
ppt课件
32
培训与开发——培训和开发的趋势
由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长 劳动力的受教育程度更高，多样化更高 培训外包。公司的培训部门将缩小 技术进步将使培训手段发生革新 培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
41
绩效管理——KPI
KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于 评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 ─是从KRA中提取出的主要工作目标 ─目标达成情况的衡量手段 ─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标
ppt课件
42
绩效管理——设定KPI的一般程序
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
ppt课件
17
招聘与配置——人岗匹配
• 匹配=能力相符？
人岗匹配：一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个 人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之 间的匹配。
在职(OJT)
学徒式培训 角色接替安排 教练法 工作轮换
脱岗
授课 案例研究 角色扮演 程式化指导 商业游戏 公司大学 大学和专业协会研讨会
ppt课件
29
培训与开发——培训评估
培训评估的四个领域 反应：受训者对培训的感觉怎么样？ 学习：在培训中学到了什么原理、事实和概念？ 行为：受训者的工作行为因培训改变了吗？ 结果：培训的结果是什么，如成本或离职人数等
e.g. 上司管理培训项目
时间管理 解决问题 激励员工 督导，包括授权和有效反馈 面谈技巧 冲突解决 多样化培训 演讲技巧
ppt课件
32
培训与开发——培训和开发的趋势
由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长 劳动力的受教育程度更高，多样化更高 培训外包。公司的培训部门将缩小 技术进步将使培训手段发生革新 培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
41
绩效管理——KPI
KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于 评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 ─是从KRA中提取出的主要工作目标 ─目标达成情况的衡量手段 ─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标
ppt课件
42
绩效管理——设定KPI的一般程序
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
ppt课件
17
招聘与配置——人岗匹配
• 匹配=能力相符？
人岗匹配：一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个 人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之 间的匹配。
在职(OJT)
学徒式培训 角色接替安排 教练法 工作轮换
脱岗
授课 案例研究 角色扮演 程式化指导 商业游戏 公司大学 大学和专业协会研讨会
ppt课件
29
培训与开发——培训评估
培训评估的四个领域 反应：受训者对培训的感觉怎么样？ 学习：在培训中学到了什么原理、事实和概念？ 行为：受训者的工作行为因培训改变了吗？ 结果：培训的结果是什么，如成本或离职人数等
人才测评理论与方法ppt
霍兰德职业倾向测试
人们在择业时主要受三个因素的影响： 兴趣(你想做什么——兴趣倾向) 能力(你能做什么——个人经历) 人格(你适合做什么——人格倾向)。
第六章 人格测评
1、人格 从广义上看，人格是指个体认知、情感、 意志等心理活动中表现出来的个性特征的 总和。 从测评学角度看，人格是指个体的非智能 性心理活动特性和稳定的行为方式特征。
人才测评理论与方法
第一章 人事测评概论
一、概念 素质:指个体完成一定活动与任务所具备的
基本条件和基本特点。包括生理素质和心理 素质。 测评:测评即测量和评价。根据规则为测量 对象所具有的一个特性指派一个可资比较的 数字，而评价就是在这些数字度量的客观基 础上加以深入的主观分析。
人事测评
（CPI）
控制点问卷
自陈 评价个体内控及外控特征
米龙临床多项人格问卷 自陈 临床精神病诊断
莱氏品质评定量表
评定 评定他人内外向特征
猜人测验 形容词检核表
评定 评定
教育情境中品质评定 评价他人人格特征
主题统觉测验（TAT） 投射
完成句子测验
投射
临床精神病的人格评估 评价人格特征及适应状态
画树、画人测验 投射 屋－树－人测验 情境压力测验 情境测验
一致性（信度）与准确性（效度）的关系
不准，不一致 不准，一致 准，一致
传统人才测评方法的不足
传统人才测评方法多样，但普遍存在以下失误 （1）晕轮误差：晕轮效应也叫光环作用。 （2）近因误差：一般来说，人们对近期内发
生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事 情印象比较淡薄。 （3）暗示误差 暗示是一种特殊的心理现象。 主试者说的就是好的标准； （4）偏见误差 主试者对被试者持有偏见， 而此偏见影响了测评的结果。
《BEI人才测评法》课件
提供依据。
02
bei人才测评法的原理
测评法的基本原理
人才测评法是一种基于心理学、管理学和统计学原理，通过科学的方法对个体进行 全面、客观、准确评价的技术。
它通过一系列标准化的测验、面试和评估工具，对个体的知识、技能、能力、性格 等多方面进行测量和评价，以确定其是否符合特定职位或组织的要求。
人才测评法可以帮助组织更好地了解和识别人才，为人力资源管理和职业发展提供 决策依据。
反馈与改进
将测评结果反馈给相关人员， 并根据反馈进行必要的调整和 改进。
测评法的优势与局限性
01
优势
客观公正、全面准确、标准统 一、针对性强等。
成本较高、时间较长、对测评者 的要求较高等。
02
局限性
03
bei人才测评法的实施步 骤
准备阶段
明确测评目的
在开始实施人才测评之前，需要明确测 评的目的和目标，以便为后续步骤提供 指导。
。
03
强调了持续改进和创新的重 要性，以适应不断变化的人
才评估需求。
对实践者的建议
建议实践者在应用《bei人才测 评法》时，要充分了解其原理和
方法，掌握正确的操作技巧。
建议实践者根据实际情况灵活运 用《bei人才测评法》，并根据 反馈和效果调整和优化评估方案
。
建议实践者关注相关领域的最新 研究成果和技术进展，以保持对 人才评估领域的敏感性和前瞻性
总结了《bei人才测评法》在人才评估和选拔方面的优势 和特点，包括客观性、全面性和准确性。
指出了《bei人才测评法》在实践应用中存在的问题和不 足，并提出了相应的改进建议。
对未来的展望
01
探讨了《bei人才测评法》未 来的发展趋势和研究方向， 包括智能化、大数据和跨文
02
bei人才测评法的原理
测评法的基本原理
人才测评法是一种基于心理学、管理学和统计学原理，通过科学的方法对个体进行 全面、客观、准确评价的技术。
它通过一系列标准化的测验、面试和评估工具，对个体的知识、技能、能力、性格 等多方面进行测量和评价，以确定其是否符合特定职位或组织的要求。
人才测评法可以帮助组织更好地了解和识别人才，为人力资源管理和职业发展提供 决策依据。
反馈与改进
将测评结果反馈给相关人员， 并根据反馈进行必要的调整和 改进。
测评法的优势与局限性
01
优势
客观公正、全面准确、标准统 一、针对性强等。
成本较高、时间较长、对测评者 的要求较高等。
02
局限性
03
bei人才测评法的实施步 骤
准备阶段
明确测评目的
在开始实施人才测评之前，需要明确测 评的目的和目标，以便为后续步骤提供 指导。
。
03
强调了持续改进和创新的重 要性，以适应不断变化的人
才评估需求。
对实践者的建议
建议实践者在应用《bei人才测 评法》时，要充分了解其原理和
方法，掌握正确的操作技巧。
建议实践者根据实际情况灵活运 用《bei人才测评法》，并根据 反馈和效果调整和优化评估方案
。
建议实践者关注相关领域的最新 研究成果和技术进展，以保持对 人才评估领域的敏感性和前瞻性
总结了《bei人才测评法》在人才评估和选拔方面的优势 和特点，包括客观性、全面性和准确性。
指出了《bei人才测评法》在实践应用中存在的问题和不 足，并提出了相应的改进建议。
对未来的展望
01
探讨了《bei人才测评法》未 来的发展趋势和研究方向， 包括智能化、大数据和跨文
人才素质测评课件
人才素质测评课件
• 人才素质测评概述 • 人才素质测评的核心要素 • 人才素质测评的实施流程 • 人才素质测评的应用场景 • 人才素质测评的挑战与未来发展 • 人才素质测评案例分享
01
人才素质测评概述
定义与目的
定义
人才素质测评是对个体的知识、 技能、能力、个性特征等方面的 评估和测量，以了解其是否符合 特定职位或组织的要求。
培训发展
确定培训需求
通过测评工具了解员工的素质短 板和潜在能力，确定培训需求和
重点。
制定培训计划
根据员工的测评结果和培训需求， 制定个性化的培训计划。
培训效果评估
通过测评工具对员工培训后的素 质提升进行评估，为后续培训提
供改进依据。
绩效评估
确定绩效标准
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的绩效标 准，为绩效评估提供依据。
04
人才素质测评的应用场景
招聘选拔
确定岗位胜任力模型
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的胜任力模型，为招聘选 拔提供依据。
筛选简历和面试
通过测评工具对候选人的素质进行评估，筛选出符合岗位要求的候 选人进入面试环节。
评估候选人综合素质
通过测评工具对候选人的知识、技能、能力、性格等方面进行全面 评估，为选拔提供参考。
成就动机
测评对象追求成功和成就 的内在动力。
社会价值观
测评对象对社会问题的看 法和价值取向。
03
人才素质测评的实施流程
确定测评目标与对象
总结词
明确测评目的和对象是实施人才素质 测评的首要任务。
详细描述
在确定测评目标时，需要明确测评的 目的，例如选拔人才、培训需求分析 等。同时，要明确测评的对象，包括 被测评者的职位、层级和特点等。
• 人才素质测评概述 • 人才素质测评的核心要素 • 人才素质测评的实施流程 • 人才素质测评的应用场景 • 人才素质测评的挑战与未来发展 • 人才素质测评案例分享
01
人才素质测评概述
定义与目的
定义
人才素质测评是对个体的知识、 技能、能力、个性特征等方面的 评估和测量，以了解其是否符合 特定职位或组织的要求。
培训发展
确定培训需求
通过测评工具了解员工的素质短 板和潜在能力，确定培训需求和
重点。
制定培训计划
根据员工的测评结果和培训需求， 制定个性化的培训计划。
培训效果评估
通过测评工具对员工培训后的素 质提升进行评估，为后续培训提
供改进依据。
绩效评估
确定绩效标准
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的绩效标 准，为绩效评估提供依据。
04
人才素质测评的应用场景
招聘选拔
确定岗位胜任力模型
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的胜任力模型，为招聘选 拔提供依据。
筛选简历和面试
通过测评工具对候选人的素质进行评估，筛选出符合岗位要求的候 选人进入面试环节。
评估候选人综合素质
通过测评工具对候选人的知识、技能、能力、性格等方面进行全面 评估，为选拔提供参考。
成就动机
测评对象追求成功和成就 的内在动力。
社会价值观
测评对象对社会问题的看 法和价值取向。
03
人才素质测评的实施流程
确定测评目标与对象
总结词
明确测评目的和对象是实施人才素质 测评的首要任务。
详细描述
在确定测评目标时，需要明确测评的 目的，例如选拔人才、培训需求分析 等。同时，要明确测评的对象，包括 被测评者的职位、层级和特点等。
结构化评估课件1
page准备阶段确定岗位胜任特征构成结构化评估的构成内容构成类别定义举例知识某一专业领域的专业知技能掌握和运用专门技术的能力英语口语技能电脑操作技能驾驶技术经验个人以往的工作背景工作履历过往工作业绩价值观个人对待工作生活的价值趋向高工资高福利工作环境良好职业稳定性人际关系动机对待个人成就与实施过程的内在的想法和念头成就动机学习动机个性特征个人内在人格的特征和典型行为方式乐群敏锐活泼内向怀疑紧张自律自我认知个人对自我优劣势的判胜任当前工作的客观原因优势劣势核心胜任力胜任该项工作的核心能力素质人际关系建立影响力领导能力分析思维人际理解力冰山模型准备阶段设计面试题纲题纲设计的核心环节评价维度的行为构成评价维度行为构成面题纲举例成就导向寻找自己工作表现与工作绩效标准的差异努力达成工作绩效标准要求设定并努力达成具有挑战性的目标假设你本季度的工作绩效评估为良好当得知该结果后你倾向于做什么
任职要求： 1.本科或以上学历； 2.5年以上工作经验，有猎头行业工作经验或企业人力资源管理经 验者优先； 3.优秀的沟通协调能力、人际关系处理能力、应变能力和表达能力； 4.优秀的团队合作精神和压力承受能力； 5.熟悉企业人力资源管理特点，善于分析企业人力资源管理状况； 6.熟悉中高级人才职业发展和职业转型管理，能够帮助中高级人才 进行职业发展定位并提出合理化建议； 7.英语水平流利者优先考虑。
Page 20
第七部分：自我认知
＊根据心理学的投射原理， 往往在第五部分的第二个问 题中陈述的下阶段需要重点 提升和学习的项目，就是该 候选人真正的劣势所在 ＊如果候选人在本部分的劣 势陈述结果与第五部分的第 二个问题的陈述结果没有任 何对应性，此时需要怀疑该 候选人在本部分陈述内容的 真实性 ＊相反，如果候选人所陈述 自己的优势的结果与第五部 分的第二个问题的结果具有 相关性，此时也需要作出怀 疑和判断
任职要求： 1.本科或以上学历； 2.5年以上工作经验，有猎头行业工作经验或企业人力资源管理经 验者优先； 3.优秀的沟通协调能力、人际关系处理能力、应变能力和表达能力； 4.优秀的团队合作精神和压力承受能力； 5.熟悉企业人力资源管理特点，善于分析企业人力资源管理状况； 6.熟悉中高级人才职业发展和职业转型管理，能够帮助中高级人才 进行职业发展定位并提出合理化建议； 7.英语水平流利者优先考虑。
Page 20
第七部分：自我认知
＊根据心理学的投射原理， 往往在第五部分的第二个问 题中陈述的下阶段需要重点 提升和学习的项目，就是该 候选人真正的劣势所在 ＊如果候选人在本部分的劣 势陈述结果与第五部分的第 二个问题的陈述结果没有任 何对应性，此时需要怀疑该 候选人在本部分陈述内容的 真实性 ＊相反，如果候选人所陈述 自己的优势的结果与第五部 分的第二个问题的结果具有 相关性，此时也需要作出怀 疑和判断
《面试官培训》PPT课件ppt
候选人选拔标准
制定明确的选拔标准，如学历要求、工作经验要求、技能要求等，确保选拔的公 正性和客观性。
候选人选拔过程中的注意事项
01
02
03
尊重候选人
在选拔过程中，要尊重候 选人的隐私和权益，避免 泄露个人信息或进行不公 正的评估。
保持公正
选拔过程中要保持公正， 避免主观偏见和歧视，确 保选拔结果的公正性和客 观性。
保密原则
面试官应对面试过程中的 信息严格保密，不得泄露 给无关人员，确保应聘者 的隐私权。
公正原则
面试官应公正对待每一位 应聘者，不受任何外界因 素的影响，确保评估结果 的公正性。
面试官规范遵守要求及实践案例分享
遵守法律法规
面试官应遵守国家法律法规，不 得违反相关规定，确保招聘活动
的合法性。
遵循公司政策
面试流程优化策略与实践案例
优化策略
针对面试流程中的各个环节，可以采 取不同的优化策略，如制定详细的面 试指南、标准化面试题目、采用结构 化面试方法等。
实践案例
例如，某公司在招聘过程中采用了在 线面试和视频面试相结合的方式，大 大提高了面试效率和覆盖面，同时也 降低了面试成本。
面试流程中的常见问题及解决方案
进行面试
撰写评估报告
面试官需要按照面试计划和流程，对候选 人进行面试，评估他们的能力、经验和潜 力。
面试官需要根据面试结果，撰写评估报告 ，对候选人的表现进行详细描述和评价， 为企业或组织提供决策依据。
面试官的角色定位
评估者
引导者
面试官需要客观、公正地评估候选人 的能力和潜力，确保招聘有效性。
面试官需要引导候选人展示自己的能 力和经验，激发他们的潜力，为招聘 过程提供有效的支持。
制定明确的选拔标准，如学历要求、工作经验要求、技能要求等，确保选拔的公 正性和客观性。
候选人选拔过程中的注意事项
01
02
03
尊重候选人
在选拔过程中，要尊重候 选人的隐私和权益，避免 泄露个人信息或进行不公 正的评估。
保持公正
选拔过程中要保持公正， 避免主观偏见和歧视，确 保选拔结果的公正性和客 观性。
保密原则
面试官应对面试过程中的 信息严格保密，不得泄露 给无关人员，确保应聘者 的隐私权。
公正原则
面试官应公正对待每一位 应聘者，不受任何外界因 素的影响，确保评估结果 的公正性。
面试官规范遵守要求及实践案例分享
遵守法律法规
面试官应遵守国家法律法规，不 得违反相关规定，确保招聘活动
的合法性。
遵循公司政策
面试流程优化策略与实践案例
优化策略
针对面试流程中的各个环节，可以采 取不同的优化策略，如制定详细的面 试指南、标准化面试题目、采用结构 化面试方法等。
实践案例
例如，某公司在招聘过程中采用了在 线面试和视频面试相结合的方式，大 大提高了面试效率和覆盖面，同时也 降低了面试成本。
面试流程中的常见问题及解决方案
进行面试
撰写评估报告
面试官需要按照面试计划和流程，对候选 人进行面试，评估他们的能力、经验和潜 力。
面试官需要根据面试结果，撰写评估报告 ，对候选人的表现进行详细描述和评价， 为企业或组织提供决策依据。
面试官的角色定位
评估者
引导者
面试官需要客观、公正地评估候选人 的能力和潜力，确保招聘有效性。
面试官需要引导候选人展示自己的能 力和经验，激发他们的潜力，为招聘 过程提供有效的支持。
审核评估报告.ppt
教师队伍
审 核 要 素
2.1 数量与结构 2.2 教育教学水平 2.3 教师教学投入 2.4 教师发展与服务
学校人才培养的 保障度
教学资源
3.1 教学经费 3.2 教学设施 3.4 课程资源 4.2 实践教学
社会资源
3.5 社会资源
二、审核评估需要把握的“四个度”
2.2 教师和教学资源对学校人才培养的保障度
教师队伍
学校专任教师、教学辅助人员和教学管理人员三支队伍 的数量应满足教学要求。
师资队伍要在年龄学历、专业技术职务等方面结构合理， 符合学校的定位，适应教学的需要，适应专业和学科发展的 需要。学校应制定师资队伍建设规划，根据专业与学科发展 需要，对师资队伍的数量与结构进行合理规划，并能得到有 效落实。
一、审核评估的背景、精神及方案
教育部原部长袁贵仁：
评估非常非常重要， 评估特别特别重要， 评估是天大的事情！
一、审核评估的背景、精神及方案
刘延东副总理：
剧本有了，舞台有了，局面也打开了，
关键是抓好落实！
二、审核评估需要把握的“四个度”
二、审核评估需要把握的“四个度”
审核项目 1.定位与目标 2.师资队伍
二、审核评估需要把握的“四个度”
2.1 办学定位与人才培养目标国家和区域经济社会发展 的需求的适应度
招生热, 就业好 招生冷，就业好
专业布局
招生不冷不热 就业马马虎虎
招生冷，就业差
二、审核评估需要把握的“四个度”
2.1 办学定位与人才培养目标国家和区域经济社会发展 的需求的适应度
人才培养方案=第一课堂+第二课堂
1
本科教学 水平评估
2
新建本科院校 合格评估
招聘录用PPT课件
– 省招聘成本、管理费、社会保险金
•
典藏 PPT
招聘录用系统的特征
标准化 以有效顺序排列各种程序 有明确的决策点 设定目标职位所需的维度 用人部门与人力资源部共同参与，责任
各有侧重
•
典藏 PPT
典型的招聘程序
用人部门提出招聘需求
工作职责与任职资格描 述
获得招聘批准 选择招聘渠道和方法
年龄要求：22-32 性别不问
试用期3个月 语言要求：英语6级，日
语3级 上海市常住户口
工作时间：1日8H，周 40H
工作地点：东京
提供宿舍、有四金
一年单位合同，可续签
试用期月薪15万日圆， 满试用期后，月薪20-25 万
•
典藏 PPT
外部招聘 ——
覆盖面广 无地域限制 时效性强 针对性强 宣传沟通便
第七条 本合同经双方签字、盖章及前期款到位后生效， 合同有效期自2002年9月至2003年9月止。
•
典藏
PPT 猎头服务标准化程序之三—— 人才搜寻及筛选
具备人才库及良好的行业关系网络 具备自己的评价体系
– 岗位现状、专业素质、综合能力、离职可能 性与动机、待遇情况
– 查核工作 – 性格测试（企业文化的适应性）
有下限
三个月的保证期
•
典藏 PPT
猎头服务的标准化程序
明确需求 签定委托书 人才搜寻及筛选 测评 面试 后续服务
•
典藏 PPT
猎头服务标准化程序之一
明确需求
•
典藏 PPT
明确需求
猎头公司
– 深入了解客户公司的 企业文化、历史、产 品及管理风格（员工 关系和组织结构）
•
典藏 PPT
招聘录用系统的特征
标准化 以有效顺序排列各种程序 有明确的决策点 设定目标职位所需的维度 用人部门与人力资源部共同参与，责任
各有侧重
•
典藏 PPT
典型的招聘程序
用人部门提出招聘需求
工作职责与任职资格描 述
获得招聘批准 选择招聘渠道和方法
年龄要求：22-32 性别不问
试用期3个月 语言要求：英语6级，日
语3级 上海市常住户口
工作时间：1日8H，周 40H
工作地点：东京
提供宿舍、有四金
一年单位合同，可续签
试用期月薪15万日圆， 满试用期后，月薪20-25 万
•
典藏 PPT
外部招聘 ——
覆盖面广 无地域限制 时效性强 针对性强 宣传沟通便
第七条 本合同经双方签字、盖章及前期款到位后生效， 合同有效期自2002年9月至2003年9月止。
•
典藏
PPT 猎头服务标准化程序之三—— 人才搜寻及筛选
具备人才库及良好的行业关系网络 具备自己的评价体系
– 岗位现状、专业素质、综合能力、离职可能 性与动机、待遇情况
– 查核工作 – 性格测试（企业文化的适应性）
有下限
三个月的保证期
•
典藏 PPT
猎头服务的标准化程序
明确需求 签定委托书 人才搜寻及筛选 测评 面试 后续服务
•
典藏 PPT
猎头服务标准化程序之一
明确需求
•
典藏 PPT
明确需求
猎头公司
– 深入了解客户公司的 企业文化、历史、产 品及管理风格（员工 关系和组织结构）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
以适当调整
-
5
第三部分：过往经历与业绩描述
• 重点描述候选人在各工作单位所创造的主 要工作业绩
• 一般情况下我们看候选人在外资企业的时 间，看公司的行业，排名，规模等
• 工作职责是否匹配，工作title是否一样
-
6
•第四部分：个性 特征与管理风格 倾向
•该候选人主要符合
-
7
第五部分：优劣势分析
风格倾向
第五部分：候选人的优劣势分析
第六部分：核心胜任力构成
第七部分：推荐建议
-
3
第一部分：基本信息 姓名：方先生 性别：男 出生日期：1978年7月 户籍：浙江嘉兴 婚姻状况：已婚 民族：汉 推荐职位：信息管理经理 期望年薪：20万
-
4
• 第二部分：教育经历
•
培训经历
•
职称技能与特长
• 当然，这都是基本信息，要根据客户的需 求，也要看候选人的硬性和软性条件，可
2、既带过人以上的大中型团队，又带过3人的中小型团队；
3、同时具有丰富的项目实施管理经验。
-8ຫໍສະໝຸດ • 劣势：• 1、过于自信；
• 2、作为一个管理者，或者以后作为一名决 策者，需要更多的倾听别人的意见，更多 的利用可用的资源，来完成自己的使命。
-
9
• 第六部分：核心胜任力构成
• 该候选人最擅于使用以下七个核心胜任力：
• 人际理解力
• 影响力
• 沟通协调能力
• 团队领导能力
• 责任感
• 分析思维
• 计划组织能力
-
10
• 第七部分：推荐建议
• 该候选人的主要特点总结，特别是要描述 清楚其加盟企业之后，能够为企业带来哪 些改进或收益
-
11
• 总之。候选人的评估要从多个方面，我们 心里都有把衡量的尺子，所以要综合起来 评估
候选人综合评估报告
----如何准确的评估候选人
-
1
对一个人的评判要全面的、客观的、历史的对待，
不要因为他做了一点错事或说了一些错话或出现
一点点瑕疵就对他全盘否定，也不要因他做了一
点好事就一概肯定。 对人的评判也要采用两分法
来处理，不要看他说了什么，而要看他做了什么。
一个人在成长过程中，受教育的程度，家庭和周
•
谢谢观赏
•
jessie
-
12
优势：
1、经历过各种类型的企业。既有小型私营企业、也有大型的民营企 业；既有外资企业、也有合资企业。既熟悉软件开发，又熟悉部 门管理。作为一个企业的IT部负责人，他需要对IT领域有全面的了 解，也许他并不需要亲自去设计一些复杂的系统，但他必须熟悉 软件设计开发的流程；也许他并不需要亲自去安装电脑，但他必 须清楚电脑和网络中的问题；
围环境的影响，自身的思想改造（慎独），社会
的制约等都会左右你的思想和行为的变化，所谓
近朱者赤，近墨者黑就是这个道理。 所以评判一
个人的必须要慎重对待，给一个人不要轻易的下
结论。猎头对候选人的评估也如此。
-
2
第一部分：基本信息
第二部分：候选人的知识与技能结构
第三部分：候选人过往经历与主要业
绩描述
第四部分：候选人的个性特征与管理