六西格玛在中国企业

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关于中国制造企业六西格玛黄带科学定位探索与最优培养模式的研究

创新观察关于中国制造企业六西格玛黄带科学定位探索与最优培养模式的研究李世远（重庆长安汽车股份有限公司，重庆 400000）摘要：目前，全球六西格玛推进领域，对黑带和绿带的定位已经形成广泛的共识。

但对于黄带的定位，却是国内外众说纷纭，莫衷一是，匮乏深入的探索研究，处于空白状态。

六西格玛领域的理论与实践探索，多由外国人完成。

我们更需要抢抓机遇，积极创建自己的理论体系，规范六西格玛推进，主动填补空白，这无论对于中国还是全球六西格玛推进，都意义重大。

本文作者李世远历时三年，潜心研究六西格玛黄带（以下简称黄带）的定位和最佳培养模式，并获得了中国质协何桢教授等一批专家的指导，取得了较显著的研究成果，成功填补业内空白，特此撰文分享。

关键词：六西格玛；黄带；6Sigma；科学定位；培养1 研究背景1.1研究的紧迫性和必要性2018年6月，我系统地了解国内外、行业及咨询公司的黄带推进认证及定位情况，得出结论如下：1.1.1国内外虽然有黄带的叫法，但定位含混，目标群体不清晰；1.1.2黄带往往过于强调对6Sigma基本逻辑及基本知识的了解，忽视行动学习，容易导致高分低能。

值得一提的是：在《六西格玛黄带手册》中明确说明：从成功实施六西格玛管理企业的实践看，相当一部分企业实施六西格玛初期，是从培养黑带、绿带开始的，但要深入推进，可持续发展，需要培养大量的黄带参与到六西格玛项目的实施中来。

因此，研究黄带定位意义深远，对黄带的定位亟待规范。

于是我组建团队，于2018年7月正式确立课题，并展开课题研究，我要带团队填补六西格玛黄带定位与培养的空白，并荣幸邀请到何桢教授等业内顶尖专家亲自指导。

1.2订立研究目标结合实际，我将研究确定目标是在国有大型制造企业，用2~3年时间完成以下研究：1.2.1形成规范化、流程化的黄带推进模式；1.2.2完成企业黄带培训专用教材编写；1.2.3建立黄带专属优质培训师资；1.2.4培养黄带人才，实现黄带培养“零突破”。

浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行

浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、由来、特点和意义,对中国现代企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题进行详细分析,提出并解读影响中国现代企业六西格玛实施成功的一些关键因素。

标签：六西格玛管理中国现代企业推行1 六西格玛管理法简介六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是采用以顾客为中心的评测方法。

是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

在统计学上是指“标准差”,6o意即为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4,合格率则为99.99966%。

而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%是一百个产品中有一个不良品。

1987年,摩托罗拉公司为了应付来自于国外的强力竞争。

创建了六个西格玛管理体系,并全力推广应用到公司的各个方面。

公司从开始实施六西格玛的1987年到1999年,平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%。

制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。

美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六西格玛管理,从1997年开始,销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。

目前所讲的六西格玛管理已从一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。

其基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,给组织带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。

2 西格玛管理的特点2.1 关注焦点集中在顾客六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度。

通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。

二是降低资源成本。

实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法

六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法六西格玛（Six Sigma）质量管理可以追溯到20世纪80年代，最初是由摩托罗拉公司创始人比尔·史密斯（Bill Smith）引入并发展起来的。

它是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，从而提高产品质量和过程效率。

六西格玛的核心原理是通过集中关注产品或过程的关键输入和输出，通过数据分析和统计方法来指导决策和改进活动。

它通过对因果关系的深入理解和完善的数据采集与分析，能够找出造成质量问题的根本原因，并提供一种可复制的质量改进方法和流程。

六西格玛方法的实施通常包括以下步骤：1.确定关键质量特性：企业需要确定关键质量特性是什么，即产品或过程的关键因素，例如产品的尺寸、外观等。

2.测量和分析：企业需要采集相关的数据来理解产品或过程的当前状态，并进行数据分析，以找出造成问题的主要因素。

3.制定改进方案：根据数据分析的结果，企业需要制定改进方案，通过减少目标特性的变异性来提高质量。

4.实施改进：将改进方案付诸实施，并监控改进效果。

5.控制：建立控制措施，确保改进效果能够持续，并进行适当的监控。

在中国企业实施六西格玛质量管理的方法主要有以下几个方面：1.培训和教育：企业需要培训员工六西格玛的基本概念和方法，提高员工的数据分析和问题解决能力。

3.改进项目推进：企业可以选择一些关键项目，对其进行改进，通过项目实施的过程来推动六西格玛思想和方法在企业的推广和应用。

4.设立专门的团队和职位：企业可以成立专门的质量改进团队，并设立相应的职位，负责六西格玛的推广和实施。

5.数据采集与分析工具的应用：企业可以使用各种数据采集和分析工具，如SPC（统计过程控制）、FMEA（故障模式与影响分析）等。

总之，六西格玛质量管理方法在中国企业实施的关键是培训和教育、指导和支持以及改进项目的推进。

通过这些措施，企业可以逐步应用六西格玛方法，提高质量管理水平，增强竞争力。

(六西格玛管理)六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升

六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升★讲师简介胡楠:☆☆六西格玛实施与流程再造专家☆☆六西格玛黑带大师☆☆现任普罗维智资讯公司首席咨询师，六西格玛国际学院首席讲师、全国六西格玛推进委员会专家成员☆☆曾任霍尼韦尔中国区六西格玛战略实施负责人、西门子质量经理、施耐德高级质量咨询师★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）众所周知，质量是企业的生命。

但是，很多企业由于找不到有效的质量管理方法而陷入困境。

六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期被通用电气公司成功地从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系，继而成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重要的战略举措和管理哲学。

☆学习本课程能帮助企业通过提高质量与流程能力，获得实实在在的巨大收益，值得每位制造型企业领导者和管理人员学习和借鉴。

★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.领会六西格玛战略的内涵与演变2.洞悉六西格玛在跨国企业实施的巨大收益和模式3.思考六西格玛如何帮助企业打造核心竞争力4.理解六西格玛组织架构以及领导角色与行为5.掌握六西格玛在中国实施成功的关键因素★课程对象——谁需要学习本课程★★生产制造型企业高、中、基层管理者★★其他企业管理者★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲质量的发展1．引言2．质量的定义3．质量发展的历史4．质量的四个等级第二讲粗放管理和精细管理1．引言2．粗放管理的特征3．精细管理的特征4. 为什么要向精细管理过渡第三讲公司流程管理1．什么是流程2．公司流程管理3．如何进行流程改进第四讲六西格玛：一种流程的衡量方法1．六西格玛的发展史2．什么是六西格玛第五讲六西格玛流程改进的方法学和一种管理哲学1．六西格玛流程改进的方法学2．六西格玛是一种管理哲学第六讲六西格玛与其他管理方法的区别与联系1．六西格玛和BPR的区别与联系2．六西格玛和ISO的区别与联系3．六西格玛和ERP的区别与联系第七讲实施战略的制定1．引言2．实施六西格玛的步骤3．三种常见的实施策略4．跨国企业实施收益比较第八讲六西格玛人力资源方面的准备1．实施六西格玛需要的三种人2．黑带人员3．黑带项目和绿带项目4．如何提高服务行业的服务质量第九讲实施六西格玛战略的关键因素1．实施六西格玛战略的关键因素2．具备六西格玛水平的公司的领导文化3．中国企业实施六西格玛的建议第1讲质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。

浅谈六西格玛在中国企业中的应用

浅谈六西格玛在中国企业中的应用六西格玛以新颖的理论和成功的实践，特别是在给通用电气等企业带来巨大变化和利润之后，引起了世界范围的广泛关注。

文章从六西格玛的核心、特点入手，介绍了这种管理方法在中国企业中的应用情况，以及在实施过程中遇到的问题，并提出了相应的对策。

标签：六西格玛中国企业六西格玛最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上，是把缺陷降至接近零的一个特定目标。

从系统管理概念上讲，六西格玛是以经济性为核心，通过定义高顾客满意和低缺陷的六西格玛质量，以数据和过程的分析为基础，系统解决问题的方法和体系。

通用电气、摩托罗拉、杜邦等世界顶级企业运用六西格玛管理获得丰厚利润的同时，使得这种管理成为当今企业界和管理界的焦点。

一、六西格玛管理的核心六西格玛严格应用统计学上的问题解决工具，对生产过程提出了很多苛刻和难以回答的问题，然后提出解决方案，消除造成浪费的差异，改变企业文化，创造一个企业需要的基础环境，其核心就是DMAIC模型。

D——定义(Define) 定义项目、目标以及提供给客户的产品M——测量(Measure) 测量生产过程目前的能力A——分析(Analyze) 分析和确定出现缺陷的根本原因I——改进(Improve) 改进生产过程以消除缺陷C——控制(Control) 控制生产过程的能力二、六西格玛管理的特点1.使用统计方法，注重量化六西格玛注重运用统计学的方法对数据进行收集、测量、分析、改进和控制，强调对产品或服务的流程进行量化，采用百万个机会中的缺陷数（DPMO）作为流程的测量单位，采用质量水平评价产品或服务流程的高低，保证了评估和测量的标准化。

2.以顾客为中心，关注满意度六西格玛管理强调从顾客的角度考虑如何提高产品或服务的质量。

执行、生产和提供性价比更高商品的压力对于企业来说是巨大的，由于技术已经改变了业务处理的速度，质量运动将注意力集中于顾客，因此六西格玛强调以顾客为中心，关注其期望值和满意度。

六西格玛计分卡在中小企业的应用实践

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哈佛大学的罗伯特卡普兰 (Rober t Kaplan) 教授和来自波士顿的顾问
大卫诺顿 ( David Nor on ) 共同开 t 发了平衡计分卡。平衡计分卡通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互关联的四个纬度组成的绩效评价体系，对企业的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，既简单而有效地将组织地战略转化为绩效评价目的、指标、目标、和初始行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞
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摘要 : 六西格玛计分卡是六西格玛方法和平衡计分卡的完美结合，其为企业提供了一个高效的绩效测评体系。本文在充分介绍六西格玛计分卡的相关概念和实施流程。同时在实践中加以应用，总结了六西格玛计分卡在中国企业，尤其是中小型企业中的实践经验和独
特之处。
关键词 ; 六西格玛方法六西格玛计分卡应用实践
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钢铁企业六西格玛

钢铁企业六西格玛2002年宝钢率先在中国钢铁企业中实施六西格玛管理，经过不断探索、逐渐提高和持续、有效的推进和实践，宝钢已开始形成一种基于事实和数据决策、持续改进、追求卓越的企业文化氖围和现场管理新模式，六西格玛管理培训和项目实践已成为宝钢发现人才、培养人才的一条有效途径。

一、宝钢实施六西格玛管理的基本情况1、六西格玛管理的组织机构为保证六西格玛管理真正融入公司的发展战略并富有成效地贯彻执行，宝钢成立了推进委员会、系统创新部和基层厂矿三级推进组织，并确立了明星、黑带大师、黑带、绿带等改善项目团队组成结构。

六西格玛推进委员会由公司的主管领导、相关部长、助理等人组成。

系统创新部是六西格玛推进委员会和推进工作组的日常办事机构，是明星、黑带、绿带及项目团队的服务支持部门，负责六西格玛管理的日常推进工作。

其具体职责如下：起草实施方案及管理制度；编制实施规划及年度计划；组织遴选六西格玛项目；组织黑带大师实施项目辅导、阶段评审、结题评审；配合财务部门进行效益评审及项目后评估工作；配合各级各类培训工作；开发和维护项目知识库；检查、促进各二级部门六西格玛管理的有效、规范实施。

宝钢实施六西格玛管理时，均得到了从高层到基层的全面支持，为“六西格玛管理”的实施和取得卓越收益奠定了坚实的基础。

例如，宝钢曾把推进六西格玛管理的目标和追求成效写入2003－04年宝钢重点工作计划，并在经营总目标中明确提出“实施六西格玛管理项目”，使全体员工都意识到公司实现战略目标的重要性与必要性，并通过培养从高层到基层员工的具体执行者，建立了整个项目的管理机制等措施，使公司有能力及信心推进战略目标的实现。

2、六西格玛知识的培训为确保六西格玛管理项目全面实施，宝钢开展了大范围的培训和辅导工作。

2002、2003年宝钢引进咨询公司开展培训，首批培养8名黑带并使其成为自主培训的骨干力量。

2004年，宝钢为60位二级厂部助理以上领导开办了两期明星培训班和六西格玛方法论工具研修班，通过封闭式训练，使他们对六西格玛的理论、管理方法和工具等有了全面深入了解，为项目开展发挥了积极作用，各二级厂部领导也高度重视，并积极参与其中。

中国制造业精益六西格玛的运用研究

１精益生产（ｅｎＰｏｕｔ，Ｌ）．ＬａｒｄｃｎＰｉｏ
渐融入全球大环境，越来越多的中国企业家也开始致力于六西格玛质量策略的推广和实践。２２六西格玛的概述．六西格玛是一种具有持续性的质量改进方法，具有五个重要特征：① 高度关注客户需求。② 非常重视统计数据和分析。 ⑧重点改进业务流程。④更加积极开展主动改进型管理。⑤ 倡导勤于学习、无界合作的文化氛围。六西格玛管理需要一个合理并且高效的人员组织架构来保证改进活动得以顺利实现。一个完整的六西格玛管理组织架构往往包括六西格玛管理委员会、倡导者、黑带大师、黑带和绿
进入２世纪，虽然不断发展的科学技术帮助企业在改进质１量、降低成本、提高效率等方面取得了巨大的成功，但人们对于产品的要求也提高了～个空前的高度，除了对产品质量、价格有严格的要求外，越来越个性化的顾客提出了更多个性化的要求，譬如个性定制、差异化服务、快速交货等。而企业为了在争取更多的客户，占有更大的市场，除了要与竞争对手在市场竞争中展开激烈的争夺，还要在内部流程优化、运营管理等方面做更多的改进。面对欧美以及日本在精益六西格玛实践中取得的巨大成功，越来越多的中国企业管理者也开始重视精益六西格玛在企业中的应用，并掀起了精益六西格玛在中国企业界的热潮。
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中国制造业精益六西格玛的运用研究

六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升

六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为核心的企业管理方法论，旨在通过减少缺陷、降低变异性和提高流程效率，从而实现企业质量和绩效的持续改善。

在中国企业的实施过程中，六西格玛不仅帮助企业提高产品和服务质量，还对企业流程能力的提升起到了重要作用。

一、六西格玛对质量提升的影响1. 缺陷降低与质量改进六西格玛以DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）的方法论为指导，在质量管理过程中循序渐进地推进改进活动。

通过定义问题、测量现状、分析原因、改进措施和持续控制，企业能够实现产品和服务质量的持续改善。

六西格玛的实施帮助企业减少产品缺陷率，提高客户满意度，拓展市场份额。

2. 数据驱动的决策六西格玛注重数据的收集和分析，通过量化分析问题，帮助企业做出更加准确的决策。

在实施过程中，企业需要收集大量数据支持，通过统计分析和数据挖掘技术，找出问题的根源，并制定相应的改进措施。

数据驱动的决策使企业能够更加客观地评估重大决策的影响，降低决策风险，提高企业整体水平。

二、六西格玛对流程能力提升的影响1. 流程标准化与优化六西格玛通过对企业流程的标准化和优化，提升了流程能力。

流程标准化是指在流程中定义规范、流程控制点，统一操作规程，确保产品和服务的稳定性和一致性。

优化流程则是通过精益生产等方法，寻找流程中的瓶颈和浪费，实现流程的高效运作。

六西格玛的实施有效提高了企业内部流程协同和效率，降低了不必要的资源浪费。

2. 全员参与与持续改进六西格玛的实施强调全员参与和持续改进的理念，通过培训和激励机制，使得员工在质量管理和流程改进方面积极参与。

全员参与的好处在于，员工能够更好地理解产品和流程特性，发现潜在问题和改进机会。

持续改进的好处在于，通过不断的反馈和调整，累积经验和知识，实现持续流程优化和质量提升。

三、成功案例：中国企业六西格玛实施1. 海尔集团作为中国家电行业的领军企业，海尔集团通过六西格玛的实施，极大地提升了产品质量和企业绩效。

六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法

六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法摘要:质量管理是企业生存和发展的基础。

从1987年开始,摩托罗拉开始了其六西格玛质量之路。

摩托罗拉的成功,给我们指出了一条新的质量之路。

90年代,通用电气公司也成功地实施了六西格玛质量管理,其取得的巨大成功让全世界对六西格玛质量管理有了新的认识。

今天飞利浦、摩托罗拉、联迅、美国快递、杜邦、福特也加入了六西格玛质量管理的系列。

文章介绍了六西格玛质量管理的发展历史和基本原理,提出了我国企业实施六西格玛质量管理注意的问题。

关键词:六西格玛；发展历史；基本原理一、什么是6σ6σ(六西格玛)是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的符号。

在统计学中,σ是标准差,表示分布偏离目标值μ程度。

在正态分布中,随机变量的ζ的密度函数为p(x)=12πσ-2(x-μ)x落在目标值的μ的周围3σ的概率为:P(|ζ-μ|≤3σ)=∫μ+3σμ-3σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.73%x落在目标值的μ的周围6σ的概率为:P(|ζ-μ|≤6σ)=∫μ+6σμ-6σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.99966%这也表示落在6σ之外的概率为1-99.99966%=0.00034%=3.4ppm企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。

传统的公司一般品质要求已提升至3σσ这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。

事实上,日本已把“6σ”作为他们品质要求的指标。

六个σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。

六个西格玛简介

六个西格玛简介我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10～15年。

目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按PPM（百万之一）甚至PPb（十亿分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。

当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使质量百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。

从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。

在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。

另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。

比如，“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。

当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。

采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。

”为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。

“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。

它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。

“西格玛”的数值越高，失误率就越低。

具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。

20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到6西格玛水平。

但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。

口碑较好的六西格玛培训公司机构排名

高口碑的国内六西格玛培训公司/机构排名*六西格玛在通用电气公司六西格玛永远地改变了通用电气。

每一位员工，从经历了黑带旅程而成长起来的六西格玛狂热分子到工程师，从审计人员、科学家到即将带领公司迈入新世纪的高管层，都是六西格玛的忠实信徒。

这就是通用电气公司现在的运行方式。

——通用电子董事会主席杰克·韦尔奇国内六西格玛管理咨询公司与日惧增，现例举中国十大权威专业六西格玛管理培训咨询公司，以便为更多企业选择咨询机构时提供参考意见，排名如下：1、深圳市张驰管理咨询有限公司【张驰，国内六西格玛奠基人之一】（中国首批六西格玛奠基人之一，2001年成立，专注提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS六西格玛设计、精益生产、精益设计、TRIZ、TOC培训与咨询，为企业解决问题为主，节省企业财务收益为最终导向。

）2001年3月，随着中国六西格玛奠基之作《六西格玛品质管理》出版，全国六西格玛推委会首届专家委员张驰先生即携手一批美欧日及国内知名六西格玛和精益专家联合创建了张驰国际管理咨询集团，同时开始谱写六西格玛咨询业传奇。

作为国内最早提供精益六西格玛咨询服务的专业机构，张驰咨询一直专注于向客户提供六西格玛(Sixsigma,6sigma)、六西格玛设计(DFSS)、精益六西格玛(LSS)、精益生产(LP)等整体咨询解决方案。

为中国航天科技集团、惠普、埃森哲、台达、三星、陕汽集团、江淮集团、中国移动通讯、海南航空、海尔等超过800家知名企业实施咨询服务，累计培养黑带超过5000名、绿带10500名，取得超过600亿元的累计财务节约；客户范围覆盖航天、电网、汽车、机械、电子、化工、家电、能源、钢铁、航空、建筑、学校、医院、银行、保险、通信、林业、服饰、IT、纺织、家具、烟草等行业。

为客户带来了平均28倍、最高160倍的骄人投资回报，与所有客户建立了长期合作关系。

在业界享有崇高声誉。

2、SBTISBTI创始人Steve Zinkgraf 博士，曾任美国德州大学统计学教授，于1988年加入摩托罗拉，作为SPC团队领导人，负责大型电子工厂SPC的规划和执行，此后还先后担任工程部总监、生产部总监和工厂质量部总监。

国内知名的六西格玛培训公司

国内知名的六西格玛培训公司
这么多顾问公司各个宣称自己多么牛，请问到底哪些顾问公司的精益生产和六西格玛顾问服务最厉害？
目前中国做精益生产和六西格玛实力综合最强的公司有：天行健企业咨询、SBTI，扬智三家。

这三家是国内实力最强的。

但是如果具体到一些特定的行业以下公司也有一定的优势：
电信行业：协力中兴；
汽车研发：提鹏咨询；
大型精益：IMIG德国
其他较有实力的公司：
BMG，冠卓，张弛，普罗维智等，这些公司中只是有一两个老师是特别牛逼的。

还有外资机构较看重的：
TUV，DNV，纳威尔格这两家仅是名头大，其实是专注做认证的而已。

有一家企业名头最大，其实实力非常一般，不过有些企业很喜欢的：中国质量协会及各地方质量协会。

数来数去就这几个排的上，SBTI，张驰国际管理咨询集团，杨智，BMGI，冠卓也勉强算数吧，这几个公司各有特点，先说冠卓吧，据说公关能力蛮强的，具体实力不能说太差，只是确实不出众，他们师资力量可以毫不客气的说，够大不够强；张驰国际也是一般般，只是有一个两个老师牛逼些，一走就不行了；SBTI堪称美国领先的精益
六西格玛技术资源公司摩托罗拉公司和通用电气公司（GE）撰写教材和进行培训的六西格玛鼻祖―创始人Stephen Zinkgraf 博士，名头很大，BMGI发起创建了国际六西格玛专家协会，其情况和SBTI 有得一拼，都属国外公司，实力还算不错，但是在中国如果企业要做六西格玛咨询六西格玛培训，还是找天行健企业咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）这样熟悉我们国情，了解我们中国企业特点，中国企业文化的公司来合作更容易成功。

更多六西格玛管理知识：。

浅谈六西格玛在企业中的应用

南京理工大学紫金学院《质量管理》课堂作业（论文）浅谈六西格玛在企业中的应用系别：专业：学号：姓名：指导教师：二零一二年三月浅谈六西格玛在企业中的应用摘要六西格玛管理是一种新型管理企业的方式，它通过正确识别顾客需求、工作流程和倡导管理创新等有力措施提升企业的竞争力。

六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可。

我国企业实施六西格玛应该是一个逐步推进，逐步提高管理水平的模式。

关键词六西格玛管理；持续改进；顾客满意AbstractThe six σ management is a kind of new management enterprise way it through to correctly identify customer needs, work flow and management innovation, advocates strong measures to improve the competition ability of the enterprise. The six σ management has been widely accepted by all countries in the world of the enterprise. Chinese enterprises to carry out the six σ should be a gradually promoting, and gradually raise the level of management mode.Key wordsT he six σ management; Continuous improvement; Customer satisfaction进入20世纪末，以信息技术为主要特征的高新技术飞速发展，推动了经济全球化，加速了技术、管理的创新。

与此同时，六西格玛作为新时代的产物应运而生。

它是一套以数理统计为基础的管理方法，强调消除错误，减少消耗，避免重复劳动，其核心是数据定义，测量，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在生产，设计管理等方面达到最佳境界。

我国企业实施六西格玛管理的主要障碍

六西格玛管理产生于具有西方文化背景的摩
托罗拉，中西方这种文化上的巨大差异导致中国企业在实施六西格玛管理时不以约束人的恶行，故主张法制。同样，西方将
治国的方法用于管理企业，从而也形成了具有西方特色的 “ 管理 ” 硬，在六西格玛管理中这种 “ 硬
作者简介：陈永清（９６一）１６，湖南郴州人，广西民族大学管理学院副教授，管理学博士，研究方向：质量
管理和中小企业管理。
基金项目：广西教育厅科研项目，项目编号：０９１Ｘ９２０１Ｌ７；广西民族大学重点项目，项目编号：２０ＭＺ０；０９ＤＤ４广西民族大学博士启动基金项目，项目编号：０８Ｄ０。２０Ｑ０２
方面的文化冲突（陈永清，２０）０６。１．思辨性思维与逻辑理性思维的冲突。受几
千年中国传统文化的影响，国人的思维模式常被烙以明显的思辨性印记，而思辨性思维的特点之
一
管理 ” 的特点格外明显，如其要求决策基于事实、
行事按规程、奖罚按条理、提升按业绩，一切用规
章制度来约束人的行为，制度面前人人平等等。当
习惯于人治 “ 管理 ” 的中国企业突然向法制化软的 “ 管理 ” 转变时遭遇的抵制就可想而知。因硬
收稿日期：２１０００— ７—１３

中国企业推行精益-六西格玛的十大误区(1)

中国企业推行精益-六西格玛的十大误区2006 第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。

印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。

随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。

被MOTO，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma;以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产(lean production)进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。

但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。

所以然者何?水土异也。

”在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。

笔者从事企业管理咨询多年，目睹过很多小企业发展壮大，也经历过大企业由盛至衰。

凡经营不当的企业，各有各的不幸;凡经营得当的企业，却都有相同的经验。

看到目前非常多的企业推行精益——六西格玛，然而成功的在少数，失败和挣扎的占多数。

所以特写此文，与正在关注这个领域的企业朋友分享。

从我们帮助企业实施精益--六西格玛的经验来说，中国企业存在以下误区(按重要程度排列)：1. 公司高层(老板，CEO)过度授权高层轻视了自己在实施精益--六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任，以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。

所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。

毕竟，高层没有全力投入，暂时也不会产生任何不良的后果。

因为没有亲自花时间去参与及了解，他们对精益—六西格玛只停留在侧面帮助上。

一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。

中国实施六西格玛管理的现状及其特点

中国实施六西格玛管理的现状及其特点作者：李强来源：《硅谷》2010年第18期摘要；六西格玛管理是以顾客需求为“起点”，运用科学方法提高效率、它对事实数据的统计分析，以及对管理、改进、再造业务流程的关注，降低成本、增加市场份额、留住顾客并改变企业文化，从而使整个流程最优化，最终满足顾客需求。

是一种持续改进的方法论。

对其在中国的现状与特点进行阐述。

关键词：六西格玛：现状：特点中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1671—7597(201 0)0920189--011六西格玛管理在中国的现状近年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，著名的如六西格玛管理的先行者摩托罗拉、通用、戴尔、汇丰等。

通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大收益。

中国加入WTO后，与国际接轨成为国内大中型企业面临的严峻问韪。

为了进～步提高国内产品与服务的质量，跟上国际步伐，国内企业推行六西格玛管理成为必然。

六西格玛管理在中国推行的近十年来，已经在制造业和服务业等领域取得了一定的成绩。

然而，由于中国的国情及企业管理体制决定了我们不能全部照搬西方模式，必须根据中国的国情，走出一条适合自己的六西格玛管理之路。

2六西格玛管理的特点下面以联想和宝钢六西格玛管理为例，对六西格玛管理在中国的特点进行分析。

2.1联想集团的六西格玛管理。

联想是中国最早正式引入“六西格玛黑带培训咨询项目”的本土企业之一。

联想集团将六西格玛管理分为三个层次。

第一个层次：明确企业质量管理的战略目标：以顾客为中心的质量管理理念。

体现在联想的核心价值观中：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。

第二个层次：围绕产品实现的全过程，建立以六西格玛为核心的持续改善机制。

第三个层次：为实现战略目标，在人才培养和发展、质量信息、质量成本、文化意识等方面的支持保障。

在执行流程层将持续改善机制放在突出的位置与质量保证体系并列，目的是通过建立持续改善机制不断完善质量保证体系，同时，将六西格玛管理作为持续改善机制的核心，使六西格玛管理完全与公司的质量管理体系相融合。

六西格玛在中国企业的实施

六西格玛在中国公司的推行—质量与流程能力的双重提升前言【本讲要点】质量的看法质量发展的历史质量的等级第1讲质量的发展【本讲要点】质量的看法质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义依照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜藏要求（或需要）的特点和特点总和”。

产质量量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。

2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组固有特点满足要求的程度。

一般以满足要求的程度来衡量质量的利害，若是满足了要求，质量就被谈论为比较好；若是不满足要求，则称质量比较差。

3.质量的分类质量能够分成产品、服务、人员和管理等各样质量。

其中，产质量量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。

谈论质量的利害，主若是依照吻合要求的程度来判断。

6σ战略与质量的关系6σ的含义详见第4讲的相关论述。

过去对质量的定义重申遵从于标准，所以公司都努力使产品吻合必然的规格限制。

别的，这种对质量的定义经常忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。

即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都遵从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。

1．6σ战略拓宽了质量的定义无论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实质功能。

人们以为质量是一种状态，在这种状态下，供求两方被赐予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权益。

对质量的新定义的要点在于获取“评估权益”。

在6σ的世界里，这种权益是互相的。

对公司而言，它意味着公司能合理地希望在收益最大的基础上向客户供应高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地希望以最低的代价来购买最优秀的产品和服务。

2．6σ的目标6σ以提升公司的收益和降低顾客的购买成本为目标。

6σ以竭尽最大可能地提升收益的形式为公司供应最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优秀服务的方式来为用户供应最大的价值。