安全库存设定及运作流程PDF.pdf
安全库存及其量的确定
刘贵生
(兰州石化职业技术学院 人文社 会科 学系 ,甘肃 兰州 730060)
摘 要 :库存管理 中 ,安全库存是针对采购期和需 求不确 定性而 设置的 库存 。安全 库存量 的大小 ,取决 于企业 愿意承 担 的缺货率和对不确定性因素的把握程度 。安全库存对 企业有 着重要 的作用 。如 何在维 持一个 恰当库 存量的同 时 ,又能使 库 存对需求的满足率达到较高水平 ,是一个急需解决的问题 。
二 、安全库存量的确定
(一 )定期补货策略下安全库存量的确定 随着库存的减少 ,企业要采取措施来补充库存 。 其中一种补充库存的办法是规定补货时间 。一般是 确定两次补货之间的时间间隔 ,只要第一次补货时 间明确 ,以后各次补货时间也就确定下来了 ,这种补 货方式称为定期补货策略 [ 3 ] 。 在定期补货策略下 ,补货时间是确定的 ,每次补
维持一个恰当的库存量 ,又能使库存对需求满足率 达到企业期望的水平 ,是一个亟需解决的问题 。
(二 )安全库存的含义 为了进一步理解安全库存 ,可把库存分为两部 分 :一部分是用于满足正常需求而准备的经常性库 存 ;另一部分就是用于防止不确定需求或补货提前 期变化而准备的安全库存 [ 2 ] 。在这里 ,要正确理解 经常性库存和安全库存的含义 。如果说未来需求是 确定的 ,企业则无需安全库存 ,只需按照确定的数据 准备经 常性库存 就能够 100%满 足需求 。而现实 中 ,绝大部分需求是不确定的 ,这就要求两部分库存 都要准备。其中 ,经常性库存是按照预计最有可能 发生的需求量准备的库存 ,一般按照需求特性取其 均值 ;安全库存则是按照实际需求可能超出需求均 值的差额准备库存 ,差额的多少取决于企业愿意承 担的缺货率 ,或者说企业愿意提供的需求满足率 ,缺 货率与需求满足率之和为 1。
怡亚通VMI服务介绍(PDF 36页)
清关 服务
VMI JIT 方案
物料 运输
流通 加工
仓储 服务
2012/4/5
为客户提供集物流 、商流、资金流和 信息流为一体的全 方位供应链服务平 台，通过采购执行 服务和销售执行服 务为客户实现供应 链管理的优化
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EA VMI运作优势
专业化的VMI运作团队 9 团队成员具有丰富VMI知识和管理经验； 9 总部VMI项目中心为核心，根据客户量身定制VMI合作方案； 项目管理监督体系 9 怡亚通集团公司实行矩阵式管理； 9 总部VMI项目中心负责总体方案和项目规划，指导、管理运作团队； 9 建立运作管理体系和操作监控体系，设置操作流程，制订操作指引； 9 设立运作服务KPI指标，满足客户运作要求； 9 定期内外部沟通机制，持续改善运作绩效；
VMI HUB
IQC 按批次提前检验，
避免等待减少质量 损失
物料调拨
客户拥有控制权，根 据要求随时调拨
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ASN
FIFO
先进先出 减少呆滞
预约到货零等待 唯一条码全跟踪
Eternal Asia 9
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怡亚通VMI运作优势
一站式专业化供应链服务体系 多层次组合式供应链解决方案 专业化的VMI运作团队和项目管理 优良的VMI HUB仓储硬件 专业的仓储管理能力 完善的信息系统 创新的VMI服务
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EA VMI运作优势
优良的VMI HUB仓储硬件 9 仓库硬件: 地址选择、面积适合、地坪处理、照明系统、装卸设施、仓储设
备、消防系统、安保系统； 9 仓库布局设计，充分利用空间； 9 物流动线设计，提高作业效率； 9 装卸设施、仓储设备有效利用， 保证服务质量；
仓储货物安全库存管理办法安全库存设置流程与注意事项
安全库存管理办法第1章目的第1条加强对公司原辅料、备品（备件）、成品库存的安全管理，防止缺货、断货、积压等行为对公司的生产经营造成影响，保障公司生产经营正常进行。
第2章适用范围第2条适用于公司所有原辅料、备品（备件）、成品。
第3章术语第3条安全库存：是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求第4条采购周期：指采购方决定订货并下订单、供应商确认、订单处理、生产计划、原料采购、质量检验、发运的整个周期时间。
第4章职责第5条生产管理处与物资采购处负责共同制定原辅料的安全库存，报主管领导审批。
第6条装备能源处负责制定备品（备件）的安全库存，报主管领导审批。
第7条销售公司与生产管理处共同负责制定成品的安全库存，报主管领导审批。
第8条仓储运输处负责根据安全库存管理原辅料、成品库存。
第9条装备能源处负责根据安全库存管理备品（备件）库存。
第5章工作程序第10条生产计划编制人员每月结合成品的安全库存表制定公司月度生产计划。
第11条采购人员结合原辅料、备品（备件）的安全库存表制定公司月度采购计划，依据采购计划进行采购。
第12条仓库管理人员每日根据安全库存检查原辅料、备品（备件）库存数量，发现数量小于或超出规定时，需及时通知相关采购人员。
第13条仓库管理人员每日根据安全库存检查成品库存数量，发现数量小于或超出规定时，需及时通知生产计划编制人员。
第14条采购人员在接到仓库管理人员库存报警或超量通知后，应根据生产实际需求情况，决定是否与供应商联络，通知供应商及时交货或改变交期。
第15条生产计划编制人员在接到仓库管理人员库存报警或超量通知后，应根据生产实际需求情况，决定是否制定临时生产计划，通知生产分厂执行临时生产计划。
第6章安全库存设定标准第16条原辅料安全库存：按照原辅料进行分类，分别制定相应的安全库存。
木浆、煤炭等大宗物品：结合市场行情、采购周期，生产管理处制定相应的安全库存。
EOQ库存管理周期库存
EOQ模型的优点和局限性
优点
EOQ模型简单易懂，计算方便，能够为库存管理提供明确的指导，有助于降低库存成本和提高运营效 率。
局限性
由于EOQ模型假设过于理想化，实际应用中可能无法完全满足需求，需要结合其他库存管理策略进行 优化。
03 EOQ库存管理周期的运作 流程
需求预测
预测方法
采用统计方法、时间序列分析、机器学习等技术对历史销售数据进行分析，预 测未来的需求量。
03
中观层次主要关注单个企业的库存状况，制定相应的策略来协调不同 部门之间的库存管理。
04
微观层次主要关注具体的库存物品，制定相应的策略来管理单个物品 的库存水平。
05 实际应用案例分析
案例一：某电商平台的库存管理
总结词：成功应用
详细描述：某电商平台通过采用EOQ模型，实现了对海量商品库存的有效管理。 通过精确预测和调整库存，该平台有效避免了缺货和积压现象，提升了客户满意 度和销售业绩。
定义
EOQ模型是一种通过计算经济订 货量和经济生产量来最小化库存 持有成本和订货成本的库存管理 方法。
EOQ模型的应用范围和限制
应用范围
EOQ模型适用于确定最佳订货量或生 产量，以最小化库存持有成本和订货 成本的场景，如零售、制造、物流等 行业。
限制
EOQ模型假设需求量是恒定的，且不 考虑缺货和延迟交货的情况。此外， EOQ模型也未考虑批量折扣和季节性 需求波动等因素。
06 总结与展望
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
EOQ库存管理周期的总结
01
EOQ模型介绍
EOQ模型，即经济订货量模型，是一种经典的库存管理模 型，用于确定最佳的订货量和补货策略，以最小化库存持 有成本和订货成本。
仓库(配送中心)管理
包装的种类 物流包装、促销包装 包装的作用 装货、保护、单元化、方便性、沟通 常用的包装材料 产品包装：纸、塑料、锡、铝、玻璃 单位包装：纸、泡沫、塑料、袋、木箱 集装包装：钢、木箱、袋
2）、标贴管理
1）标贴种类 单品标贴、包装标贴 2）标贴的规范化 内容、形状、粘贴位置及方向 3）单品标贴作业要点 流水作业、包装复查
区域布置规划
首先，根据商品的ABC分析，做到A类商品备齐 率100%，B类商品为95%，C类商品为90%，以此 确定配送中心的平均和最大存储量；其次根据单位 面积的作业量定额，确定作业场所面积，而辅助生 产建筑面积为配送中心建筑面积的5-8%左右，办公 生活用房建筑面积约为配送中心的5%左右；于是配 送中心总的建筑面积可大体确定，再根据城市规划 部门的有关规定，便可基本上估算出配送中心的占 地面积。
二、仓库作业流程
一、入库
核对入库凭证 入库验收 记账登录
二、在库
堆码、养护、盘点
三、出库
核对出库凭证、配货出库、记账清点
(一)人库管理
接 单
接 货
库 内 堆 码
复 核
签 收
残 损 处 理
登 统
单 证 处 理
核查单证 实物交接 确定库位 复核实物 接实收货 送到规定 仓库台帐 按信息要 有效性、 与单证的 物签收 地方 做登记 求处理传 规范性、 清点数量 确定堆码 对应性 递给相关 安排装 形式 注明货位 存放或输 部门和客 卸、库位 位置 电脑 户 输电脑
仓库的功能
1.存储功能 存储 集中 拆装 混合
在分拨仓库集中货物可带来潜在成本节约的例子
a)不集中
制造商 A B C D 总计 货运量（磅） 10000 8000 15000 7000 以零担费率运送至客户（美元/担） 2.00 1.80 3.40 1.60 成本（美元） 200 133 510 112 966
U9产品培训_库存_1.5
应用场景
将实际拣理货库位结果录入系统，用方法3完全手工 系统提供拣理货作业指导，给出库位分配建议，可人工调整，用 方法1或2
库位分配
库位分配画面
用户可以根据实际情况灵活运用,指导实际拣理货作业
调拨
调拨类型
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 组织间调拨 仓库间转储 库位转储 委外加工发料 委外加工退料 委托代销发货 委托代销调货 委托代销退货
货主组织
货主组织定义
U9中用货主来标识物料的所有权归属的组织
货主组织应用
单组织运营环境：货主组织就是当前组织本身 多组织运营环境：货主组织可能与当前组织不同 货主组织的不同，可能会产生关系企业内部交易
组织F
货主组织F 货主组织E
多组织运营环境
库存课程安排
Unit 1 概述 Unit 2 库存档案 Unit 3 物料库存计划 Unit 4 库存控制 Unit 5 库存事务 Unit 6 库存专题
控制方式（单选）
逐月控制 累进控制
超预算处理方式（单选）
杂发
超预算发生不通过：杂发单不可创建 超预算发生警告：杂发单可创建，提示XX行XX物料超预算
ABC分析——你真的了解你的物料么？
通过对分析对象的排序比较，确定其重要程度。
分析的目的在于找出关键的少数，集中力量进行有针对性的 管理，降低损耗提高周转，更有效的改善企业的经营活动效 益。 执行ABC 分析来帮助你确定物品清点的频率（周期盘点，以 后版本）。
Unit 1 概述 Unit 2 库存档案 Unit 3 物料库存计划 Unit 4 库存控制 Unit 5 库存事务 Unit 6 库存专题
库存基本结构
组织 A 组织 A
安全库存怎么管理安全库存设置流程和管理办法指南
安全库存怎么管理：安全库存设置流程和管理办法指南1. 引言在供应链管理中，安全库存是为了应对不确定性因素而储备的库存数量。
它在保证供应链顺畅运作的同时，也能提供风险缓冲和订单满足的保障。
本文将介绍安全库存的管理流程和相关的管理办法指南，旨在帮助企业更好地设置和管理安全库存。
2. 安全库存的概念和作用安全库存是一种为了应对供应链中的各种风险和不确定性因素而保留的库存。
它的主要作用有：•缓冲供应链风险：安全库存可以帮助企业应对供应链中的各种风险，如供应商延迟、运输问题等，保证供应链的稳定性。
•提高订单满足率：通过设置适当的安全库存量，企业能够更好地满足订单需求，减少因库存不足而导致的交货延迟或取消订单的风险。
•降低库存缺货风险：通过设置安全库存，企业可以避免由于供应链中某个环节出现问题而导致库存缺货，从而保持生产和销售的连续性。
3. 安全库存的管理流程步骤一：需求预测需求预测是安全库存管理的关键一步。
通过准确的需求预测，企业可以合理确定安全库存的数量，从而在避免库存过多浪费资源的同时，又能保证库存能够满足订单需求。
步骤二：计算安全库存量根据需求预测和供应链的特性，可以使用以下方法计算安全库存量：•确定安全库存水平：根据企业的风险承受能力和供应链响应能力，确定安全库存水平。
通常情况下，安全库存水平会考虑供应链延迟、需求波动等因素。
•计算安全库存量：将安全库存水平乘以每日销量，得到每日安全库存量。
步骤三：设置安全库存规则与策略根据企业的供应链特点和需求预测，制定适合的安全库存规则与策略：•安全库存阈值：确定触发安全库存补充订单的阈值。
当库存量低于该阈值时，需要发起补充订单。
•补充订单量：根据需求量和供应链的交货时间，计算补充订单的数量。
•安全库存更新周期：根据需求预测的周期性，确定安全库存的更新周期，以及更新时机。
步骤四：实施安全库存管理实施安全库存管理包括以下方面内容：•库存监控与控制：定期对库存量和库存周转率进行监控和控制，及时调整安全库存的数量。
供应链管理概论PDF 基本概念
1.3 新的竞争环境对企业管理模式的影响
一、传统管理模式----纵向一体化 1. 始于60年代。 2. 特点：A. 以企业生产资源和生产过程的直接控制为出发点，企业 拥有原材料供应、产品开发、生产、销售的全部，具有“大而全”、“小而 全”特点。原材料的供应商为企业的内部组织或参股企业。B. 庞大的生 产组织体系。 3. 主要缺陷： A. 增加企业投资负担----规模不经济 B. 承担丧失市场时机的风险----市场反应能力差 C. 企业经常经营不善长的业务活动----业务优势不突出/发展不出来 D. 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手----企业市场定位不清晰 E. 增大企业的行业风险----连锁风险
推动式系统 拉动式系统 消除浪费 物料订货以可分 物料订货来自最终 库存和在制品占用 配需求为基础 用户的固定需求量 最小 消除安全库存和 生产能力与需求匹 成本透明 周转库存 配 多技能员工 依赖于相关订货 固定的生产协作单 减少工件排队 计划和可靠预测 位 调整、转换时间短 通过变动对供应 柔性制造系统 多品种、小批量生 商需求实现柔性 相似产品范围很小 产 经济生产，批量小 每一阶段连续改进
3. 供应链运营的驱动要素
(3) 设施 概念：指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。 作用：设施是供应链所在的地方，是库存商品运输的目的地和来源地。在 设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往 另一个阶段（仓储）之间存放起来。 组成要素： A.布局位置：基本权衡是：集中布局，获得规模效益；还是 分散布局，靠近消费者以提高反应能力。 B.设施能力：公司必须确定设施发挥功能或预定功能的能力。 C.生产方式：公司必须做出关于设施所使用的生产方式决策。即确定设施 布局是以产品为中心，还是以功能为中心。以产品为中心的工厂，对 特定类型产品的专门技术非常熟悉，为了生产某一类产品而具有不同 职能（如制造和装配）；以职能为中心的工厂，为了生产不同类型的 产品而具备极少的职能。 D.仓储方式：存货单元式仓储（SKU storage）、劳动密集型仓储、对接 仓储（ Crossdocking ）。
安全库存管理在电能计量资产仓储管理系统中的应用及分析
２ ９ ３３
型 通过成 本 分 析得 到 当 库 存 总 成 本 最 低 时 的 每 次
订货周 期 ：
：
订货 批量 ， 要用 于解 决 独 立 需 求 物 品 的仓 储 存 货 主
策 略 问题 。Ｅ Ｑ模 型有 ７个 前提 假设条 件 ： Ｏ
ｆ ４
ｎ
（ ）企 业 可 以及 时 补充 库 存 货 物 ， １ 即供 货 速 度 无 限大 ， 旦订 货便 可立 即取 得货 物 ； 一 （ ）货物 可 以一 次 到齐 ， ２ 不会 分批 到货 ； （ ）不允 许缺货 ； ３ （ ）货 物 的需 求 量 稳定 ， ４ 而且 量 的大 小 可 以 被
Ｅ Ｑ经济订货批量 Ｏ
Ａ
Ｆ５． ； ２ ３ ４
文 献 标 志码
电能计 量 资 产 仓 储 管理 系 统 的研 究 是 一 个 涉 及 到电能计 量 管 理 、 存 管 理理 论 、 策 支 持 理 论 库 决 以及计算 机技术 等 多个 领域 、 学科 交 叉 的研 究 课 多 题 。由于 电能计 量 资 产 具 有 种 类 多 、 量 大 、 值 数 价 高、 使用 周期长 、 使用 地 点分 散 等特 点 ， 电能 计 量 对 资产 的仓 储管理 历来是供 电公司 的一个难 点 。 作者 在对 电能 计 量 资 产仓 储 管 理 系统 的设 计
第 １卷 Ｉ
第１ ０期
２ １ ４月 ０ １年
科
学
技
术
与
工
程
Ｖｏ．１ Ｎｏ １ Ａｐ ． １ １ ．０ ｒ ２０１ １
１ ７ — １ １ （ ０１ ） ０ ２ ９ ．６ ６ １ ８ ５ ２ １ １ —３ ２ ０
Ｓ ｉｎｃ ｃ ｎ ｌｇ ｎ ｇ ｎ ｅ ｉｇ ｃ ｅ ｅＴｅ ｈ ｏ ｏ ｙ ａ ｄ Ｅｎ ｉ ｅ ｒｎ
2024版供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
案例二
某知名零售企业通过与供应商建立 长期合作关系，共同进行产品设计 和开发，降低了采购成本并提高了 产品质量。
案例三
某跨国公司通过建立全球采购中心， 整合全球范围内的供应商资源，实 现了采购的集中管理和优化。
04
库存管理与物流配送 优化方案
库存控制策略制定和执行情况回顾
库存控制策略制定
供应链结构
供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等多个环节，这 些环节通过物流、信息流和资金流相互连接，形成一个复杂的网络结构。
组成要素
供应链的组成要素包括物流、信息流、资金流、商流和人流等，其中物流是供 应链的基础，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血脉，商流是供应链 的核心，人流是供应链的动力。
物联网技术的成熟 物联网技术通过设备间的互联互通，实现了对供 应链全过程的实时监控和数据分析，提高了供应 链的透明度和协同效率。
人工智能和机器学习的兴起 AI和机器学习技术在供应链管理中可以应用于需 求预测、库存优化、智能调度等方面，提高决策 准确性和效率。
大数据、人工智能等新技术在供应链管理中的应用场景探 讨
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
案例一
案例二
案例三
苹果公司通过推行绿色采购、绿色生 产和绿色回收等举措，构建了完整的 绿色供应链体系。公司不仅要求供应 商遵守严格的环保标准，还积极推广 环保材料和可再生能源的使用，实现 了从产品设计到回收利用的全生命周 期环保管理。
PMC 1流程图
工作重点 工作职责
1 与业务沟通，了解市场需求，结合库存数量，制定每周生产计划 2 根据生产计划，追综各生产制程生产良品数量和不良品数量 3 生产异常协调召集，改善结果追踪。 4 生产各制程报表处理，及成品仓储报表处理 5 每月成品库存库龄分析，处理建议提报 6 每月产能，设备利用分析 7 根据业务需求和信息，及库存，提供人力需求走势报表 8 每日成品报表提供
1 大专以上文 化程 度（含） 2 两年上的SAP,KINGDEE等ERP系统经验。 熟练使用MM 模块 3 熟悉制造性企业物料流程。 4 熟练运用EXCEL,WORD,PPT等办公软件。 熟练运用EXCEL常用 函数 5 数据观念强
物控
原料仓
1 原料点收入库 2 生产用料发货 3 生产退料点收
1 入库。根据物料需求计划，对采购物料进行点收，对数量进 行控制，经品质判定合格入库。 2 对入仓物品制作标签。重点是供应商名称，采购时间，采购 重量等信息。 3 生产用料发货。按生产用料要求，分发原物料，并清点登 记，以便进行追踪 4 月度盘点。适时盘点和月度，保证帐物一致。 5 库存呆滞品和报废品提报。 6 每日原材料报表制作。便于管理层沟通和采购作业。 1 根据每月发料频率和生产季节，设置最低安全库存数量 2 根据最低安全库存，提报物料请购。 3 物料入库。根据请购需求，点收。重点是控制数量。 4 物料标签。对于化学品，要求采购提供对应物料特性说明，标 签上注明供应商名称，采购时间，保质期，采购数量等。 5提前保质期三个月对化学品进行提报，以便公司管理层处理。 6 按生产需求发料，对贵重物品领发料特别管制。 7 月度和适时盘点，保证帐物一致的。 8 每日化学品辅料报表制作。
成品仓
1 确定安全库存量 2 物料需求提报 3 来料点收入库 4 生产需求发料
重订货点与安全库存
关于重订货点和安全库存从本篇博文开始，我们将要探讨的是SAP系统中的自动重订货点（Automatic Reorder Point）功能（MRP类型“VM”），并将一并分析物料安全库存的自动计算（Automatic Safety Stock）。
重订货点法(Reorder Point)是物料需求计算的一种重要方式，与通常意义上的MRP方式不同，重订货点法属于基于消耗计算物料供给的方法。
其基本的指导思想是，补货元素的生成与物料需求不直接相关，而是以当前库存作为最重要的参照指标。
通过周期性的库存检查，每当库存水平低于预设的采购触发线（即重订货点）之后，系统就会自动生成对应的补货元素，将库存水平补充到重订货点水平之上。
而在这次补货完成之前，企业仍然可以使用当前剩余库存来满足日常需求。
基于重订货点法产生的补货，无法做到精确对应于需求元素，更无法适应精益生产理论，将库存水平降到最低。
但由于这种方法易于实现、易于理解、简单可靠，尤其适用于单位价值较低，且日常消耗频繁而稳定的物料。
然而，虽然这种方法实现起来很简单，不需要计划员在日常运行过程中做过多的分析与调整，但我们仍然不可避免地遇到这样的一个问题--重订货点到底设置在什么水平最合适？这绝对不是一个简单的问题，若想由计划部门提供一个可靠的重订货点水平往往非常困难。
重订货点设置得过低，则这种频繁消耗的物料稍微遇到需求波动就会面临断货的风险（尽管价值低，可一旦断货照样会中断整个供应链）；而如果重订货点设置得过高，则由此带来的问题就是大量占用库存资金，导致没有必要的库存被存放在仓库里。
怎么办呢？其实对于每个实施了SAP系统的企业而言，设置重订货点无非就是以下两种方法：其一：手动重订货点（拍脑袋决定？？）。
不管计划部门采取什么方法，总之最后敲定一个重订货点出来，直接将其分配给物料主数据。
此方法简单易行，大约有100%的企业采用这种方法进行重订货点的维护。
而这种重订货点维护方式不在本博客的探讨与分析范围内。
如何有效的降低库存？如何设定合理的安全库存？
库存管理与需求预测培训时间: 2015年05月22-23日北京北大资源宾馆培训费用: 3980元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）主办单位:北京万博汇管理顾问有限公司 培训对象：制造业有关库存管控和需求预测人员；来自企业各部门（市场、销售、研发、制造、采购等部门）的有志于了解预测与库存控制的人员；尽管课程中会有大量的案例和实战的演练，但无论库存还是预测，都需要一定的计算，因此最好有一点数理基础。
本课程不适合MRO备品备件的库存管理课程简介：需求预测不准确是企业的心病，它直接导致了：（1）库存很高但断货却屡见不鲜。
（2）生产计划频繁变更，企业疲于奔命；（3）销售、生产、计划、采购等各个部门之间行同水火，互相埋怨；（4）企业运营成本居高不下；（5）客户订单无法准时交货，客户投诉不断；而库存控制不合理对企业来说也是灭顶之灾，它直接导致了：（1）成本居高不下；（2）影响企业的现金流；（3）仓库经常爆仓；（4）各个部门把库存当作救命稻草，结果库存越来越高；课程目标&收益：此次为期 2天的培训课程，通过大量案例和实战演练，旨在帮助参与者1 掌握库存控制的正确方法和理念，如何有效的降低库存，设定合理的安全库存等；2 掌握预测的具体方法和如何提高预测准确性。
课程大纲：第一部分库存管理概述一、课程总体介绍1. 培训目标陈述2. 课程总体结构介绍二、库存概述1. 库存管理的基本理念2. 库存的分类，那些是我们可控的库存3. 库存在企业中扮演的角色，各个部门对库存的不同期望三、库存周转率1. 库存周转率的计算2. 通过简单的财务知识，了解库存周转率对企业的重要性3. 如何设定合理的库存周转率和库存目标4. 库存周转率的局限性5. 了解不同行业库存周转率的大致情况第二部分库存控制的具体方法一、采购数量的选择1. 购买数量的把控方式——lot for lot，固定量，定期，min-max2. EOQ经济采购批量的实战价值和适用范围3. 库存持有费率在实战中的巨大意义4. 最小库存量和安全库存量的差别以及各自适应何种物料5. 最小库存量的计算方法6. 双堆法（复仓法）的应用二、采购时机的选择1. 购买时机的把控方式——reorder point，定期（固定时间）采购，MRP逻辑2. 定期采购尤其要注意采购间隔期的影响3. MRP逻辑以及适合的物料类型三、库存分类管理1. 库存的分类管理，四象限和ABC分类法2. ABC分类法要注意的关键问题3. 不同物料库存的管控方式四、安全库存的设定1. 安全库存适应的情形2. 安全库存设定中的平方根原理3. 六西格玛的方法设定安全库存4. 历史类推法设定安全库存5. 预测偏差法设定安全库存6. 案例演练，安全库存设定的方法7. 以上三种方法的优劣和具体应用五、呆滞物料的处理1. 呆滞物料处理的财务公式2. 呆滞物料处理的具体方法3. 如何预防呆滞物料第三部分供应链中的库存管理一、供应链中与库存管理1. 供应链中库存出现的缘由2. 供应链中的牛鞭效应3. 信息共享对降低库存的帮助二、供应链中库存管控的具体方法1. VMI——真正双赢的库存管理模式2.VMI的理念和在实际中的应用3.案例分享，VMI成败的关键4.JIT的理念和适用企业5.寄售的理念和适用企业6.案例分析：何谓零库存？如何实现零库存第四部分如何提高预测准确性一、预测存在的环节1. ERP/MRP架构2. make to stock模式中预测的侧重点3. make to order模式中预测的侧重点4. 中长期预测与短期预测的差别二、影响预测的因素1. 影响需求的因素2. 案例分析：某段新闻对预测的影响3. 需求的特点4. 相关部门对预测准确性的影响5. 可预测和不可预测的情形6. 小组讨论：如何改善销售部门“无法预测或者难以预测”的情形三、如何提高预测准确性1. 预测准确性的计算方法2. 案例分析：选取合适的预测准确性的衡量标准3.讨论&分析：如何提高预测准确性第五部分预测的具体方法、工具和应用一、预测的特点1. 预测有哪些特点2. 案例分析：由大到小和由小到大的预测方法那一个更好？3. 定性预测和定量预测的应用对象4. 收集预测数据的注意点二、预测的具体方法1. 移动平均法（一次、加权和趋势移动平均法）的计算和使用范围2. 案例分析3. 平滑指数（一次平滑、二次平滑和差分平滑）的计算和使用范围4. 案例分析5.季节性方法的计算和使用范围6. 案例分析7. 市场占有率的预测方法8. 样本区间预测法主题：实战案例演练1 掌握预测的理念与方法2 回答学员相关问题授课专家：Alex cai/蔡岳中国企业家联合会特聘高级讲师、美国供应链协会(CSCMP）上海圆桌会专家委员、惠普质量与供应链学院高级顾问，荣获美国运营与管理协会(APICS）CPIM证书，精益六西格玛黑带从事培训近十年，现为各家知名培训机构的签约讲师。
库存管理的战略规划与执行能力
库存盘点技术
定期盘点
定期对库存进行全面盘点，确保 库存数量与系统数据一致。
不定期抽查
针对高价值或高风险的库存物品， 进行不定期的抽查盘点。
循环盘点
采用循环盘点方法，对不同物品进 行轮流盘点，以减少盘点工作量。
库存数据分析与优化
数据分析
定期分析库存数据，包括库存周 转率、缺货率、库存成本等指标
。
数据驱动决策
仓储部门与运输部门协同
仓储部门应与运输部门协同合作，制定合理的仓 储和运输计划，确保产品按时、按量送达客户手 中。
财务部门与业务部门协同
财务部门应与业务部门协同合作，确保库存管理 和供应链协同符合公司财务政策和预算要求。
供应链协同优化
供应链网络优化
通过分析供应链网络的结构和运作模式，找出瓶颈和低效环节， 优化网络布局和运作流程。
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03
优化库存结构和商品选 择
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制定库存周转率和库存 成本优化方案
实施库存控制措施
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定期检查和评估库存状况 及时调整库存计划和采购计划
实施库存预警和应急预案 加强与供应商和客户的沟通和协作
CHAPTER 02
库存管理执行能力
库存预测能力
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市场需求预测
准确预测市场需求变化， 以避免库存积压或缺货现 象。
某公司库存数据分析与决策支持实践
总结词
库存数据分析与决策支持是提升库存管理水平的必备能力，某公司通过建立完善的库存数据分析体系 ，为决策提供了有力支持。
详细描述
某公司在库存管理过程中，建立了完善的库存数据分析体系。该体系通过对销售数据、库存数据、市 场趋势等进行深入分析，为公司的采购策略、销售预测、库存调整等决策提供了有力支持。此外，某 公司还定期对库存数据分析体系进行评估和优化，以适应市场和业务的变化。
安全库存管理流程规定[1]
![安全库存管理流程规定[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/b5d5a815814d2b160b4e767f5acfa1c7ab008219.png)
安全库存管理流程规定一、背景与目的为了保障企业生产与供应链的稳定运行，避开由于库存不足或供应停止而造成的生产停顿和客户充足度降低，特订立本《安全库存管理流程规定》。
本规定旨在明确安全库存的定义与计算方法，并规范安全库存的采购、监控与补充流程，确保企业持续供应本领，提高库存管理效率，保证高水平的客户充足度。
二、安全库存的定义与计算方法1.安全库存的定义：安全库存是指为应对供应链突发事件，保障供应连续性所保留的肯定数量的成品或原材料库存。
2.安全库存的计算方法：安全库存 = 历史最大需求量 × （供货及运输时间+供货及运输时间的标准差）。
三、安全库存的采购流程1.采购计划编制：–依据历史数据、需求推测和供应链情况，由库存管理部门负责编制年度和季度的采购计划。
–采购计划需提前与相关部门进行协调沟通，以确保计划的精准性和可行性。
2.供应商选择：–由采购部门负责对潜在供应商进行评估和筛选。
–评估标准包括供应商的信誉度、质量保证本领、交货时间、价格竞争力等因素。
3.采购合同签订：–采购部门与供应商签订正式采购合同，明确供货时间、交货地点、商品质量标准等关键要素。
–采购合同需在供应商交货时间前签订完成，以确保供应链的稳定与持续。
4.发货与收货：–供应商依照采购合同的要求适时发货。
–现场收货人员依照接收标准进行收货，并适时更新库存系统。
5.库存监控与更新：–库存管理部门负责每日监控库存情况，适时更新库存系统，确保精准牢靠的库存数据。
四、安全库存的补充流程1.安全库存预警：–当库存数量低于安全库存水平常，库存管理部门应触发库存预警机制。
–库存预警可通过库存系统自动或人工触发，并适时通知相关部门。
2.库存补充计划编制：–库存管理部门应依据库存预警情况，编制库存补充计划。
–库存补充计划应明确补充数量、补充时限以及相关部门的责任。
3.补充商品采购与收货：–库存管理部门与供应商协调，确保适时补充商品，并依照正常的采购流程进行采购合同签订、发货与收货等环节。
安全库存量的计算
(一)定期补货策略下安全库存量的确定 随着库存的减少,企业要采取措施来补充库存。 其中一种补充库存的办法是规定补货时间。一般是确定两次补货之 间的时间间隔,只要第一次补货时间明确,以后各次补货时间也就确定下 来了,这种补货方式称为定期补货策略。 在定期补货策略下,补货时间是确定的,每次补货的数量就成为主要 应解决的问题。假设每次补货的数量为Q,补货时间间隔为T,补货提前期 为t (补货提前期指从发出补货指令到货物入库所需时间) ,每次补货时库
方差是2加仑/天的正态分布，如果提前期是固定的常数6天，试问满足 95%的顾客满意的安全库存存量的大小？
解：由题意知： ＝2加仑/天，Ｌ＝6天，Ｆ(Z)＝95％，则Z=1.65, 从而：SS=Z＝1.65*2.* ＝8.08 即在满足95%的顾客满意度的情况下，安全库存量是8.08加仑。 2.提前期发生变化，需求为固定常数的情形 如果提前期内的顾客需求情况是确定的常数，而提前期的长短是随 机变化的，在这种情况下：SS为
怎么降低“安全”库存
1、订货时间尽量接近需求时间. 2、订货量尽量接近需求量 3、库存适量 但是与此同时，由于意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危 险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不确定性 和供应的不确定性消除，或减到最小限度。这样，至少有4种具体措施 可以考虑使用： 1、改善需求预测。预测越准，意外需求发生的可能性就越小。还 可以采取一些方法鼓励用户提前订货； 2、缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意 外的可能性也越小； 3、减少供应的不稳定性。其中途径之一是让供应商知道你的生产 计划，以便它们能够及早作出安排。
SS=Z 其中：---在提前期内，需求的标准方差；
Ｌ ---提前期的长短；
安全库存设定及运作流程
商务：负责对销售数据分析，为PMC设定安全库存提供依据。
PMC：负责对多种物料安全库存数值提出、安全库存数值变更、终了等，及U8系统中安全库存值设定。
仓库：负责对安全库存物料合作性提出改善。
4.0定义：
4.1安全库存量=估计平均天天（周）耗用量×（采购周期）+N日安全库存量
4.2最高安全库存量=安全存放量×1.25
最高安全库存量（安全库存量*1.25）
最低安全库存量（安全库存量*0.7）
备注
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制订：
审核：
核准：
4.3最低安全库存量=安全存放量×0.7
5.0内容:
4.1.商务天天对销售情况进行统记，并录入U8管理系统（发货单），当单一机型连续三个月销售超出1000
台时，要通知PMC设定安全库存。当单一机型连续三个月销售少于1000台时，要通知PMC取消安全库存。
4.2 PMC依据对销售情况进行分析，确定要设定安全库存后，展开此机型BOM表，对电子类、线材类、光学类、包材类、模组/OC、五金件、塑胶件依据周期填写《安全库存设定申请表》，经主管审核，总经理同意后在U8系统中设定。
4.3设定参数系统操作步骤：打开U8帐户→基础设置→基础档案→存货→存货档案→修改→控制→设定安全库存参数→点保留后退出
4.4定全库存预警：打开U8帐户→供给链→库存管理→业务报表→分析表→安全库存预警
A、PMC每七天一、三、五定时查看定全库存预警状态。
B、对于可用量小于最低安全库存量要结适用户订单需求判定是否重新需要纳入材料，如有需要，则通知采购安排供给商调料。
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2.0 适用范围 适用于仓库的电子类、线材类、光学类、包材类、模组/OC、五金件、塑胶件等。
3.0 管理职责 商务：负责对销售数据的分析，为 PMC 设定安全库存提供依据。 PMC：负责对各种物料安全库存数值的提出、安全库存数值变更、终了等，及 U8 系统中安全库存值的设定。 仓库：负责对安全库存物料合作性提出改善。
存。 4.2 PMC 根据对销售状况进行分析，确定要设定安全库存后，展开此机型 BOM 表，对电子类、线材类、光
学类、包材类、模组/OC、五金件、塑胶件根据周期填写《安全库存设定申请表》，经主管审核，总经理批准后 在 U8 系统中设定。
4.3 设定参数系统操作步骤：打开 U8 帐户→基础设置→基础档案→存货→存货档案→修改→控制→设定 安全库存参数→点保存后退出
4.0 定义： 4.1 安全库存量=预计平均每天（周）耗用量×（采购周期）+N 日安全库存量 4.2 最高安全库存量=安全存储量×1.25 4.3 最低安全库存量=安全存储量×0.7
5.0 内容: 4.1. 商务每天对销售状况进行统记，并录入 U8 管理系统（发货单），当单一机型连续三个月销售超过 1000 台时，要通知 PMC 设定安全库存。当单一机型连续三个月销售少于 1000 台时，要通知 PMC 取消安全库
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安全库存设定申请表
安全库存量 最高安全 最低安全
计量单
采购周 安全存 （用量/天* 库存量（安 库存量（安
NO 散件编码 散件名称 规格型号
用量/天
备注
位
期
量 采购周期+ 全库存量 全库存量
安全存量） *1.25） *0.7）
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审核：
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制/修订内容 全面整合现有体系
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会签：
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1.0 目的 为了避免采购周期过长，可迅速响应客户销售订单的要求，提高订单交货率，降低库存成本，特对此进行规
核准：
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书山有路
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4.4 定全库存预警： 打开 U8 帐户→供应链→库存管理→业务报表→分析表→安全库存预警
A、PMC 每周一、三、五定期查看定全库存预警状态。 B、对于可用量小于最低安全库存量的要结合客户的订单需求判定是否重新需要纳入材料，如有需要，则通 知采购安排供应商调料。 C、对于可用量高于最高安全库存量，要分析来料原因，同时通知仓库拒收高于最高安全库存量的物料，并 仓库有权将物料退回供应商。 4.5 PMC 根据销售状况的走势，每月 5 号前要定期对各种物料的安全库存参数进行更新。