培训体系探讨素质模型在企业员工培训中的应用
能力素质模型构建及应用
能力素质模型的构建与应用2020.11.16C O N T E N T S目录0101能力素质模型的基本概念0102能力素质模型的定位选择0103能力素质模型的构建方法0104能力素质模型的应用场景人岗匹配绩效人力资源体系的两大基石：岗位和人企业层面企业战略&公司领导要求的传递HR层面人力资源管理规范化、体系化员工层面个人发展引导，管理规范氛围Competency：胜任力、能力素质驱动员工产生优秀工作绩效行为的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
▪区分性：能有效区分绩效优秀与绩效普通的员工；▪行为化：是特定岗位或族群上高绩效的行为表现，以行为的方式描述能力，通过行为进行测评；▪多元化：包括知识、技能、个性、动力等多元化、多层次的内容；▪侧重性：以深层次能力潜质为重点；任职资格能力素质合格优秀“能力素质”之父麦克利兰博士-20世纪60年代首先创立“能力素质”的概念及BEI访谈研究方法-经过三十多年研究和实践，通过大量研究成果、工具方法、经验和数据库等取得了该领域的世界领导地位-能力素质模型由最初的基于岗位绩效区分的研究导向，逐步引入战略分析的未来导向-能力模型测评方法已成为众多全球500强企业评估、选拔和培养领导人才的依据美国外交官甄选项目基于智力测验的选拔基于能力素质的选拔（关键事件+动机测验）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络☐智商测试☐学历、文凭和成绩☐跨文化知识1-4 能力素质的核心原理基本概念| 定位选择| 构建方法| 应用场景冰山上冰山下影响小大易难培养☐技能：个人运用它掌握知识的方式和方法☐知识：个人在某领域掌握的信息总和☐社会角色/价值观：对特定事物的偏好和判断☐自我形象：个人对自己的看法，即内在的自我认同☐个性特质：个人持续稳定的行为与心理特征☐动机：对行为不断产生驱动作用的内在动机能力素质“冰山模型”☐行为：外在的可见的行动和表现1-4 识别三种动机成就动机亲和动机影响动机•比别人表现得更出色•达到或超过自我设定的优秀标准•完成新的、独特的革新性工作•长远的职业生涯规划和行动•建立或保持亲密、友好的人际关系•对中断一种亲密、友好的人际关系保持关注•把群体活动一律概括成社交性活动•个人采取强硬有力的运行•做一件事激起他人强烈的（积极或消极）情绪•关注名誉地位，或关心别人如何看待自己1-4 一些典型的动机结构成就导向亲和力影响能力技术人员成就导向亲和力影响能力销售人员成就导向亲和力影响能力党群人员成就导向亲和力影响能力基层管理成就导向亲和力影响能力中层管理成就导向亲和力影响能力高层人员动机测量：投射测验1-4 个性特质客户服务员A有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。
能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
【素质模型与职业生涯规划】惠普公司培训体系全剖析
惠普公司培训体系全剖析【关键词】员工培训 惠普 大型国际企业 IT 行业如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。
惠普在长期发展的过程中，形成了其独特的培训体系和培训课程。
惠普培训体系发展结构：学习发展部（Learning & Development ）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。
惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE ）、专业平台培训（BUSINESS ）以及领导力培训。
1、 公共平台培训在CORE 里分成很多不同的课程，比如NEO “新员工定位（New Employee Orientation ）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC ）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。
CORE 里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。
另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。
学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。
在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。
惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。
2、专业平台培训专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU ）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。
惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。
惠普有一个70-20-10培训法则，70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。
电网企业党建工作人员能力素质模型与教育培训体系研究
电网企业党建工作手册，中国电力出版社，2019
文献3
国家电网公司员工培训教材，中国电力出版社，2018
THANKS
谢谢您的绩效评估体系和激励机制，激发 党建工作人员的积极性和创造性。
详细描述
电网企业应建立科学的绩效评估体系和激励机制，对党 建工作人员的工作表现进行全面、客观、公正的评估， 并依据评估结果进行奖励或惩罚。奖励措施应多样化， 包括晋升、薪酬、荣誉等，以充分激发党建工作人员的 积极性和创造性。同时，应建立完善的惩罚机制，对工 作表现不佳的人员进行问责或调整，确保党建工作的高 效开展。
电网企业党建工作人员教育培训体系构建
基于能力素质模型，设计针对电网企业党建工作人员的教育培训体系，包括培训内容、培 训方式、培训周期等。
电网企业党建工作人员能力素质提升策略
提出针对电网企业党建工作人员能力素质提升的策略，包括加强组织领导、完善考核机制 、加强团队建设等。
研究不足与展望
研究不足
本研究虽然在一定程度上构建了电网企业 党建工作人员能力素质模型和教育培训体 系，但仍存在一些不足之处，如样本数量 较少、研究方法单一等。
研究方法
采用文献资料、问卷调查、访谈等方法，对电网企业党建工作人员的能力素质需求进行分析，结合企业实际情况，设计相 应的教育培训体系。
电网企业党建工作人员教育培训需求分析
01
需求分析
02
需求特点
03
需求重要性
通过调查问卷和访谈等方式，了解电 网企业党建工作人员在政治理论、业 务知识、团队协作等方面的需求，为 教育培训内容的设计提供依据。
案例二
背景介绍
01
某电网企业为了提高教育培训效果，对传统的教学模式进行了
员工胜任素质模型全案
员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.2 胜任素质模型的建立步骤1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用第2章高层管理人员胜任素质模型2.1 总经办主任知识素质定义表2.2 总经理助理知识素质定义表2.3 执行总裁知识素质定义表2.4 采购总监职业素养定义表2.5 行政总监胜任素质模型第3章市场部胜任素质模型3.1 市场部人员胜任素质模型3.2 市场部人员职业素养定义表3.3 市场调研经理胜任素质模型3.4 公关经理胜任素质模型第4章销售部胜任素质模型4.1 销售部人员知识分级定义表4.2 营销知识分类详表4.3 业务拓展主管胜任素质模型4.4 渠道主管胜任素质模型4.5 渠道专员胜任素质模型4.6 导购主管胜任素质模型4.7 导购专员胜任素质模型第5章生产部胜任素质模型5.1 生产部人员知识分级定义表5.2 生产计划专员胜任素质模型5.3 统计人员胜任素质模型5.4 产品研发人员胜任素质模型185.6 设备管理人员胜任素质模型5.7 安全主管胜任素质模型5.8 安全专员胜任素质模型第6章质检部胜任素质模型6.1 质检部人员知识分级定义表6.2 质量主管胜任素质模型6.3 质量专员胜任素质模型6.4 来料检验主管胜任素质模型6.5 来料检验专员胜任素质模型6.6 制程检验主管胜任素质模型6.7 制程检验专员胜任素质模型6.8 在制品检验专员胜任素质模型6.9 质量控制经理胜任素质模型第7章采购部胜任素质模型7.1 采购部人员胜任素质模型7.2 采购部人员职业素养定义表7.3 采购部人员知识分级定义表7.4 采购计划主管胜任素质模型7.5 采购计划专员胜任素质模型7.6 采购预算专员胜任素质模型7.7 供应商管理工程师胜任素质模型7.8 采购检验主管胜任素质模型7.9 采购成本控制主管胜任素质模型第8章财务部胜任素质模型8.1 财务部人员胜任素质模型8.2 财务部人员职业素养定义表8.3 财务部人员知识分级定义表8.4 总账会计胜任素质模型8.5 资金管理专员胜任素质模型8.6 应收账款主管胜任素质模型8.7 预算主管胜任素质模型8.9 税务主管胜任素质模型8.10 财务分析经理胜任素质模型第9章客户服务部胜任素质模型9.1 客户服务部人员胜任素质模型9.2 客户服务部人员职业素养定义表9.3 客户服务部人员知识分级定义表9.4 客户开发经理胜任素质模型9.5 客户关系经理胜任素质模型9.6 大客户服务经理胜任素质模型9.7 客服信息主管胜任素质模型9.8 呼叫中心经理胜任素质模型9.9 客户投诉主管胜任素质模型第10章人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型10.2 人力资源部人员职业素养定义表10.3 人力资源部人员知识分级定义表10.4 招聘经理胜任素质模型10.5 培训经理胜任素质模型10.6 绩效考核经理胜任素质模型10.7 薪酬经理胜任素质模型10.8 劳动关系主管胜任素质模型第11章行政部胜任素质模型11.1 行政部人员胜任素质模型11.2 行政部人员职业素养定义表11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表11.4 行政主管胜任素质模型11.5 前台接待主管胜任素质模型11.6 行政人事经理胜任素质模型11.7 监察主管胜任素质模型11.8 法务专员胜任素质模型第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
胜任素质模型在人力资源管理中的作用
胜任素质模型在人力资源管理中的作用胜任素质模型（Competency Model）是一种用于评估和衡量员工胜任力的工具，它在人力资源管理中起着重要的作用。
本文将从胜任素质模型的定义、应用和优势三个方面来探讨其在人力资源管理中的作用。
一、胜任素质模型的定义胜任素质模型是指通过对员工工作表现进行分析和评估，确定所需的胜任素质，并将其转化为具体的行为指标和能力要求。
它通过对员工技能、知识、经验、行为和态度等方面的评估，帮助企业确定员工在不同岗位上的胜任力，以及提供培训和发展的方向。
二、胜任素质模型的应用1. 招聘与选拔：胜任素质模型可以帮助企业在招聘和选拔过程中准确评估候选人的胜任力。
通过与岗位要求进行匹配，选择具备相应胜任素质的候选人，提高招聘效果。
2. 培训与发展：胜任素质模型可以为企业提供培训和发展的指导。
通过评估员工的胜任力，确定其在各项胜任素质上的差距，制定相应的培训计划，提高员工的综合素质和工作能力。
3. 绩效评估：胜任素质模型可以作为绩效评估的依据，对员工的胜任力进行客观评估。
通过与岗位要求的匹配程度，评估员工在各项胜任素质上的表现，为绩效考核提供科学依据。
4. 激励与奖惩：胜任素质模型可以为企业的激励与奖惩制度提供支持。
通过评估员工的胜任力，确定其在不同胜任素质上的优势和不足，针对性地进行激励和奖惩，激发员工的工作积极性和创造力。
三、胜任素质模型的优势1. 精准匹配：胜任素质模型可以帮助企业更加精准地匹配员工的胜任力和岗位要求，提高员工的工作表现和工作满意度。
2. 个性化发展：胜任素质模型可以根据员工的个体差异，制定个性化的培训和发展计划，提高员工的专业能力和职业发展潜力。
3. 持续改进：胜任素质模型可以帮助企业进行持续改进，不断优化岗位要求和胜任素质的匹配程度，提高组织的整体绩效和竞争力。
4. 有效管理：胜任素质模型可以帮助企业建立有效的人力资源管理体系，提高管理的科学性和准确性，为企业的发展提供有力支持。
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以其卓越的能力和创新性而闻名。
作为一个多元化的组织，华为高度重视员工的能力素质，并倡导建立一套完整的能力素质模型，以培养员工的综合能力。
本文将深入探讨华为能力素质模型，并分析其在员工发展和组织成功方面的作用。
一、华为能力素质模型的框架华为能力素质模型是根据公司战略定位和业务需求而设计的。
该模型包括三个主要维度：专业能力、实践能力和领导力。
这些维度是相互关联且相互促进的，共同构成了员工能力的全面体系。
1. 专业能力专业能力是指员工在特定领域内所具备的知识和技能。
华为鼓励员工不断提升自己的专业素养，通过知识分享和培训课程等方式来加强员工的专业能力。
华为的专业能力要求既包括技术方面的知识和技能，也包括行业洞察力和商业敏感度。
通过提升专业能力，员工能够更好地应对市场变化和技术挑战，为公司创造更大的价值。
2. 实践能力实践能力是指员工在实际工作中所展现出的能力和表现。
华为强调员工的实践能力，鼓励他们积极主动地解决问题、学习与成长。
实践能力包括解决问题的能力、团队协作的能力、创新思维和执行力等。
通过实际工作的积累和项目经验的积累，员工可以提升自己的实践能力，为公司的发展做出更大的贡献。
3. 领导力领导力是指员工在工作中展现的领导才能和能力。
华为认为每个人都可以成为一名领导者，无论是团队领导还是个人领导。
华为鼓励员工培养自己的领导力，通过内外部的培训和指导来提升员工的领导素质。
领导力包括团队管理能力、决策能力、人际沟通和影响力等。
领导力的发展不仅可以提升个人的职业发展，还可以帮助华为构建一个高效的团队和组织。
二、华为能力素质模型的应用华为能力素质模型在员工发展和组织成功方面发挥着重要的作用。
以下是一些具体应用场景：1. 员工招聘与选拔华为能力素质模型为招聘和选拔员工提供了明确的评判标准。
公司可以根据岗位要求和组织需求来评估候选人在专业能力、实践能力和领导力方面的表现，并选择最合适的人选加入华为。
华润领导力素质模型图解、分类及应用
领导力素质模型定义：素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。
领导力素质模型的应用——招聘和选拔面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。
领导力素质模型的应用——培训与发展1、确定培训内容（1）找出素质差距。
首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。
其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。
（2）分析差距，确定优先顺序。
首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。
2、制定/执行培训计划3、培训效果评价领导力素质模型的应用——绩效管理1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；领导力素质模型的应用——薪酬管理1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。
华润集团领导力素质模型图解第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership1、为客户创造价值（Creating Value for Customer）定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
分析素质模型在企业人力资源管理中的地位及作用
分析素质模型在企业人力资源管理中的地位及作用作者：徐仁策来源：《科学与财富》2019年第01期摘要：素质作为体现人才竞争的核心关键点，而素质模型则是为了能够让企业更好的掌握员工之间竞争力的主要方式。
素质模型能让人才在管理的过程当中得到最大限制的开发，进而实现优化企业结构的作用。
本文主要针对素质模型在企业人才资源管理中的地位和作用展开分析，希望能为相关人士提供些许参考。
关键词：素质模型；人力资源管理；地位及作用【引言】随着当前我国社会的不断发展，企业人才培训体系也应当做出有效的整改。
目前，素质模型逐渐的成为了企业人才管理、培训以及后期优化安置等重要方式，主要运用素质模型从而在招聘、管理等过程中进行展现，在企业人力资源管理中运用素质模型不仅能有效筛选出适合企业发展的人才标准，还能给企业工作人员提供更大的发展空间和能力培训，促使我国企业能够实现可持续发展。
一、素质模型的主要概念“素质”是指企业工作人员在实际工作过程当中，工作成果、业务表现以及工作能力等方面的综合体现，是企业进行判断企业工作人员是否具有解决问题以及参加工作能力的方式。
而且“素质”还会针对个体之间的差异起到决定性作用，影响每一名工作人员的个人特性和能力品质，将从个人的主观能动性、性格特点以及生活经验等多个因素进行体现，是属于一项多元内涵的属性构造。
根据当前我国企业工作人员所存有的素质现状来看，一部分是属于内涵属性，是指通过培养和开发等形式才能充分发挥出来，而另一部分则是属于表面所具备的特点。
而素质模型是属于在合理规划和开发工作人员潜能的过程当中，促使工作人员的潜能得到充分发挥，从而提升发展空间的系统形式，能够通过运用素质模型的形式，让企业工作人员的价值在管理、培训和安置等各个环节中都进行体现，从而有效提升人力资源管理的合理性和科学性特点，促使企业内部管理机构能得到进一步的优化【1】。
二、素质模型在企业人力资源管理中的地位和作用将根据当前我国企业人力资源管理现状，针对素质模型应用在企业人力资源管理中地位和作用开展较为深入的分析。
胜任素质模型的构建与运用
公司它对领导能力定义的标准不一样，而这个公司是建立愿景目标的能力，使自己和手下员工承诺于企业长期成功的能力，能够激发他人信心和热情的能力，确保战略实施的能力，承诺与企业长期的确保战略实施的能力，他把行为写在这里，就是说能够身体力行，建立挑战性的目标，保持对愿景目标的热情，有影响力就是有引导力，积极寻找整合分享内部和外部资源等等，这就是得分高的特点。
而得分低的特点在这里，只是发号施令，只是建立员工对个人的信任崇拜，而不是重视员工培养对组织的信任，听不得他人的意见等等。
也许在有的公司里面，它会把这种低效的行为表现当作是高效的有领导魅力的一个方式，而在这家公司里面，你得分高的，必须是这样一个行为，那么这一个像镜子一样照在那里，别人也看得清楚这个人到底是在什么行为，自己也看得清楚，原来我以为美的东西，原来在这家公司的价值标准里面是一个丑陋的表现，所以我可以看到应该努力的方向在哪里。
第二，有针对性地开发课程。
那么借着这样判断，这个课程就开发，有针对性地，你一半的员工必须要上什么课，才能上岗，上任经理，上什么课你要成为经营者，就总裁和总裁必须上什么课，你要成为国际化的人材，必须上什么课程，才能上什么课程，你没有上这个课，你是对他不负责任，你让他上战场，没给他枪，没给他子弹，那么同样我这里，我就不要这些员工去培训，他非常清楚。
比如说我在这里，比如就拿我个人来说，我想成为经营者，我原来有能力资源的知识，我自己想当总裁，我就必须上战略管理，还有高效领导，还有成本控制，这节课我必须自己上了，我就有资本去申请这个职位。
哪怕公司没有，我自己也掏钱跑到外面去上课，这就是我们现在的情形，华立的倾斜，所以这个课程是这样。
第三，绩效检讨。
潜在你公司的绩效在哪里，那么你去找，比如绩效差距在哪里，现状、差距、人力差距在哪里，自我发展然后我们从绩效也可以找出培训需求。
第四个人才职业生涯发展规划，你可以找出来，我们对所有的员工都有职业生涯发展计划，比如说他要它的特点，有需要特制能力报酬率和分类，那么这个员工他的兴趣、人格，跟这个会不会匹配，这个能力需要比如说，广泛交流的能力，那这个员工有没有，还有他的价值观，这个工作可能报酬很高，但是要经常出差，要经常加班，可是这个员工他不愿意，所以这个我们都要去寻找。
胜任力模型在员工选拔与培训中的应用研究
胜任力模型在员工选拔与培训中的应用研究一、本文概述随着全球化和市场竞争的日益激烈，企业对于员工的胜任力要求也越来越高。
胜任力模型作为一种有效的人力资源管理工具，已经在员工选拔与培训中得到了广泛应用。
本文旨在探讨胜任力模型在员工选拔与培训中的应用，以期为企业的人力资源管理提供理论支持和实践指导。
本文首先将对胜任力模型的概念和理论基础进行阐述，明确胜任力模型在人力资源管理中的重要地位。
接着，通过文献综述和案例分析，深入探讨胜任力模型在员工选拔和培训中的具体应用方法。
在此基础上，本文将结合实际情况，分析胜任力模型在应用中可能遇到的问题和挑战，并提出相应的解决方案。
本文将对胜任力模型的应用效果进行评估，总结其在员工选拔与培训中的优势和局限性，为企业更好地运用胜任力模型提供参考。
通过本文的研究，旨在帮助企业更好地理解和应用胜任力模型，提高员工选拔和培训的效果，从而提升企业的整体竞争力和绩效表现。
本文的研究也有助于丰富和完善胜任力模型的理论体系，推动人力资源管理领域的发展和创新。
二、胜任力模型的理论基础胜任力模型，又称为能力素质模型，是一种人力资源管理工具，它描述了在某一特定职位上，能够区分绩效优秀者与绩效一般者的关键能力、技能、知识和其他个性特征。
自20世纪70年代胜任力概念被提出以来，它已成为人力资源管理领域，特别是员工选拔和培训中的核心概念。
胜任力模型的理论基础主要来源于心理学、教育学和组织行为学等多个学科。
其中，心理学为胜任力模型提供了对人类行为和思维过程深入的理解，如认知心理学关注个体如何获取、存储、处理和运用信息，这对于确定特定职位所需的技能和知识至关重要。
教育学则为胜任力模型提供了培训和发展的理论支持，如成人教育理论强调学习者应主动参与、经验反思和实践应用，这对设计有效的员工培训计划有重要指导意义。
在组织行为学方面，胜任力模型与组织的战略目标和绩效管理系统紧密相连。
通过明确某一职位的胜任力要求，组织能够确保员工具备实现其战略目标所需的能力。
企业核心员工素质的蛛网模型及其应用
通过分析企业战略和业务模式，确定对企业成功至关重要的 员工素质。
核心员工素质的分类
将核心员工素质分为多个类别，如专业技能、人际交往能力 、领导能力等。
蛛网模型的构建过程
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确定核心员工素质
基于素质模型和核心员工 素质的识别，确定蛛网模 型中的核心员工素质。
绘制蛛网图
根据核心员工素质之间的 相互关系和重要性程度， 绘制出一个类似于蛛网的 图形。
随着企业内外部环境的变化，核 心员工素质的蛛网模型也在不断
演化。
影响因素
包括企业战略调整、市场变化、技 术进步等。
演化结果
通过不断调整和优化，蛛网模型能 够更好地适应企业发展的需要。
模型的优化与改进方向
优化方向
针对现有模型的不足，可以从多个方面进行优化和改进。
具体措施
例如，可以增加对员工创新能力和团队协作能力的考察； 可以更加注重员工个人发展与企业发展的匹配；可以更加 关注员工的工作态度和职业精神等。
面试评估
在面试过程中，对候选人 的核心员工素质进行评估 ，确保招聘有效性。
在培训中的应用
培训需求分析
通过蛛网模型分析，确定核心员 工需要提升的素质，从而制定培
训计划。
培训课程设计
针对核心员工素质要求，设计相 应的培训课程，提高培训效果。
培训效果评估
对培训后的核心员工进行素质评 估，检验培训效果。
在绩效管理中的应用
素质模型的研究现状
蛛网模型的研究意义
蛛网模型是一种描述员工素质、能力 和行为特征之间相互关系的模型，对 于企业核心员工的素质评价和选拔具 有重要意义。
素质模型是描述员工素质、能力和行 为特征的一种方法，已经被广泛应用 于企业人力资源管理中。
毕业论文范文——基于素质洋葱模型的基层管理人员的培训分析-以A公司为例
毕业论文（设计）论文（设计）题目：基于素质洋葱模型的基层管理人员的培训分析-以A公司为例姓名学号院系专业年级指导教师年月日目录摘要 (1)ABSTRACT (2)第一章绪论 (3)第一节研究背景及意义 (3)一、研究背景 (3)二、研究意义 (3)第二节相关文献综述 (4)第二章理论基础 (6)第一节素质洋葱模型 (6)第二节培训相关理论 (7)一、培训需求分析相关理论 (7)二、人力资本理论 (8)第三章A公司基层管理人员培训现状分析 (10)第一节基层管理人员的内涵与特征 (10)第二节A公司基层管理人员的培训现状 (11)第四章对A公司基层管理人员培训体系的实证分析错误！未定义书签。
第一节研究构思........................................ 错误！未定义书签。
第二节设计及调查情况统计 ..................... 错误！未定义书签。
第三节调查结果统计分析......................... 错误！未定义书签。
第四节实证分析结论................................. 错误！未定义书签。
第五章结语. (14)参考文献 (18)附录一 (20)致谢 (22)摘要当代社会是人才的竞争，是知识的竞争，如何应用好人力资源这个模块成为众多企业所关心的问题，而在人力资源管理过程中，如何去提高人员的素质，培训则成为一个重要的方式和手段，培训可以有效提升企业的人力资本存量，因此，员工的培训越来越被企业所重视。
但如何摒弃原有的培训模型，研究新型的培训体系对每个企业来说都是一个巨大的挑战。
素质模型在人力资源管理中的广泛应用，为员工培训带来了一种新的思路。
近年来，将素质模型应用于培训领域也有了一定的发展，但是将研究对象定义为基层管理人员的研究却少之又少。
基层，对于任何一个企业而言都是至关重要的，就好比一座建筑，建筑的根本在于地基，要想成功经营企业，没有坚实的地基是经不起市场竞争激烈碰撞的，基层管理者是地基的凝聚者，因此基层管理者的素质我们所不能忽视的。
中智-某集团公司素质模型及其应用项目案例
素质模型与人才发展专业案例资料集某集团公司素质模型及其应用项目彭平根博士中智人才评鉴与发展中心目录1.项目案例2.建立标准3.实践应用4.构建方法素质模型构建1 项目案例建立素质模型的项目背景与预期目标>>>项目案例快速配合客户需求，创造独特竞争优势的强烈意识和行动是生存阶段的关键因素生存阶段依靠市场高速发展的契机，借助某项或多项优势资源，快速扩张规模。
成功取决于外部资源的鲸吞蚕食。
企业不同成长阶段的成功因素创业时期的竞争意识根植于企业领导者思想之中，领导者个人勤奋和个人悟性决定了这个阶段的成功草创时期发展阶段 企业人才机制和适合人才发挥最大作用的软性土壤，创造巨大差异（升华阶段）行业整合阶段多头垄断阶段市场资源人才队伍资源个人（政策）资源管理资源快速扩张带来的隐性问题的解决（居高不下的成本，管理的粗放，人员的素质等），资源整合成为渡过这段危机的重要能力。
CIIC集团进入裂变式发展阶段需要建立客观公正的人才机制，规模培养人才，实现又好又快发展。
项目案例素质模型是建立客观公正的人才机制的有效途径1. 国内发展双重验证理论：经过严密系统的科学论证 CIIC2. 3. 4. 宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统。
中国航空集团下属公司领导班子领导力模。
平安保险、太平人寿全面建立能力素质模型及其应用进行整体人才梯队建设建设银行、上海大众等企业均构建管理人员的素质模型。
奔驰、诺基亚、欧尚等国际性企业，在中国延续了应。
5. • 学术界的深入研究 • 著名人力资源咨询公广发应用 实际：经过众多企业实际应用检验• 队伍建设的战略性措施 • 人才选、用、培的有效方法项目案例基于素质模型的人才机制将帮助XX 集团实现组织能力向组织绩效转化CIIC个体：绩优人员机制：人才机制行 为 改 变 知识 技能 技术 管理组织的能力 绩效的能力集团内部传承机制1.有效客观地衡量优秀人才-共同的语言，共同的标准 -行为化的描述2.对人才评价的要求透明化、公开化-减少主观判定和黑箱操作-提高队伍建设中平等竞争的程度-各类人员明确了解提高自身水平的具体内容 3.现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质水平-职业生涯发展有明确方向-增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效引入素质模型 提取绩优人员核心特征适应竞争环境创造竞争优势外部 环境高层管理干部中层管理干部普通员工人才标准体系高层管理干部领导力模型中层管理干部核心素质模型全员通用素质模型人才评估体系·高层管理者能力发展评价系统·高层素质选拔测·中层干部能力发展评价系统·中层干部素质选拔测评系统校园招聘测评系统人才培养体系·高层管理干部领导力培训课程体系·中层干部管理培训课程体系·管理培训品牌课程员工通用素质培训课程体系CIIC项目案例普通员工外部人才市场中层管理者未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）基层管理者（及初中级专业人员）大学生（未来的专业及管理人才储备）高级专业人才高层管理者1234 5“升”：内部培养“汰”：劣者淘汰测评体系培训体系“进”：外部引进人才发展通道标准选拔培养评估认可基于××集团内部核心人才职业发展通道设计CIIC项目案例2 建立标准素质模型所确定的人才标准是什么？>>>建立标准优秀人才的共性特征是什么？我们企业优秀人才的共性特征 应该是什么？对人才的倡导要求素质模型企业文化 企业战略企业人才标准素质模型作为人才标准，它回答了一个关键问题：结合企业文化和战略，素质模型将告诉我们：CIIC素质模型作为人才标准 体现的价值充分反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各层级管理者的能力和行为要求形象地加以诠释。
国有企业发展型人力资源管理者胜任素质模型的应用
国有企业发展型人力资源管理者胜任素质模型的应用随着国有企业改革的深入推进，人力资源管理对于企业发展的作用越发重要。
作为国有企业发展的核心力量人力资源，其管理者的素质对于企业的发展至关重要。
本文旨在通过对国有企业发展型人力资源管理者胜任素质模型的研究，探讨其在实践中的应用价值，通过对其进行深入的分析，可以为国有企业人力资源管理者的选拔、培养和评估提供科学的依据，从而不断提升国有企业的管理水平和核心竞争力。
一、国有企业人力资源管理概述（一）国有企业的发展需求国有企业作为国家的重要经济组织，面临着提高市场竞争力、提升经营效能、改进管理模式、创新转型以及关注员工福利与发展等多方面的发展需求。
一是提高市场竞争力。
为了在市场竞争中立于不败之地，国有企业需要加强市场竞争力的打造。
这需要国有企业了解市场需求和趋势，根据市场定位和差异化竞争战略，开发创新产品和服务，提高产品质量和生产效率，以满足客户的需求并保持竞争优势。
二是提升经营效能。
提升经营效能是国有企业持续发展的关键。
这包括优化企业内部流程、降低成本、提高资源利用效率、加强供应链管理、改进生产布局、提升产品及服务质量，以实现高效产出和可持续盈利。
三是改进管理模式。
国有企业需要逐步转变传统的行政管理模式，引入现代化的企业管理理念和工具。
这包括建立科学的企业治理结构，加强内部控制和风险管理，推行信息化管理系统，提高管理的科学性和透明度，实现决策的科学化、有效性和灵活性。
四是创新与转型。
创新和转型是国有企业实现持续发展的重要途径。
国有企业应积极推动技术创新，开发新产品和新业务，拓展新市场，通过市场化和多元化经营实现企业的转型升级，增强核心竞争力和可持续发展能力。
五是关注员工福利与发展。
国有企业需要关注员工的福利和发展，以增强员工的归属感和工作积极性。
这包括建立激励机制，提供良好的工作环境和培训发展机会，关注员工的个人成长和职业发展，提高员工的工作满意度，从而激发员工的创造力和创新思维，为企业的发展注入活力。
基于素质模型的高速公路收费站员工培训课程体系建设
基于素质模型的高速公路收费站员工培训课程体系建设作者：邹皎皎来源：《财讯》2017年第02期引言人们经过实践和研究发现，对于员工能力素质的提高，仅仅通过知识、技能和素质的改变通常是不够的，因为这些方面的变化，对企业来说很难衡量。
因此，越来越多的企业开始在员工培训中尝试采用一种新的人力资源管理工具一一素质模型。
本文在研究既有的能力素质理论的基础上，分析论述了素质模型对解决目前企业培训问题，提高培训效益的重要意义，进一步对构建基于素质模型高速公路企业员工培训体系进行了分析论证，最后对构建中的注意事项提出了建议。
素质模型及其意义素质模型是个体为达到某种工作绩效或完成某项工作任务所具备的可以测量的并显著区分绩效优劣的基本条件、特征和潜在特质的集合，包括知识、技能、能力、性格、社会角色、个人动机、自我形象、态度或价值观等。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
根据素质模型，可以明确组织成员的培训需求，按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程，尽可能确保受训者学到技能，而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用，以综合提高同等培训的收益并降低培训成本，增强人力资源培训的有效性。
培训课程体系构建思路（1）明确岗位体系明确岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。
把具有相同工作性质和相似能力要求的不同职位组成一个集合。
首先，以公司战略为导向，通过分析企业价值流程，剖析收费站核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求，将收费站所有岗位划分为不同的职位族类。
根据收费站工作类型，可以把职位分为管理类、经营类和后勤保障三类。
管理类包括：站长、副站长、监控班班长、收费班班长等；经营类包括收费员、票证员、监控员、收费员、安全督导员、稽查员等；后勤保障类包括：机电维修员、电工、办公室文员、出纳员等。
其次，根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将不同的职位族类划分为不同的职位层级。
基于素质模型的企业人员培训开发与任用流程运用
■王慧梅
摘
武汉理工大学华夏学院
要： 长期 以来如何 育人 和用人 问题一直 困扰 着企业 ， 素 质模 型作为一种有效 的人 力资源管理工具 ， 可以很好 地解决这个难
题 。本 文探讨 了基 于素质模型的培训 开发和人 员任 用两大人 力资 源管理流程 的建设 并进行 了示例 演示， 以期对企业的人 力资源管理
实践 有 所 帮 助 。 关键词 ： 素质模型 ； 培训开发 ； 人 员任 用
一
、
素质 与素质模型的概念
三、 基于素质模型的人员任 用流程运用 传统 的任用程序大多建立在工作评 价的基础之上 ，而不是
人 的素质是人在先天禀赋的基础上通过教育与社会实 践活
动发展形成 的人的主体性 品质 ， 即人 的身体 、 品德 、 智能、 文化、 基于素质来设计制度和辨别人选的 ，人力资源部往往以教育背 心理等 方面的 品质 。其 中， 身体素质包 括体质 、 体力 、 精力 三方 景 、 技能水平 以及工作经验等做 出是否聘用某人 的决定 。而基 于 面； 品德素质 包括政治 品质 、 思想 品质 以及 道德品质 ； 智能 素质 素质模型 的人力资源管理在进行人员选任时则基于该工作 岗位
持续改进。
表 １基 于素质模型的培训开发流 程
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图 ２基于素质模型的人员任 用示例
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参考文献 ：
素质特征。 用公式表示 如下 ：
运用能力素质模型 摸准培训需求 能力素质模型在干部教育培训工作中的应用
运用能力素质模型摸准培训需求能力素质模型在干部教育培
训工作中的应用
赵丛玉
【期刊名称】《人力资源管理》
【年(卷),期】2017(000)007
【摘要】干部教育培训作为建设高素质执政骨干队伍的先导性、基础性、战略性工程,要突出针对性、实践性和实效性。
大庆油田人才开发院为做好干部教育培训工作,不断深入研究,积极探索,创新运用能力素质模型提高培训的针对性和有效性,并取得了较好的效果。
一、背景提高培训的针对性是提高培训质量、确保培训取得预期效果的关键,提高培训针对性的关键在于摸准培训需求。
【总页数】2页(P161-162)
【作者】赵丛玉
【作者单位】大庆油田人才开发院
【正文语种】中文
【中图分类】D262.3
【相关文献】
1.运用能力素质模型摸准培训需求能力素质模型在干部教育培训工作中的应用 [J], 赵丛玉
2.能力素质模型在企业绩效管理中的运用 [J], 罗嫒
3.能力素质模型在企业人力资源管理中的运用 [J], 王啸宙
4."六位一体"工会干部教育培训体系的构建——基于能力素质模型的视角 [J], 崔金琳; 刘光宇; 丁洁; 何珺子
5.“六位一体”工会干部教育培训体系的构建--基于能力素质模型的视角 [J], 崔金琳;刘光宇;丁洁;何珺子
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探究素质模型在企业人力资源管理中的地位及作用
２０２１年２８期 （１０月上旬）摘要：在现阶段企业人力资源管理活动中，探索多种管理模式、培训方式和技术手段的目的在于不断激发员工的工作热情，鼓励他们创造出更高的价值。
在当前很多企业的人力资源管理过程中，素质模型发挥着积极作用，在企业招聘、培训以及绩效考核方面的应用也愈加广泛。
在现代企业人力资源管理工作中，高度重视这一素质模型并强化其应用效果，能够促进企业的稳定、长远发展。
关键词：素质模型；企业人力资源管理；应用一、素质模型在企业人力资源管理中的现实意义(一)人才的选择我国社会市场经济发展的日趋猛烈，大学生的毕业人数也在逐年增加，迎来了在任何时代都前所未有的人才高潮，人才资源的富足也为我国企诸多行业企业开拓了更为辽阔的发展空间。
如何筛选人才成为企业的难题，大部分的企业在招聘人才时，往往会被企业自身经营的业务专业所禁锢思想，通常录用的均是与自身业务相挂钩的应聘者，和本身企业的业务需求挂钩，其心理观念认为这样才可以符合企业自身的进步发展。
但是，就目前社会大环境来讲这种想法已然过时，并且专业对口性人才的大量招聘越来越难以实现，若坚持此想法久而久之可能就会导致企业发展失衡等不良后果。
而人力资源管理者运用能力综合素质模型就可以极大程度的规避这种状况发生，因模型会采用诸多综合性的考核方法为企业提供全方位的兼顾思虑，并且还会对应聘者的综合能力、素养给予迅速、精准的评估判断结果，从而为人力资源管理者在招聘环节时提供了相应依据，也及时改正了其错误思想。
(二)企业、员工的前进方向每家企业都会将自身的发展潜力、实力设定为自身企业运营的核心目标，这就意味着人力资源管理者在招聘环节与选拔企业内部员工时也是以提升自身企业在行业领域内的竞争能力为出发点。
但以过往的人力资源管理方式以及体系方面想实现这一任务较为困难，这就对企业的深远发展带来了困扰，而人力资源的管理与企业竞争能力具有直接性决定作用，因此解决这一问题迫在眉睫。
而人力资源管理者合理的应用素质模型就可以有效地将这一问题策划出具体的解决对策，不仅可以优化二者协调、协同进步的步伐，还提升了企业自身竞争力。
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（培训体系）探讨素质模型在企业员工培训中的应用
探讨素质模型于企业员工培训中的应用
壹、问题的提出
随着市场的全球化，企业所面临的市场竞争日益激烈。
为了取得更多的竞争优势，企业开始重视员工培训，把员工培训管理作为企业运营管理的重要组成部分。
尽管培训的形式从传统的理论授课到体验式的拓展训练，从电子战略演习到商务模拟实验，从企业大学到网络管理学院……形式丰富多彩，实施结果却往往使企业耗费了不菲的资金，员工也花费了大量的时间和精力，收效却不尽如人意，企业的培训工作陷入了迷茫的阶段。
许多企业已经对传统的员工培训方式失去了信心，为了赢得竞争优势，越来越多的公司开始于员工培训上尝试采用壹种新的人力资源管理工具——素质模型。
二、素质和素质模型的建立
1973年，著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士于《美国心理学家》杂志上发表壹篇文章：《测量胜任特征而非智力》（"TestingforCompetencyRatherThanIntelligence"）。
这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
美国心理学家斯班瑟于1993年给出了壹个素质较完整的定义，即：素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。
这壹概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。
胜任素质包括：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机。
而素质模型（Competencemodel）就是为完成某项工作，达成某壹绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性和品质要求、自我形象和社会角色特征以及知识和技能水平。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，且对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其壹般建模方案为：
1、明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认同情况，使得工作的重点能够放于核心能力和关键行为上。
以更好的确定关键绩效领域。
2、选择样本和分组，根据岗位的具体要求，于从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取壹定数量的员工进行分析研究。
3、收集数据（用行为事件访谈法BEI或其它方法）。
通过对优秀和壹般人员大量的专业访谈（BehaviorEventInterview和Expertpanel）来获取模型岗位的第壹手资料。
4、对第三步收集到的信息数据进行分析。
主要通过行为访谈方案提炼胜任特征，对行为事件访谈方案内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征于方案中出现频次，且对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和壹般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。
5、对素质模型进行评估和验证，通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定
三、素质模型于员工培训中的应用
素质模型是企业人力资源管理体系中的壹个重要组成部分，于人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。
它不能独立于其他管理体系，只有和其他体系紧密配合，才能发挥其应有的作用素质模型分别为企业的工作分析、人员配置、绩效管理、员工培训、薪酬管理以及人员激励等方面提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
尤其是，素质模型运用于员工培训。
能够提高当前员工的个人能力，创造出改变员工行为的具体途径。
众所周知，培训的目的和要求就是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。
基于素质模型分析，运用素质模型能够对于职工作人员进行素质测评，去发现被测评者和事先确定的职位素质模型存于的差距，找出培训的具体需求和实施培训的关键，从而员工能够于上级主管人员以及公司人力资源部门的指导和帮助下，针对岗位要求结合现有人员的素质情况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提出了培训的效用，进壹步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
然而，于员工培训中，实施基于素质模型的培训和开发设计体系需要具备以下四个要素：
1、能够描述出工作中的素质模型是壹系列什么样的行为;
2、能够确定当前人们应用素质模型的流程；
3、壹种培训和开发机会的意识，这有助于促进人们学习和提高能力；
4、壹种后续跟踪机制，经验表明，对培训和开发的持续支持会使之更加有效。
后续跟踪机制提供给员工反馈信息，使员工了解他们当前的能力水平，使培训课程集中于那些最能对绩效产生影响的能力。
没有相应的后续支持，就很有可能会回到原来的状态。
只有很好地将这
四个要素运用于基于素质模型的培训和开发设计体系，才有利克服传统的按职能模块进行培训内容设计的缺点，也克服了以往过分强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。
将素质模型运用于员工培训中，首先强调对个人管理，：控制的修炼，其次对人际关系的技能进行培训，通过这俩者的培训就能够对组织管理的技能的发展打下坚实的基础，从而实现行为的改变，最终达到管理绩效的提高和个人自身发展的目标。
其具体的实施步骤可用以下的图表表示：
确认素质差距
明确目标
分析差距确定优先顺序
制定且执行培训开发计划
●依据战略和外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距
●依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评价
●分析素质差距对绩效带来的影响
●根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序
●制定培训计划以弥补素质差距
●设计培训项目和课程
●执行且评价项目和课程的效果
●对下属进行反馈和指导
●根据公司业务发展需要确定人才培训开发的重点
●平衡培训开发的资源投入
●明确企业对人才培训开发投入的依据
●根据素质评价的结果定制所需的培训和项目
分析研究的基础上，真正把握和合理运用其理念和思想，才能达到企业预期的良好效果。
企业将之运用于员工培训中时，要结合其他方法来设计计划和培训工作。
2、基于胜任素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。
基于胜任力模型的员工培训于理念和技术上不同于岗位知识和技能培训，于知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，仍要加强结构性、程序性知识的培训，进壹步提高培训的效能，不断挖掘培训的深度，拓宽培训的宽度。
从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。
3、基于素质的培训开发计划的制定，我们应该首先从战略和环境分析入手。
分析企业的战略目标是什么，客户和外部环境的变化，二者决定了企业具体需要员工做到什么。
其次以战略和环境分析为导向，组织要进行工作和任务分析，指出员工应该做到什么。
再次就是进行战略和环境分析牵引出人员和绩效分析，即员工实际做到了什么。
得出绩效考核结果和个人职业发展计划。
最后，以员工应该做到什么和实际做到什么做比较，得出绩效员工绩效不佳的原因，究竟是不适合做这项工作仍是能力有所不足。
组织能够根据分析的结果具体的、有重点地安排对员工的培训，使其素质得到提高。