-渠道销售部经理：绩效考核指标量化表
销售经理绩效考核表
岗位
区域经理
业绩考核
序号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
编制市场营销网络的开拓工作计划
20%
每月5日提交编制市场网络开拓计划
每月开拓2家
可行性85%
按时提交并按要求完成20分
每推迟3日扣10分
每缺少一家扣5分
可行性每降低5%扣5分
2
巡回指导，针对性走访，及时解决产品销售和使用过程中的技术问题
3级：社会交往普遍发生
4级：成为密友并能正当拓展业务
5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
3
承担责任
25%
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，并产生良好结果
5.不需要命令就能产生良好工作结果
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
4
服务细致
25%
1.完成公司KPI服务流程
2.主动性问询服务性问题
3.无客户性投诉的流程执行
4.适用性全面服务与实诚性服务
5.能给客户带来意想不到的服务知识与感受
1级5分
2级10分
3级15分
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
4
领导力
25%
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
销售渠道经理绩效考核表
月绩效考核表
考核人：
岗位级别：
评分
项目
考核指标 权重
考核内容及评分标准
认购计划数
15
1、月度计划认购：
万， 实际认购：
万，完成比例：
2、按实际完成比例计分，最高得分不得超过权重分。
自评
营销总 监评分
业绩考核 （70分）
签约计划数 回款计划数 有效蓄客率
20
1、月度计划签约：
万， 实际签约：
万，完成比例：
2、按实际完成比例计分，最高得分不得超过权重分。
20
1、月度计划回款：
万， 实际回款：
万，完成比例：
2、按实际完成比例计分，最高得分不得超过权重分。
15
1、月度计划蓄客数：
人，实际蓄客数：
人，完成比例：
2、按实际完成比例计分，最高得分不得超过权重分。
1、月度销售计划、拓客计划、蓄客计划制定、分解以及执行反的工作计划性、有效性；
明 有出现违反日常公司制度、劳动纪律、部门会议培训等工作要求的，扣1-3分/次
接到客户投诉或不满意，不按要求及时上报，事后投诉至部门领导或公司的，扣2分/次，若无则不扣分
合计
100
/
0
0
被考核人签名 （待终评后）
说明： 1、此表格每月考核一次，得分结果直接与每月绩效工资挂钩；2、每月12日前，营销总监需与员工进行上月绩效结果的沟通和反馈。
2、对下属团队的业务进行有效指导：能给与员工业务知识和技能的指导；能及时协助销售员进行
有效地客户公关、洽谈和逼定；能把握市场和政府动态，拓宽团队客户开拓市场，挖掘新客户；销
业务管理效率 15 售数据档案管理健全、数据准确等；
销售部经理考核评分表模板-月度
4
职能 工作
培训新业务员
10%
7个以上学时
7个以上学时10分 不足0分
5
组织研讨会
2
0%
一个月三次，每次
实到客户家数20
家
完成数量和家数要求20分
只实现数量或家数10分 两项均未达标0分
6
管理
工作
市场分析报告
5%
每月5号前按标准
上交
每月5号前按标准上交5分
其它0分
5级：维护客户利益，而促进长远组织利益
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
2
人际关系
25%
1级2级3级
4级5级 为战
:接受邀请，维持正常工作关系
:建立融洽关系讨论非工作事例
:社会交往普遍发生
:成为密友并能正当拓展业务
:亲和力强，感染不冋层次社会伙伴成 略合作方
1级5分பைடு நூலகம்
2级10分
3级15分
:掌握岗位精确工作技术及全面专家技 组织实施产生良好效果，培训员工为 力者
:影响力大，员工自愿追随并付出贝献
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
加权合计
总分
总分=业绩考核得分X80%+丁为考核得分X20%=
考核 人
签字：
年月日
销售部经理考核评分表（月度）
考核期间：年 月
姓名
岗位
任务 绩效
序号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
得分
自 评
上 级
结
果
1
销售部经理绩效考核指标(KPI)
见软指标评分表
本岗位提交报告
重视培训工作，保证业务人员业务技能提升
备注：X为销售回款完成情况得分，Y为期货合同执行率项目得分，W为销售计划完成情况得分。
销售部经理
KPI
考核周期
考核标准
KPI说明
权重
计算方式
信息来源
考核目的
销售计划完成率
半年
100分
1、销售回款完成率=实际回款金额/计划回款金额
权重50%
50%
W=X*50%+Y*50%
X与Y的计算见附表
财务部记录
1.保证完成销售回款任务
2.保证一定的期货合同执行率
2、期货合同执行率=实、网络建设的阶段报告
半年
100分
营销总监打分
15%
见软指标评分表
本岗位提交报告
1.保证市场拓展的进展
2.保证网络建设的合理性
区域零售状况总结报告
半年
100分
营销总监打分
25%
见软指标评分表
本岗位提交报告
分析大客户、零售终端的状况，发现问题，提出建议
培训工作报告
半年
100分
营销总监打分
销售部经理绩效考核指标量表格
地区主管绩效查核指标量化表被查核人姓名职部门销售部门店销售部经理位查核人姓名职门店经理位目的：为明确工作目标、工作责任，企业与地区主管签署此目标责任书，以保证工作目标的如期达成。
本着公正、公正、时效、定量的原则，同时为促使销售系统工作效率的提升，保证企业销售任务的顺利达成，特拟订本方案。
一、责任限期：××××年××月××日~××××年××月××日。
（二）合用范围各门店销售部经理及业务（三）查核周期（一）月度查核每个月进行一次，查核主管业务人员当月的销售业绩状况。
查核时间为下月 1 日~10 日。
（二）季度查核每季进行一次总结，以针对前三个月的销售业绩状况，进行汇总与查核。
查核时间为每季度的1-10 日。
（二）年度查核一年展开一次，查核主管业务人员当年1~12 月的工作业绩。
查核实行时间为下一年度 1 月 10 日~1 月 20 日。
四、绩效查核的内容和指标对主管业务人员的查核主要包含工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%；工作能力占 15%；工作态度占10%。
其详细评论标准以下表所示。
地区主管绩效查核表查核查核指标比重评定标准（）月任务（）月销售评分项目① 计算公式：定量销售额达成率50%月达成率季达成率年达成率指标工作定量月销售增加率10%查核期内销售增加率与昨年同期对比达到%以上指标绩效定量主产品销售收5%查核期内主产品销售收入达到万元指标入定量销售回款率5%查核期内各负责门店销售实时回款率达到%以上指标定量1. 熟习本行业及本企业的产品专业知识10%指标 2. 娴熟掌握业务知识及其余有关知识工作在地区门店与同行业同类产品销售市场据有率达到______%.能定量地区门店据有力5% A 、10% B 、20% C 30% D 40% E 50%指标率销售制度履行2%在查核期内对企业的产品出样及拟订销售价钱履行达到%职工出勤率2%地区职工考勤月出勤率达到%管定量职工流失率2%地区职工流失率达到%理2%地区职工月查核业务知识培训计划达成率%指标职工业务查核绩客户投诉次数2%在月查核期内客户有效投诉次数次效行为管理2%地区职工能否有重要违犯企业规章制度的行为次销售剖析报表3%在查核期内月销售报表及业务剖析提交实时性。
营销经理绩效考核表
营销经理绩效考核表
考核维度
1. 销售业绩：根据设定的销售目标，考核营销经理在指定期间
内的销售业绩。
2. 客户管理：评估营销经理对现有客户的维护和关系建立情况，以及从中获得的业务。
3. 新客户开发：评估营销经理获取新客户的能力和成果。
4. 团队合作：考核营销经理对团队成员的指导和协助情况，以
及团队合作能力。
5. 市场调研：评估营销经理对市场趋势的了解和市场调研报告
的准确性。
6. 推广活动：考核营销经理组织和执行推广活动的能力和效果。
考核标准及权重
考核方法
1. 销售业绩：根据销售数据和销售目标完成情况进行统计和评估。
2. 客户管理：通过客户满意度调查、客户评价和续约率等指标进行评估。
3. 新客户开发：评估新客户数量、客户来源渠道和合作潜力等指标。
4. 团队合作：通过团队成员评价、合作案例和团队成果进行评估。
5. 市场调研：评估市场调研报告的内容、准确性和对业务决策
的影响程度。
6. 推广活动：评估推广活动的策划创意、执行效果和对业务增
长的贡献。
考核结果与奖励
根据各维度的考核结果和权重计算综合得分，综合得分越高，
奖励越丰厚。
具体奖励方案将根据综合得分确定，并与营销经理进
行沟通和确认。
总结
本绩效考核表旨在客观评估营销经理在各方面的工作表现，帮
助提升工作能力和达成绩效目标。
考核结果将作为评定绩效和奖励
的重要依据，希望营销经理积极参与，并不断提升自身能力和业绩，推动公司的市场发展和业务增长。
销售部绩效考核评量表
参与活动如下：(员工填写)
1.月日服务名称：
2.月日服务名称：
3.月日服务名称：
4.月日服务名称：
5.月日服务名称：
出勤状况
出勤纪录期间：（数据将由管理部提供）
迟到：次
事假：天小时
病假：天小时
补休：
其他假别
★★★考核总成绩表现(绩效考核评量；KPI项目分数+加分考核项目)
考核总成绩加总
(管理部填写)
等级
管理部签名
部门主管签名
执行长签名
A等级□>=90分，B等级□89-80分，C等级□79-70分，D等级□<=69分
销售部绩效考核评量表
受评者姓名
部门
职等
职称
评核期间
年资
项次
工作项目(KPI目标值)-年初与主管订定
达标
分数100分
KPI
分数
(员工填写)
KPI
分数
(主管填写)
1
QDA业绩Total目标：450W
1.1 QDA项目天猫业绩目标：400W
40
1.2 QDA项目分销业绩目标：50W
10
2
业务能力：
2.1项目总控
（1）团队把控：店铺团队人员协调以及把控能力
（2）品牌服务：品牌接口服务能力以及协调能力
15
2.2店铺活动管控：
（1）2个营销showcase；
（2）结合品牌PR上新节奏制定营销方案；
（3）营销活动执行落地，顺利把控活动落地执行，完成度100%；
15
2.3天猫活动：
（1）天猫活动节奏把控，精准报名天猫活动；
(完整版)-渠道销售部经理：绩效考核指标量化表
（渠道部）销售经理/主管绩效考核指标量化表
备注：
绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。
奖惩制度分明
绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率。
考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。
能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。
策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
工作业绩；本职工作的完成情况。
从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。
工作能力：员工胜任本职工作所具备的能力。
从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。
工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。
从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。
销售经理绩效考核表
封面作者：ZHANGJIAN姓名序考核项目号1销售额2客户转化率任务绩3客户流失率效4培训新业务员5市场分析报告6客户投诉解决加权合计仅供个人学习，勿做商业用途销售经理考核评分表考核期间：年月岗位权得分指标要求评分等级自上结重评级果达成销售额 40分40%每月万达成80%以上30分不足80%为10分20%以上30 分30%10%-20%10分10%以下0分每月3个以内无流失10 分10%流失60%0分7个以上课时7个以上课时10分10%否则0分每月25 号前按标每月25号前按标准上交5分5%准上交否则0分在一个工作日内按要求完成 5分5%未达标0分响应100%解决序权指标说明自上结考核指标重考核评分级果号评1 级：提供必要服务行 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求1 级5分为 3 级：找出客户深层次（真实）需求并2 级10分考提供相应产品服力25% 3 级15分1以客户为中心4 级：成为客户信赖对象，并维护组织核4 级20分利益下影响客户决策5 级25分5 级：维护客户利益，而促进长远组织利益1 级：接受邀请，维持正常工作关系1 级5分2 级：建立融洽关系讨论非工作事例2 级10分3 级：社会交往普遍发生2 人际关系25%3 级15分4 级：成为密友并能正当拓展业务4 级20分5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙5 级25分伴成为战略合作方1 级：承认结果，而不是强调愿望 1 级5分2 级：承担责任，不推卸，不指责 2 级10分3 承担责任25% 3 级：着手解决问题，减少业务流程 3 级15分4 级：举一反三，改进业务流程 4 级20分5 级：做事有预见，有防误设计 5 级25分1 级：任命员工合理2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 1 级5分3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 2 级10分4 领导力25% 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 3 级15分家技术并组织实施产生良好效果，培 4 级20分训员工为胜任力者 5 级25分5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献加权合计总80%+行为考核得分×20%=总分=业绩考核得分×分考签字：核年月日人销售内勤考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位序权得分考核项目目标值要求评分等级自上结号重评级果业 1 合同归档20%在规定期限内归按要求按时完成得20 分档合同未按时完成每次扣 5 分绩延误率低于5% 得20 分考 2 客户档案20%延误率低于% 延误率高于8% 得0 分核在规定期限内完按要求按时完成得20 分3 日常工作20%成日常工作未按时完成每次扣 5 分一定周期内信息有效率达到95% 得20 分4 信息收集20%收集有效率达有效率达到85% 得10 分到% 有效率未达到75 %得0分5信息传递在规定期限内传按要求按时完成得20分未20%按时完成每次扣5分递信息加权合计序考核指标权指标说明自上结号重考核评分级果评1. 不散布公司信息、技术、公司不足之处2. 不在公司需要本人时并公司处于危机 1 级5分时主动离去 2 级10分1 忠诚25% 3. 生涯规划与公司发展一致，并谈判回 3 级15分报过程 4 级20分4. 危机关键时体现本职工作价值案例5级25分5. 通过本职工作，扭转局势，创造新局面1. 等候指示 1 级5分行2. 询问有何工作可给分配 2 级10分为2主动性25%3. 提出建议，然后再作有关行动 3 级15分考4. 行动，但例外情况下征求意见 4 级20分核5. 单独行动，定时汇报结果5级25分1. 服从工作，并工作不报怨1 级5分2. 服从上级，并能做好工作2 级10分3. 服从工作，并能对上级不妥的命令提3 工作服从25% 3 级15分出合理化建议4 级20分4. 绝对忠诚态度工作，并产生良好结果5级25分5. 不需要命令就能产生良好工作结果1. 完成公司KPI服务流程1 级5分2. 主动性问询服务性问题2 级10分3. 无客户性投诉的流程执行4 服务细致25% 3 级15分4. 适用性全面服务与实诚性服务4 级20分5. 能给客户带来意想不到的服务知识与5级25分感受加权合计总80%+行为考核得分×20%=总分=业绩考核得分×分考签字：核年月日人销售员考核评分表（月度）考核期间：年月姓名序号12 业绩考核 345岗位考核项目权目标值要求重销售额30%每月20万每天收集至少客户信息收集30%5条客户信息，可信率100%销售报表20%每天20点之前体表销售报表10%一个月拜访一客户关系维护次所有客户在三个工作日客户投诉解决10%内响应，100%解决加权合计评分等级达成销售额30分达成70%以上15分不足70%为0分达到目标值30 分任意一项为到达扣15分达到目标值20 分未按时提交得10 分未提交得0 分达到目标值 10分拜访半数以上5 分半数以下0 分两项均达到目标值10分达标一项的5分其它 0 分得分自上结评级果序考核指标权指标说明考核评分自上结号重评级果1 级：等候指示1级10分2 级：询问有何工作可给分配2级20分行1主动性50% 3 级：提出建议，然后再作有关行动3级30分为 4 级：行动，但例外情况下征求意见4级40分考 5 级：单独行动，定时汇报结果5级50分核 1 级：承认结果，而不是强调愿望1级10分2 级：承担责任，不推卸，不指责2级20分2 承担责任50%3 级：着手解决问题，减少业务流程3级30分4 级：举一反三，改进业务流程4级40分5 级：做事有预见，有防误设计5级50分加权合计总80%+行为考核得分×20%=总分=业绩考核得分×分考签字：核年月日人业务代表考核评分表（月度）姓名序号12 业绩考核 345权考核项目重销售额40%客户保有量20%回款率20%客户关系维护10%客户投诉解决10%加权合计岗位目标值要求每月50万每月新客户开发量为5%，无老客户流失每月回款率达到90%一个月拜访一次所有客户在三个工作日内响应，１００%解决考核期间：评分等级达成销售额40分达成80%以上30分不足80%为0分达到目标值20 分保持10 分低于原客户数的0分达到目标值20 分回款率达到80% 10分不足70% 0分达到目标值10分拜访半数以上5分半数以下0分两项均达到目标值10分达标一项的 5 分其它0 分年月得分自上结评级果序考核指标权指标说明自上结号重考核评分级果评1 级：等候指示1级10 分2 级：询问有何工作可给分配2级20 分1主动性50% 3 级：提出建议，然后再作有关行动3级30分行 4 级：行动，但例外情况下征求意见4级40 分为 5 级：单独行动，定时汇报结果5级50 分考 1 级：坚定而建设性提出观点和想法核 2 级：没有明确指标也能独立工作并承1级10 分担后果2级20 分2自信心50% 3 级：接受困难工作分配3级30分4 级：主动对待困境和形势4级40 分5 级：建设性挑战决策，战略并获取效5级50 分果加权合计总80%+行为考核得分×20%=总分=业绩考核得分×分考签字：核年月日人营销总监考核评分表（月度）姓名业绩考核考核期间：年月岗位序权得分考核项目目标值要求评分等级自上结号重评级果达成销售额40 分1销售额40%每月300万达成90%以上30 分不足80%为0分每月新客户开发达到目标值20 分2客户保有量20%量为5%，无老客保持10分户流失低于原客户数的0分每月回款率达到达到目标值20 分3回款率10%回款率达到85% 10分95%不足70%0 分一个月两次，每次完成数量和家数要求20分4市场推广会10%实到客户家数20 只实现数量或家数10分家两项均未达标0分每月5号前按标两项均达到目标值10分5市场分析报告10%准提交，准确率达达标一项的5分到90% 其它0分两项均达到目标值10分6在三个工作日内5分客户投诉解决10% 达标一项的响应，100%解决其它0分7培养储备经理 13分业务人才培养10% 缺少一名扣名，主管2名加权合计行序权自上结为考核指标指标说明考核评分号重评级果考核1级：提供必要服务2 级：迅速而不可分辩解决客户需求3 1 级5分级：找出客户深层次（真实）需求并级102 分 提供相应产品服力1以客户为中心25%3级15 分4 级：成为客户信赖对象，并维护组织级204 分利益下影响客户决策级255 分5 级：维护客户利益，而促进长远组织利益1 级：接受邀请，维持正常工作关系 级5分2 1级：建立融洽关系讨论非工作事例 级10分3 2级：社会交往普遍发生级15分2人际关系25%34 级：成为密友并能正当拓展业务 级20分5 4级：亲和力强，感染不同层次社会伙级25分5 伴成为战略合作方1 级：任命员工合理2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性1 级5分3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 2 级10分 3 领导力25%4级：掌握岗位精确工作技术及全面专 3 级15分 家技术并组织实施产生良好效果，培训 4 级20分员工为胜任力者5 级25分5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献1 级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2 级：不在公司需要本人时并公司处于1级5分危机时主动离去3 2级10分4级：生涯规划与公司发展一致，并谈决策25%3级15分判回报过程4 4级20分级：危机关键时体现本职工作价值案例5级25分5 级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面加权合计总总分=业绩考核得分× 80%+行为考核得分× 20%= 分考 签字：核 年月日人区域经理考核评分表（月度）（化妆品类）考核期间：年 月 姓名岗位区域经理序权得分考核项目指标要求评分等级 自 上 结号 重评 级 果每月5日提交编制 按时提交并按要求完成编制市场营 销网20分市场网络开拓计划1 络的开拓工 作计 20% 每推迟3日扣10分每月开拓2家划每缺少一家扣 5分 可行性85% 可行性每降低 5%扣5分巡回指导，针对性区域月走访量10 家走访量每缺少一家扣2分走访，及时解决产24小时解决为 15分215% 问题处理及时率 品销售和使 用过 36小时解决为10100% 程中的技术问题 48小时解决为5公司各项市 场政 24小时宣传到位为 10分策、促销活动的传2--3工作日传达到 3 10% 36小时宣传到位为 5分业 达布置、解释和组 位；48小时宣传到位为 0分绩 织实施工作考月培训在 15小时，且合 核对代理商、加盟店格率85%以上为20分业务人员培训15 学 月培训每缺少 5小时扣5人员等进行 关于420%时数 分 产品方面培训、技参培人员合格率 85% 合格率75%以上为 10分术支持服务合格率65%以上为 5分合格率低于65%为0分 定期撰写并 提交5家以上 10分本部负责区 域的市场分析报告提交5 5 10%3家以上 5分 销售工作定 期分 家以上3家以下 0分析掌握公司产品的完成公司制定任务15分使用方法和技术，销售目标完成率85%完成85%以上得10分6完成公司制定的15%销售收入（回款额）完成70%以上得5分所负责区域销售完成低于70%得0分的目标任务协助安排公 司的全国性产品 演示达到公司目标为 10分会议计划完成率 5分会、联谊会，做好评估有2项缺点为 710%100%0分组织和宣传 工作没实现预定目标为负责公司宣 传品 会议执行度100%的印刷工作加权合计序 权自 上 结行为指标 指标说明考核评分 号 重评 级 果1 级：承认结果，而不是强调愿望 1 级5分2 级：承担责任，不推卸，不指责2 级10 分 1 承担责任 25%3 级：着手解决问题，减少业务流程 3 级15分4 级：举一反三，改进业务流程 4 级20 分5 级：做事有预见，有防误设计5 级25 分 1 级：明知商业技术及信息的范围及要点2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极级5分 宣传正面信息1 2 级10 分3225% 级：不进行商业性信息交易，不透露单位 级15分 商业保密 3 行 发展的技术及战略 4 级20 分 为 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级25 分 5 考 级：影响他人做好商业保密，离职后五年 核 不脱密的职业操守1 级：等候指示1 级5分2 级：询问有何工作可给分配2 级10 分3 主动性 25% 3 级：提出建议，然后再作有关行动 3 级15分4 级：行动，但例外情况下征求意见 4 级20 分5 级：单独行动，定时汇报结果5 级25 分 1 级：不违反财务制度 1 级5分2级：没有任何财务问题，并主动接受监督级103 级：不因自身利益而破坏游戏规则 2 分4 清财 25% 3 级15分4 级：主动节省费用，并不影响工作质量 级205 4 分级：因为财务明磊，对其它成员产生影响 级25力与威慑力5 分‘ 加权合计总80%+行为考核得分×20%= 总分=业绩考核得分×分考签字：核年月日人核算员考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位核算员序权得分考核项目指标要求评分等级自上结号重评级果1 代理商往来款项20%没出错 20分账款核对出差率为00分的核对出错一次代理商往来款项当天完成 10分2 10%当天发生当天完成超一天 5分登记台帐及时性超二天 0分销售单的核算及8小时内完成20分3 20%16工作小时内完成16小时内完10分开具及时性业超16小时0分绩销售单核算及开没出错 20分考420%出差率为0具的准确性出错一次 0分核2次10分业务信息反馈及5 10%每周反馈2次1次5分时性无0分6 台帐登记准确性10% 出错率为0没出错 10分出错一次 0分7 销售报表准确性5% 出错率为0没出错 5分出错一次 0分8 销售报表及时性5% 每月5号前按要求上交5分否则0分加权合计序权自上结行为指标指标说明考核评分号重评级果行1级：承认结果，而不是强调愿望1级10 分为2级：承担责任，不推卸，不指责2级20 分考50% 3级：着手解决问题，减少业务流程3级30分1 承担责任核4级：举一反三，改进业务流程4级40 分5级：做事有预见，有防误设计5级50 分1 级：不违反财务制度2 级：没有任何财务问题，并主动接受监1级10 分督2级20 分2清财50%3 级：不因自身利益而破坏游戏规则3级30分4 级：主动节省费用，并不影响工作质量4级40 分5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影5级50 分响力与威慑力加权合计总总分=业绩考核得分× 85%+行为考核得分× 15%=分考签字：核年月人顾问绩效考核表（月度）考核期间：日年月姓名岗位序权考核项目目标值要求号重1月度销售额达销售额40%万评分等级达到标准40分；达成目标值90%以上30分；不足90%0 分；达到提升比 20分；得分自上结评级果2来店客户数量20%业绩3耗卡额20% 考核4客户关系维护10%5客户档案的建立10%每月提升 5%以财务基础目标值为标准每月与所负责的客户至少进行一次沟通所有客户均依标准完成档案录入低于提升比0分；达到目标值20分；达成目标值 90%以上10分；不足90%0分；完成10分；完成半数以上 5分；半数以下0分；完成10分；未完成0分；加权合计序考核指标权指标说明自 上 结号 重考核评分 级 果评 1 级：等候指示1 级5分2 级：询问有何工作可给分配 2 级10 分 1 主动性25%3 级：提出建议，然后再作有关行动 3 级15分 4 级：行动，但例外情况下征求意见 4 级20 分 5 级：单独行动，定时汇报结果 5级25 分1 级：坚定而建设性提出观点和想法1 级5分2 级：没有明确指标也能独立工作并承担2 级10 分后果2 自信心3 级15分25%级：接受困难工作分配3 4 级20 分4 级：主动对待困境和形势5级25 分 5 级：建设性挑战决策，战略并获取效果 1 级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同 行 意见，合理和包容为 2 级：直言，分享他们的观点和信息使团 1 级5分考 队前进2 级10 分核3 级：支持团队（领导者）的决定，即使 团队合作 3 级15分 3 25%自己有不同意见4 级20 分4 级：愿意提供即使是不属自己日常工作 5级25 分职责范围的帮助5 级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络1 级：明知商业技术及信息的范围及要点2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积1级5分极宣传正面信息分3 2级10级：不进行商业性信息交易，不透露单4商业保密25%3级15分位发展的技术及战略分4 4级20 级：维护公司商业机密并有实际案例分5级25 5 级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守加权合计总 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分×%=分考签字：核年月日人院长工作考核表（月度）考核期间：年月姓名岗位业序权得分绩评分等级自上结考核项目目标值要求考号重评级果核1依各分店财务基础销售额30%目标值2来店客户数量20% 逐月提升 5%按照各分店耗卡值3耗卡额20%标准执行超出基础目标值 30分达成90%以上20分不足90%，0分超出或保持 10分未有提升 0分超出底线目标值 20分达成基础值 90%以上10 分低于基础值 90%，0分两项均达到目标值105在三个工作日内响分客户投诉解决5%达标一项 5分应，100%解决其它0分每周至少二次培训，达标10分6人才培养10%不少于8小时；培养未完成0 分2个顾问、1个店长每周五向财务部传7真报表，每月盘点后完成5分财务报表及时传收5%未完成0 分次日做好全面经营总结8各项店务工作达成完成10分店务管理10%未完成0 分标准，无差错加权合计序考核指标权指标说明自上结号重考核评分级果评行1级：等候指示为2级：询问有何工作可给分配1级5分考3级：提出建议，然后再作有2级10分核关行动主动性25%3级15分14级：行动，但例外情况下征4级20分求意见5级25分5级：单独行动，定时汇报结果1级：坚定而建设性提出观点和想法2 1 级5分级：没有明确指标也能独立级10分22自信心工作并承担后果级15分25% 33 级：接受困难工作分配级20分44级：主动对待困境和形势级25分55级：建设性挑战决策，战略并获取效果1 级：大方传播必要信息助于别人成长或工作2 级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工1级5分参与会议的讨论（目标，决策）2级10分3 团队精神25%3 级：总能选择最佳赞誉方式3级15分并授权准确4级20分4 级：亲自或协同解决冲突并5级25分有好效果5 级：所处团队成员执行工作氛围良好1 级：提供必要服务2 级：迅速而不可分辩解决客户需求1级5分3 级：找出客户深层次（真实）2级10分需求并提供相应产品服力4 以客户为中心3级15分25%级：成为客户信赖对象，并44级20分维护组织利益下影响客户决5级25分策5 级：维护客户利益，而促进长远组织利益加权合计总80%+行为考核得分×20%=总分=业绩考核得分×分考签字：核年月日人连锁部经理绩效考核表考核期间：年月姓名岗位业权得分序考核项目评分等级自上结绩指标要求号重考评级果核达成销售额40分； 1 销售额40% 每月250万 达成90%以上30分； 不足90%为0分；依弱店基础任务 超出指标以上20分；2 弱店业绩提升额15% 达成指标值90%10分； 值为指标 不足90%0分；达成耗卡值目标 20分； 3 客户耗卡值20% 每月220万 达成90%以上10分；不足90%0分； 4 对各店管理工作进 每月每店巡查一 达标10分； 行督查10% 次 不足0分；5 组织院长、顾问会每月每店组织例完成5分；议5% 会一次未完成0分；6 经营分析报告5% 每月3号前按标准 每月3号前上交 5分；上交 延时或未上交0 分；加权合计序考核指标权 指标说明自 上 结号 重考核评分级 果评 1 级：提供必要服务2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 1级5分3 级：找出客户深层次（真实）需求并提2级10分以客户为中供相应产品服力1 3级15分 心25%级：成为客户信赖对象，并维护组织利4 4级20分 益下影响客户决策5级25分5 级：维护客户利益，而促进长远组织利行 益为1 级：常规指标并清晰考 1级5分2 级：详细指导并告知操作方法核2级10分3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果2 指挥 3级15分 25%负责，控制场面4级20分 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好5级25分5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规1 级：承认结果，而不是强调愿望1级5分2 级：承担责任，不推卸，不指责2级10分3承担责任25%3 级：着手解决问题，减少业务流程3级15分4 级：举一反三，改进业务流程4级20分5 级：做事有预见，有防误设计5级25分1 级：任命员工合理2 级：能正确评价员工付出与回报协调性3 1级5分级：对员工业绩与态度进行客观评价4 2级10分4领导力级：掌握岗位精确工作技术及全面专家25%3级15分技术并组织实施产生良好效果，培训员4级20分工为胜任力者55级25分级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献加权合计总总分=业绩考核得分× 80%+行为考核得分× 20%=分考签字：核月日年人版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。
销售部绩效考核表格
7、销售金额以回款额为准，没有回款的不计入当月销售额。 8、超出三个月回款，取消提成；超出半年回款按款额的10%扣罚，上限1000元。销售总监销售监销售总监销售总监
销售总监
6分：对个别问题能处理，有一定的应变能 灵活应变 力。 8分：较强，工作中遇到的突发事件基本上 能力 销售总监 （10分） 都可以处理，但有时也有失误 10分：很灵活，应对客观环境的变化，能 灵活的采取相应的措施 说明如下： 1、考核适用对象：销售人员 2、考核周期：考核期以每月为周期，每月的10日前交上月的绩效考核成绩。 3、考核时间：5-10号之间对上月进行考核 5、考核结果的使用：以计入薪资体系，按考核分数的百分比发放提成 6、考评小组成员：部门负责人、销售总监、人资经理、总经理
工作业绩 （40分）
10分
-----
完成比率=实际 销售总监 完成销售额÷销 售任务×100% 完成比率=实际 销售总监 新客户数÷任务 ×100%
5分：总结流于形式，没有价值 10分：思路基本清晰，有自己的思考在里 面 分：能对市场清晰了解，对客户充分认 12
周总结 （15分） 识，对自己的工作充分掌握 15分：工作成果超乎想象，积极对待各项 工作。并对未来工作有完善的计划。并至少 有一条有效的市场信息 工作态度 5分：工作马虎，不能保质、保量地完成工 （30分） 作任务且工作态度极不认真 10分：自觉地完成工作任务，但工作中有 责任感 失误； （15分） 12分：自觉地完成工作任务且对自己的行 为负责 15分：除了做好自己的本职工作外，还主 动承担公司内部额外的工作 3分：只了解公司产品基本知识 6分：熟悉本行业及本公司的产品 专业知识 （10分） 8分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知 识，但对其他相关知识了解不多 10分：掌握熟练的业务知识及其他相关知 识 3分：较弱，不能及时的做出正确的分析与 判断 6分：一般，能对问题进行简单的分析和判 分析判断 断 能力 8分：较强，能对复杂的问题进行分析和判 （10分） 断，但不能灵活的运用到实际工作中 工作能力 （30分） 10分：强，能迅速的对客观环境做出较为 正 3分：不能清晰的表达自己的思想和想法 6分：有一定的说服能力 沟通能力 （10分） 8分：能有效地化解矛盾 10分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进 行 3分：缺少变通能力，反应不灵活
销售公司经理岗位绩效考核表
C-6
D-4
E-2
团队
合作
1．愿意与他人分享工作经验或方法,促进共同成长；
2．支持同事及协作部门(de)工作,保持良好合作关系；
3．参与和支持团队工作,推进团队目标(de)达成；
4．为后续工作或人员提供最大程度(de)便利
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
考核
项目
具体内容及定义
考核标准
考核结果
周
4.要求各大区定期提交货款回笼进度报告及货款回笼预期报告.
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
渠道
管理
1.对各销售区域(de)人口状况、经济收入、生活水平及顾客(de)消费能力进行分析,与各大区经理共同确定工作重点方向以寻求新(de)销售突破；
2.开拓海外市场,建立外贸业务运作模式,增加销售渠道；
3.配合公司(de)销售策略,搞好销售网络建设工作,合理布局；
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
判断力
1．明辨是非得失,把握事物(de)本质与关键.
2．善于把握时机作出决断.
3．具有客观公正(de)见解.
4．明确表示自己(de)主张和态度.
5．不固执己见.
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
协调力
1．说服对方而不引起他人(de)反感.
2．能与形形色色(de)人打交道,争取多方合作.
4．合理安排组织(de)工作计划,按时监督、指导、修正组织计划(de)执行.
5．合理安排组织内部每位员工(de)工作,做到能力与任务,任务与薪酬(de)平衡
A-10
营销部经理岗位考核指标表
2．员工培养意识
30%
3．专业技能
20%
3．学习意识
20%
4．表达能力
15%
4．公平公正意识
10%
5．计划和组织能力
15%
5．勇于承担责任
10%
营
KPI指标组成表
关键业绩指标KPI
信息来源
权重
考核说明
1.营销计划与指标的完成情况
销售统计报表
60%
计划合理，可执行性强，营销指标能及时完成，并对下面工作有指导作用
2.组织并调动部门员工积极性
员工反馈
10%
分工合理、员工积极性高、敬业精神强
3.客户管理
上级抽查、客户反馈
10%
建立客户档案，分清客户层次，采用不同措施保证客户关系保持良好
4.营销制度建立与完善
相关文本制度、员工反馈
10%
根据需要逐步建立并完善制度，考核制度的可行性、执行情况、改进建议
5.营销培训计划与落实
培训计划、工作总结
10%
考核计划的及时性、必要性、完整性及实施情况。
能力态度指标组成表
能力指标
权重
态度指标
权重
1．谈判能力
25%
1．团队建设意识
30%
2．客户管理能力
销售部经理绩效考核指标量表
区域主管绩效考核指标量化表被考核人姓名职位门店销售部经理部门销售部考核人姓名职位门店经理目的：为明确工作目标、工作责任，公司与区域主管签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。
本着公平、公正、时效、定量的原则，同时为促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。
一、责任期限：××××年××月××日~××××年××月××日。
（二）适用范围各门店销售部经理及业务（三）考核周期（一）月度考核每月进行一次，考核主管业务人员当月的销售业绩情况。
考核时间为下月1日~10日。
（二）季度考核每季进行一次总结，以针对前三个月的销售业绩情况，进行汇总与考核。
考核时间为每季度的1-10日。
（二）年度考核一年开展一次，考核主管业务人员当年1~12月的工作业绩。
考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。
四、绩效考核的内容和指标对主管业务人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%；工区域主管绩效考核表考核项目考核指标比重评定标准（）月任务（）月销售评分工作绩效定量指标销售额完成率50%①计算公式：％计划完成销售额实际完成销售额100月达成率季达成率年达成率定量指标月销售增长率10% 考核期内销售增长率与去年同期相比达到%以上定量指标主产品销售收入5% 考核期内主产品销售收入达到万元定量指标销售回款率5% 考核期内各负责门店销售及时回款率达到%以上工作能力定量指标专业知识10%1.熟悉本行业及本公司的产品2.熟练掌握业务知识及其他相关知识定量指标区域门店占有率5%在区域门店与同行业同类产品销售市场占有率达到______%.A、10%B、20% C 30% D 40% E 50%管理绩效定量指标销售制度执行2% 在考核期内对公司的产品出样及制定销售价格执行达到% 员工出勤率2% 区域员工考勤月出勤率达到%员工流失率2% 区域员工流失率达到%员工业务考核2% 区域员工月考核业务知识培训计划完成率%客户投诉次数2% 在月考核期内客户有效投诉次数次行为管理2% 区域员工是否有重大违反公司规章制度的行为次销售分析报表3% 在考核期内月销售报表及业务分析提交及时性。
销售主管绩效考核指标量表
考核期内客户访问率达到60%以上，1分
考核期内客户访问率达到60%以下，0分
报表提交率
10%
考核期内报表提交率低于90%，每低于5%，-1分
部门培训完成率
5%
考核期内培训次数达到2次以上，5分
考核期内培训次数达到1次以上，3分
考核期内未对员工进行培训，0分
部门员工保有率
20%
当月实际货款回收率在90%以上， 20分
当月实际货款回收率在70%以上， 15分
当月实际货款回收率在60%以上， 10分
当月实际货0%
考核期内新开发客户签单量达到3个以上，10分
考核期内新开发客户签单量达到2个以上， 8分
考核期内新开发客户签单量达到1个以上， 5分
销售主管绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
销售主管
部门
销售部
考核人姓名
职位
总经理
部门
指标维度
KPI指标
权重
绩效考评标准
考核得分
业绩类
销售目标完成率
30%
销售目标完成率在90%以上， 30分
销售目标完成率在70%以上， 20分
销售目标完成率在60%以上， 10分
销售目标完成率在60%以下， 0分
货款回收率
本次考核总得分
绩效薪酬等级
考评建议
被考核人
考核人
复核人
签字：日期：
签字：日期：
签字：日期：
5%
考核期内部门员工离职人数0人，5分
考核期内部门员工离职人数1人，3分
考核期内部门员工离职人数2人以上，0分
附加项
遗留款项回收率
10%
营销管理部经理岗位业绩考核指标组成表
未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣5分；
实际得分：100-被扣掉的分数总和
所属员工的绩效考核
绩效考评委员会
绩效考评委员会
10%
绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分（百分制）
思想重视（20%），安排有序（20%），完成及时（30%），结论合理（30%）
本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数（40%）
销售任务完成率
财务部
直接上级
10%
以实际销售任务完成率为准
实际回款额/计划回款任务*100*权重
组织制定销售报表标准并监督分公司实施
营销管理部
直接上级
20%
此项指标包括二方面工作：A制定标准的合理性、B监督分公司实施的有效性(60%)
标准制定不合理发现一次扣2分
没有有效监督分公司实施一次扣2分
注：实际得分：100－（次数*分数）
部门内部管理
直接上级
直接上级
10%
未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣2分；
未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣2分；
因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣2分；
权重：20%
指标三：处理问题是否全面周到
权重：20%
指标五：是否能严守期限，达成目标
权重：20%
指标二：经营计划的立案、实施是否有充分的准备
权重：20%
指标四：是否有责任感，愿意承担更多的责任
权重：20%
分子公司日常管理
营销管理规章制度
直接上级
销售部经理岗位绩效考核表(季度)
61～80
60％B80％
41～60
B60％
0～40
部门管理
直接观察
员工投诉
直接上级
10%
说明：
标准定义
得分区间
部门工作高效有序，工作成效显著，员工工作积极性高
91～100
部门工作顺利进行，工作成效明显，员工工作积极
81～90
部门工作正常进行，工作有一定成效
销售部经理岗位绩效考核表（季度）
编号：年（季）
姓名
部门
岗位
考核时间
考核周期
业绩指标
信息来源
考评人
权重
考核标准
得分
日常销售管理工作
工作汇报
直接上级
20%
说明：
工作高效开展、工作预见性强，效果显著
91～100
工作有序开展、工作进行顺利
81～90
工作正常开展
61～80
工作出现一定疏忽
41～60
工作出现严重疏忽
0～40
存货周转率
相关存货统计报表
直接上级
30%
说明：存货周转率A＝360×（季度内平均月末存货值）/当期销售成本
A10
91～100
10A20
81～90
20A30
61～80
30A40
41～60
40A
0～40
季度销售任务达成率
销售统计表
直接上级
30%
说明：销售任务达成率B＝实际销售台数/计划销售台数
120％B
61～80
部门工作有一定不协调，工作效果不明显
41～60
部门工作混乱，工作无效率、无效果，员工士气低落
0～40
绩效考核表(渠道经理)
2级20分
3级30分4级40分5级5分加权合计总分
总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=
考核人
签字：
年月日
渠道经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
渠道经理
任务
绩效
序号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
销售额
60%
每月10万
达成销售额60分
达成90%以上50分
达成80%以上40分
达成70%以上30分
达成60%以上20分
不足60%为0分
2
新客户开发量
30%
每月6个
6个以上30分
4－5个20分
5级：维护客户利益，而促进长远组织利益
1级10分
2级20分
3级30分
4级40分
5级50分
2
领导力
50%
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
低于4个0分
3
团队人才
10%
5名
5名以上20分
4名10分
4名以下0分
加权合计
行为
考核
序号
考核指标
权重
指标说明
考核评分
自评
上级
结果
1
以客户为中心
50%
1级：提供必要服务
2级：迅速而不可分辩解决客户需求
3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
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（渠道部）销售经理/主管绩效考核指标量化表
备注：
绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。
奖惩制度分明
绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率。
考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。
能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。
策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
工作业绩；本职工作的完成情况。
从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。
工作能力：员工胜任本职工作所具备的能力。
从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。
工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。
从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。