中国人民大学战略性绩效管理概论
战略导向的政府绩效管理：动因、模式及特点
传 统的公共 行政 是 内部 取 向， 注 行政 过 程 和 日常管 关
理 ， 府 部 门经 常处 于 墨 守 成 规 和 照 章 办 事 的 短 期 行 为 中 ， 政 很 少 去 考 虑 组 织 的 外 部 环 境 、 远 目标 以 及 如 何 通 过 资 源 的 长
２１ ０ ０年 第 ５期 总第 ２ ０期 ０
兰
州
学
刊
Ｎｏ． ２０１ ０５ ０
Ｌ ｈ ｅ ｋ ｎ ａｎ ｚ ｏｕｘｕ ａ
Ｇｅ ｅ ａ ． ． ００ ｎ ｒ １ Ｎｏ ２
战 略 导 向的 政 府 绩 效 管 理 ： 因 、 式 及 特点 动 模
方振 邦
（ 中国人 民大 学
视长期发展 的弊端 ； 次 ， 再 战略还 为组织提供 了一种途径 ， 遵
循这一途径 ， 组织 不但 可 以明辨达 到 目标所 需实施 的变革 ，
段 被引人到政府部 门 ， 而正是在 日益 兴起 的战略思 维影响 下
和绩效管理 的科学化要求 下 ， 略性 绩效管 理思想 进入政府 战 部门成为大势所趋 。
鲍 春 雷
１０ ７ ） ０ ８ ２
公共 管 理学 院 ， 北京
［ 摘要 ］ 在战略思维 的逐 渐兴起 以及绩效 管理科 学化迫切 需求的双 重作 用下， 源于企 业的战略 性绩 效管理 思想逐 渐为 政府部 门所关 注， 实践界和理论界都 为此进行 了有益 的尝试和积极 的探 索， 为政府部 门战略 性绩效 管理体 系的 引入和推 广提
为、 府 绩效管理 。 政 ［ 金项 目］ 基 国家社会科 学基 金项 目“ 平衡 计分卡 中国化模 式构建及其在领 导干部绩 效评估 中的应 用” ０ Ｂ Ｚ ４ ） 。（９ Ｚ ０ ４
绩效管理第02章
绩效管理
林新奇 蒋 瑞 著 中国人民大学出版社
·北京·
第2章 国内外绩效管理的演进
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第1节 古代中国的考绩与考课制度
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩主体及管理机构
隋唐以前
隋唐以前的考绩制度尚无专门的管理机构，通常由某些特定官吏兼领，尤其是 中央各部门及地方各级行政长官，一般都兼掌考绩。
魏晋南北朝
魏晋南北朝时期，吏部开始设考功郎、考课尚书等官职。
隋唐时期
唐代正式设置考功司，属于吏部，专门负责对全国官吏的考绩。 此后各朝代虽有某些变化，但由吏部考功司主管全国各级各类文武官吏 考绩的体制则相对稳定下来。
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩的主要内容
我国历史上为考绩而制定的标准很多，包括德、能、勤、绩等各个方 面，各朝各代总是依据其当时的社会实际状况和需要来制定考绩的标 准，所以各朝各代考绩标准的侧重点不同。
内容上由主要看官吏的工作实绩转向工作实绩与德行表现相结合，而 且德行的成分越来越重。
案例分析
成就了三星，却毁了索尼？
问题： • 1.为什么绩效主义被推崇，它有哪些合理之处？ • 2.索尼的失败和三星的成功给了我们什么启示？
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第4节 日本的人事查定与业绩评价
选人
重视以毕业生选拔为主的招 聘制度
绩效管理理论方法与实务PPT第8章
第2节 绩效沟通与绩效辅导 一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
定期面谈
管理者参与的小组 会议或团队会议
正 式 的 绩
沟 通 的
效
方
沟
式
通
非正式的绩效沟通
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
书面报告是绩效沟通中最常用的方法，主要是指下属通过文字或者图表的
形式向上级及时汇报工作进展情况。
（四）绩效沟通的方式
优点
缺点
●团队成员可以共享信息，便于团队沟通 ●缩短信息传递的时间和环节
●耗费时间长，难以取得时间上的统一性 ●有些问题也不便在团队中公开讨论 ●员工对会议的需求不同，对信息会有选择 性的过滤 ●会议也比较容易走过场，流于形式等
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
管理者参与的小组会议或团队会议
有效的会议沟通包括以下三点
召开前，提前分发 会议备忘录，以便 员工有充足的准备 时间。
进行中，注意营造平等 和谐的氛围，给与与会 者充分的表达机会，提 高会议的效率
结束时，对已经取得的 成果应及时概括和总结 等。及时向参会人员反 馈书面记录的整理材料。
一、绩效沟通
（五）绩效沟通的基本原则 1.对事不对人原则 2.责任导向原则 3.客观性原则
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（六）绩效沟通的技巧 1.充分利用反馈机制 2.使用恰当的沟通节奏 3.考虑接受者的观点和立场 4.用行动强化语言 5.保证信息的完整性和准确性 6.提升管理者自身的沟通能力
战略性绩效管理讲义第一章(3)
第三种把绩效看作行为和结果的综合 这一观点在伯姆瑞(Brumbrach，1988)的定义中得到很好 的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出 来,将工作任务付诸实施,行为不仅仅是结果的工具,行为本身 也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且 能与结果分开进行判断”。该观点强调绩效不仅包括工作行为 的结果，还应包括工作行为的本身。 第四种把绩效看作是素质 上述绩效的结果观、行为观和综合观是“追溯过去”、“评估 历史”的工具,现在有学者提出,绩效管理应重于关注未来,即“绩 效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)”. 这一观点实际 上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，这个界 定更适合于知识工作者,更接近于绩效管理的真正意图——未来 如何获取竞争优势.它不仅要看员工当前做了什么,而且要关注 将来还能够做什么,能给公司带来什么价值。
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第一章
引 言 第一节 感悟绩效 绩效
概论
第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理系统模型
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对以上这三个案例 , 您如何评定?除了环境、组织 的影响因素外 , 实际上 , 这里面隐含了一个重要的问题 一一一如何理解 “ 绩效 ”, 如何进行“绩效管理”。 绩效 , 一个常常挂在嘴边的词 , 一个所有组织都不得不关注的话题。 @绩效到底是什么 ? @绩效有标准么 ?
绩效管理理论方法与实务PPT第5章
主编 刘凤霞 副主编 彭莹莹
中国人民大学出版社 ·北京·
绩效指标体系构建方法 之KPI
本章目录
01 KPI概述 02 构建KPI体系 03 KPI体系设计实例 04 OKR体系概述
学习目标
通过本章的学习，了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念； 理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的 特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及 OKR的设定方法与步骤。
盈利水平
成本控制 收入管理 质量安全 环保管理 资产投资管理 职位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利
举例
资本回报率 自由现金流 利润总额 息税前利润
事故率 实际资本支出与 资本预算的差异 产量计划完成率 科技进步贡献率
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
第1节 KPI概述
六、KPI的类 型
1 效益类KPI（权重50%）
第2节 构建KPI体系 一、KPI体系的构
成
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键 管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管 理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进KPI服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI相关的行为模块有 哪些，并从中找出有问题的行为要项，将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
分解
对应改进KPI指 标
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关 的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问 题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳 入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者 沟通后确定。
《绩效管理人大》PPT课件
13
企业绩效与员工努力程度的关系
努力方 向与企 业目标 的一致 性
员工工作努力程度
高
低
企业绩效大幅度提高 企业绩效有所提高 高
低
企业绩效降低
企业绩效无明显变化
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
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绩效管理与人力资源其他职能的关 系（1）
• 职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效 管理工作更有针对性。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
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绩效管理的内容
过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理 是一个系统，它包括四个部分： • 计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的 绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。 • 监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。 • 考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出 评价。 • 反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。
• 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到 提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
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绩效管理的作用、责任和实施
• 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工 具。
• 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管 理水平的高低。
作上错误要求员工。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
4
绩效的含义（3）
• 本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并 且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的 结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。
人才战争时代的绩效管理与绩效考核-刘松博
• 地产行业：金隅地产、云南建工集团、南方水泥、润丰地产、金融街、深圳城建、北辰集 团、深物业等
• 科技行业：广东移动、北京移动、保利科技、慧聪网、智联招聘等
• 能源与钢铁行业：国家电网、胜利油田、太原煤矿、华冶资源、广东电力设计院、大唐电 力、鞍钢、本钢、攀钢、包钢、西南电力设计院、中电建等
对管理层有重 大影响并且可 行的激励机制
资料来源: 麦肯锡
绩效管理大循环——获取支持
• 获取最高管理层的支持 • 获取各部门经理的支持 • 获取所有员工的支持
绩效管理大循环——选择工具
• 我们用的方法可能是其中一种或多种的结合。 • 没有最好的，只有最适合的，要针对不同的考核对象和目
的。 • 综合考虑绩效管理基础和绩效管理文化。
绩效管理为何难做？——经理的排斥
不具意义的表格和程序
需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式
害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈
中国企业绩效管理十大问题
• 空转，考核结果应用不理想，对员工及企业 都没有形成帮助
• 不切实际的希望 • 拉不开差距，或拉开差距后的企业震荡 • 东方人情文化与西方绩效文化的磨合 • 考核没跟战略和文化结合 • 被认为只是人力资源部门的事情 • 短期行为 • 上下级之间缺乏沟通和反馈 • 轻视技术，或“泛”技术化 • 量化不够，或“泛”量化
核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展
意识
360度考核的缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长
运用PBC实现战略绩效管理
要 体 现 战略 性 ， 要 体现 出员 工 素 质 导 向性 ， 又 强调 员 工 能 力 、 潜 ３ ．绩 效沟 通 和 指 标 设 置 。Ｂ Ｐ Ｃ一般 采 用 季 度 或 者 年 度 评估
，
力识别及 发展培训 。企业管 理者要站在 战略管理的高度 ， 基于
目标 的途 径 进 行 总 体谋 划 。
ห้องสมุดไป่ตู้
（ ）Ｂ 一 ＰＣ的组 成
ＰＣ一 般 分 为 如 下 组 成 部 分 ： １业 务 目标 。业 务 目标 是 根 经 理 或 者 间接 经 理 评 估 。评 估 结 果 计 算 分 数 后 ， 成 每 名 员 工 Ｂ （） 生 据 企 业 年 度 工 作 计 划 的 要 求 ， 白上 而 下 地 将 公 司 总 体 目标 分 的 绩 效 等 级 。
以相 应激 励 机 制 的 一种 管 理 制度 。 随 着 信 息 时 代 的 到 来 ， 业 作 ， 者 缺 一 不 可 。 企 两
核心 价 值 以及 获得 竞争 优 势 不 再 体现 在 有 形 资 产 上 ， 业 价 值 企 ２ ．将 Ｂ Ｃ与 团 队 、 人 的 目标 挂 钩 ， 解 成 为 Ｐ Ｃ中 的业 Ｓ 个 分 Ｂ
由 下 的 开 发 和 管 理 ， 一 切 都 决 定 于 员 工 素 质 水 平 ， 工 素 质 是 企 中 的 因 果 关 系 ， 总 部 制 定 战 略 地 图 ， 级 单 位 结 合 自 己 的工 这 员
绩效管理第07章
案例分析
朗讯科技（中国）的KPI设计
问题： • 1.根据本章所学内容，理清朗讯中国构建KPI体系的思路。 • 2.你认为这套体系有效吗？为什么？ • 3.你觉得还存在哪些问题？应该如何改进？ • 4.朗讯中国构建KPI体系的案例带给我们哪些启示？
• 某业务主管岗位KPI指标
本章目录
• 第1节 KPI的概念、特征与选择 • 第2节 KPI体系的设计思路 • 第3节 KPI的设计流程和步骤
第2节 KPI体系的设计思路
• KPI的设计思路
第2节 KPI体系的设计思路
• 战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
项目 假设前提
考核目的 指标来源 指标产生
• KPI的特征
关键性。所选KPI必须对公司的整体价值和业务重点影响相对重大， 即具有关键性。
可衡量性。KPI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采 集方法，易操作且不容易产生歧义。
KPI的责任主体应对指标具有较强的控制能力，也就是说，员工能通 过行动来影响指标结果，促使指标值朝着战略指引的方向发展。
KPI
候选的KPI
维度二
维度三
提高产品在渠 提高员工的
道中的透明度 劳动生产率
可见性指标
生产率指标
功能驱动
YES
功能性定义
YES
NO
YES
特定功能
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
普通指标
KPI
维度四 降低产品 损失率 损失率指标 功能驱动 功能性定义
NO
第1节 KPI的概念、特征与选择
绩效管理第04章
考核过程的监督、检查 收集有关绩效管理的资料并反馈信息
评价和
测量的
对象
是否希望 被考评者 对他们的 上级、同 事更信任， 合作，维 持良好的 关系？
这项反馈 会给个人 特定的、 可测量的 绩效行为 带来关键 的改变吗？
是否在意 多方参与 的360度考 评反馈将 可能导致 管理成本 增加？
第4节 360度考评反馈及其应用
• 360度考评反馈的实施步骤——设计调查问卷
第4节 360度考评反馈及其应用
• 360度考评反馈的兴起
第4节 360度考评反馈及其应用
• 360度考评反馈的基本含义
第4节 360度考评反馈及其应用
• 不同考评主体的优缺点分析与比较
考评主体
优点
缺点
了解企业发展战略与规划，具有明确的目标导
上级 向，熟悉企业业务流程和被考评者的工作重点 受个人判断能力与管理水平影响大，主观性强
第3节 直线经理的绩效管理职责
• 直线经理在绩效管理中的角色
利益协调 者
诊断专家
教练
公证员
资料收集 者
第3节 直线经理的绩效管理职责
• 直线经理的沟通技能与绩效管理
管理者与员工的沟通贯穿绩效管理过程的始终。
绩效面谈所检视与讨论的重点。
第3节 直线经理的绩效管理职责
绩效面谈所检视与讨论的重点
反馈 与肯 定
客户
中国人民大学公共管理学院在职研究生师资介绍
中国人民大学公共管理学院在职研究生师资介绍程永宏：副教授，博士生导师研究专长：1、收入分配与社会保障2、养老保险改革3、就业兼职任务：2005年以来，先后应邀担任《经济研究》、《中国社会科学》、《经济学（季刊）》、《经济学家》等杂志匿名审稿人。
代表性成果：1、《扩大就业与挑战失业：中国就业政策评估》，中国劳动社会保障出版社，2 002年11月，与胡鞍钢教授合著2、Decomposition of Gini Coefficient Based on Axioms and a New Betwee n-Subgroup Inequality Measure, working paper No.447 in Stanford Insti tute for Economic Policy Research, /?q=/syst em/files/YongHong_newestgini_WP447_091211.pdf3、《基尼系数组群分解新方法研究》，《经济研究》，2008年第8期4、《改革以来全国总体基尼系数演变及其城乡分解》，《中国社会科学》，20 07年第4期5、《二元经济中城乡混合基尼系数的计算与分解》，《经济研究》，2006年第1期崔军：副教授，博士生导师研究专长：公共财政管理与政策（应急财政管理、税制改革、地方财政研究）兼任职务：中国国际税收研究会理事国家自然科学基金委员会评议专家浙江省自然科学基金委员会评议专家代表性成果：1、主持国家社科基金重点项目“基于构建橄榄型分配格局目标的我国直接税体系建设研究”(11AJY010）2、主持教育部人文社科青年基金项目“构建我国应急财政管理体系研究”(10Y JC630035)3、崔军著：《调节居民收入分配的财政制度安排》，经济科学出版社2011年5月版4、崔军：“基于‘调高’、‘提低’目标的我国直接税体系建设”,《财贸经济》，2011年第6期5、高培勇、崔军编著：《公共部门经济学》，中国人民大学出版社2001年9月第1版、2004年5月第2版、2011年9月第3版（修订版）董克用：教授，博士生导师研究专长：1、社会保障理论与政策2、人力资源管理3、公共管理兼任职务：全国公共管理专业学位研究生教育指导委员会秘书长国家行政学院兼职教授Gerald R. Ford School of Public Policy, University of Michigan 客座教授全国公共管理专业学位研究生教育指导委员会秘书长中国行政管理学会副会长中国行政体制改革研究会副会长中国机构编制改革研究会副会长中国劳动学会副会长中国人力资源开发研究会副会长中国人才研究会副会长中国人力资源开发研究会教学与实践分会会长人力资源和社会保障部特聘专家首都经贸大学等国内外多所大学兼职教授国内多个部委研究所兼职研究员《International Human Resources Management》英文杂志编委会成员代表性成果：1、《劳动经济学》，董克用刘昕，中国人民大学出版社，2011年1月，国家高等教育“十一五”规划教材2、《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2007年8月第二版，国家高等教育“十一五”规划教材，叶向峰、李超平合作3、“欧盟社会保障制度国家间协调机制及其启示”，董克用、王丹，《经济社会体制比较》，2008年第4期4、“美国政府明晰个人收入的政策与实践”，董克用、崔鹏、阳义南，《中国行政管理》，2009年第5期5、“中国事业单位改革：理念与政策建议”，《中国人民大学学报》，2010年第5期，《新华文摘》2010年第22期全文转载，与李文钊合作方振邦：教授，博士生导师研究专长：1、战略性人力资源管理2、战略性绩效管理3、平衡计分卡中国化模式兼任职务：中共中央组织部领导干部考试与测评中心专家中共中央组织部《党政领导干部公开选拔和竞争上岗考试大纲》编写专家国家人力资源和社会保障部高级专业技术职务评审委员会委员中国人事科学研究院学术委员会委员国务院国资委公开招聘中央企业高级经营管理者考官中共北京市委组织部公开选拔党政领导干部考官中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任代表性成果：1、《政府绩效管理》，方振邦葛蕾蕾，中国人民大学出版社，2012年4月，2 1世纪公共管理系列教材2、《战略性绩效管理》，方振邦罗海元，中国人民大学出版社，2010年8月第三版，国家普通高等教育“十一五”规划教材3、《管理学基础》，方振邦，中国人民大学出版社，2008年4月，公共管理核心课程系列教材4、《战略性人力资源管理》，方振邦徐东华，中国人民大学出版社，2010年5月，21世纪人力资源管理系列教材5、《管理思想百年脉络》，方振邦，中国人民大学出版社，2012年1月第三版黄燕芬：教授，博士生导师研究专长：1、宏观经济政策与房地产经济2、房地产金融3、公共财政与房地产税收兼职任务：清国家自然科学基金委员会评议专家国家社会科学基金项目评议专家教育部人文社科项目评议专家联合国亚洲及太平洋经济社会委员会特约专家中国人民大学欧洲问题研究中心特约研究员北京青年研究会理事代表性成果：1、2011-2013：主持国家自然科学基金面上项目“资源税费“绿色化”转型的价格影响研究——基于价格管制和全要素生产率的综合分析”（项目批准号：71 073165），在研2、2009年度教育部"新世纪人才支持计划"项目《我国积极财政政策和适度宽松货币政策背景下的价格总水平波动趋势及其动因研究》3、《The Money Supply Process and Monetary Policy in China》，Peter L ang Publishing Group （Peter Lang Verlag）, Germany, 20044、《取消贷款规模控制后我国的货币供给过程和货币政策分析》，经济科学出版社，20095、“我国基础货币的来源及央行的调控能力分析：1998－2004 ”，《管理世界》，2006年第3期6、“我国货币乘数稳定性的实证分析”，《财贸经济》，2006年第3期康晓光：教授，博士生导师研究专长：1、非营利组织管理2、国家与社会关系3、政治发展与政治稳定、政治文化兼职任务：清华大学公共管理学院兼职教授中国青少年发展基金会副理事长中扶贫基金会理事南都公益基金会理事友成企业家扶贫基金会理事中国红十字会李连杰壹基金专家义工农家女理事地球村理事中国消除贫困奖评选委员会主席等代表性成果：1、康晓光，《仁政——中国政治发展的第三条道路》，世界科技出版社，2005年5月，新加坡2、康晓光，《起诉——为了李思怡的悲剧不再重演》，明报出版社，2005年1月，香港3、康晓光，《中国归来》，世界科技出版社，2008年4月4、康晓光、韩恒等，《行政吸纳社会——当代中国大陆国家与社会关系研究》，八方文化创作室，2010年5月5、康晓光、韩恒，“分类控制：当前中国大陆国家与社会关系研究”，《社会学研究》2005年第6期，第73~89页李珍：教授，博士生导师研究专长：1、社会保障理论与政策2、养老保险3、社会保障基金管理4、社会保障国际比较兼职任务：教育部人文社会科学重点研究基地武汉大学社会保障研究中心副主任北京大学中国保险与社会保障研究中心特聘研究员卫生部新型农村合作医疗技术指导组成员代表性成果：1、《社会保障理论》（面向21世纪课程教材、国家高等教育“十一五”规划教材），中国劳动社会保障出版社，2007年版2、《关于社会养老保险私有化的反思》，《中国人民大学学报》，2010年第2期，获人力资源和社会保障部第四届中欧社会保障论坛优秀成果二等奖3、《中国养老保险基金管理模式的选择——以国际比较研究为基础》，人民出版社，2005年版。
中国人民大学 人力资源管理
中国人民大学劳动人事学院人力资源管理专业——完备学习计划前言：由于2010年劳人院刚刚对专业课考试形式进行了改革，劳人院三个专业（人资、劳关、劳经）初试都是考劳动学科综合，即四选三，故本专业的专业课考试共涉及三门专业课，需要看5-6本参考书，知识点非常多。
然则专业课考试涉及范围如此宽泛则决定考试要求必然是比较基础，难度不大。
因此，第一遍复习过程中，一定要自习复习三门专业课指定的那三本主要参考书，争取对考试内容有大概了解，并理解各重要知识点。
对于书本上的一些难点，第一遍复习如果理解不了，也不要恐惧，这是人之常情，只要做好打持久战的准备，有针对性地复习，就一定能逐渐吃透难点。
一、专业信息介绍1、院系专业信息，包括就业、导师、科研情况院校简介：成立于1983年的中国人民大学劳动人事学院，是伴随着我国改革开放不断深入和劳动力市场不断完善而发展起来的一所高水平的专业教学研究机构。
在我国学科发展和专业建设的历史上，我们创造了多个第一。
1985年首创人事管理本科专业；1993年率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，同年首次招收社会工作与社会管理（社会保障）专业本科生；1994年国内第一家劳动经济学博士点在我院诞生；2001年成为国内唯一的一家劳动经济学重点学科单位；2003年首家设立人力资源管理硕士点和博士点；2000年以来在国内开启了劳动关系本科以及硕士学位人才培养的先河。
迄今已拥有一个国家级重点学科、一个博士后流动站、三个博士点、四个硕士点、三个本科专业。
学院现有劳动经济和劳动关系、人力资源管理、社会保障和劳动力市场四个系；有中国社会保障研究中心、劳动经济和劳动关系研究所、组织行为研究所、人力资源开发和评价中心等研究机构。
一个劳动科学学术资料信息中心，一个劳动科学实验室。
具体专业：中国人民大学劳动人事学院的人力资源管理专业一直是劳动人事学院重点发展的学科，本专业的研究方向是企事业单位和公共政府部门的人力资源管理，主要研究内容包括：战略性人力资源管理体系的建构、人力资源规划、薪酬福利和激励制度、绩效考核和绩效管理等。
人大HR系列 许玉林 考核与管理
3、考核目的总结 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
9
强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
通过对考核结果的合理运用，营造一个 激励员工奋发向上的积极心理环境
1）现实绩效与员工现实能力相关； 2）未来绩效往往取决于员工的潜
在能力。
17
绩效考核策略之二：
绩效考核是 企业人力资源管理
各项工作的 管理基础
18
三、绩效评价程序
确定绩效 评价的目的
建立 工作期望
设计 评价体系
工作绩效 评价实施
绩效改进 指导
制定绩效 改进计划
绩效 评价面谈
19
考核的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改
善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪
些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性；
7
6）确认和选择更为有效的管理方式和 方法。
考核不仅仅是针对员工，更重要是针对 管理者，因为： 1）考核是直线管理者不可推卸的责 任，员工的绩效就是管理者的绩效； 2）认真组织考核不仅体现了管理者对 员工、自身和组织的负责精神，而 且 反映了管理者自己工作态度。
在日常工作中记录并保存限度事例； 根据保存的记录，对员工进行评价。
战略性绩效管理篇方振邦
•部门的 •主要绩效范围
•部门KPI
•个人工作的 •主要绩效范围
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•个人KPI
• KPI体系包括三个层面： • 公司KPI、部门KPI、个人KPI • 三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来
的
•关键
战略性绩效管理篇方振邦
•如何建立KPI体系
• 建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么， • 必须回答如下的问题：
•战 略目 的
•管理 目的
•开 发目 的
1. 对员工的绩效表现给予评价 2. 并给予相应的奖惩，以激励员工。 3. 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 4. 绩效评价的结果是组织进行 5. 薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。
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1. 发现不足之处，对员工进行针对性培训 2. 提高员工的知识、技能和素质， 3. 促进员工个人发展。 4. 不仅要指出绩效不佳的方面， 5. 更重要的是找出导致绩效不佳的原因。
•员工参与
战略性绩效管理篇方振邦
关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
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战略性绩效管理篇方振邦
•什么是KPI
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。
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•培训与开发
•员工流动管理 战略性绩效管理篇方振邦
人力资源管理是如何为组织创造价值的？
•生产率战略 •改善成本结构
•提高资产利用率
•使 命 •核心价值观
中国人民大学人力资源管理专业考研科目
中国人民大学人力资源管理专业考研科目一、考研科目介绍中国人民大学人力资源管理专业考研科目是人力资源管理硕士专业考研的重要组成部分。
该专业是负责组织、计划、领导和控制以及合理运用组织内人力资源的科学与技术，旨在培养具备人力资源管理理论与实践能力的高级专门人才。
二、考研科目内容中国人民大学人力资源管理专业考研科目主要包括以下几个方面的内容：1. 人力资源管理概论该部分主要介绍人力资源管理的基本概念、原理和重要性，以及人力资源管理的发展历程和国内外相关研究现状。
2. 组织行为学组织行为学是人力资源管理的重要基础科目，主要研究人在组织中的行为规律、组织与环境之间的关系以及影响组织绩效的因素。
3. 人力资源规划与招聘该部分主要讲解如何进行人力资源规划和招聘工作，包括人力资源需求预测、招聘流程与方法等。
4. 绩效管理与薪酬管理绩效管理与薪酬管理是人力资源管理中非常关键的内容，该部分将介绍如何制定绩效评估体系、绩效考核方法以及薪酬制度设计等。
5. 培训与发展培训与发展是人力资源管理中非常重要的环节，该部分将介绍如何进行员工培训和发展计划的制定和实施。
6. 劳动关系与劳动法律劳动关系与劳动法律是人力资源管理必须学习的内容，该部分将介绍劳动关系的基本理论和劳动法律的基本知识。
三、学习建议考研科目的学习对于日后从事人力资源管理工作的专业人士非常重要。
以下是一些建议供考生参考：1.提前查阅考研科目参考书籍，熟悉内容，做好学习计划；2.注重理论和实践的结合，实践中学习，学习中应用；3.积累相关案例和实务经验，结合实际问题进行思考和讨论；4.加强与同行业人士的交流与学习，扩大专业视野；5.充分利用考前复习时间，做好总结和归纳。
四、结语中国人民大学人力资源管理专业考研科目是培养高级人力资源管理人才的重要环节，通过系统学习和实践，考生可以掌握相关理论和实践技能，为将来的职业发展打下坚实基础。
希望所有考生都能够充分利用好考研的机会，提升自己的综合素质和专业能力，为社会人力资源管理事业做出积极贡献。
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1. 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 2. 强调沟通辅导及员工能力的提高 3. 是一个过程，包括若干环节
绩效管理与绩效评价
绩效评价的概念 所谓绩效评价（performance appraisal，PA），
就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法， 是员工绩效形成的不可或缺的因素。
1 企业的环境（战略性人力资源管理系统构成如图1-1） 2 使命（使命陈述的样本，如图1-2） •3 愿景（索尼公司20世纪50年代的使命如图1-3）
战略性人力资源管理系统构成1-1
使命 核心价值观
愿景 战略
业务流程 组织架构
人力资源战略与规划 组织文化
工作设计/ 工作分析 胜任素质
招募
甄选
工作评价 能力评价
人力资源管理经历的三个阶段 表1—1人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别
关于“人”的 管理维度
人事管理
人力资源管理
战略性人力资源管理
理念
“人”是一种工具性资 源，服务于其他资源。
人力资源是组织的一种重 要资源。
人力资源是组织最重要的资 源，是一种战略资产。
与战略的 联系
很少涉及组织战略决策； 与战略规划的联系是一 种行政联系或单向执行 联系；即扮演执行者的 单一角色。
是组织战略决策的重要辅 助者、信息提供者；与战 略规划的联系是一种双向 联系；即扮演辅助者和战 略执行者的双重角色。
是组织战略决策的关键参与 者和制定者；与战略规划的 联系是一种一体化联系；即 扮演决策制定者、变革推动 者和战略执行者等多重角色。
职能 绩效
参谋职能；行政事务性 直线职能；辅助决策；战 直线职能；决策制定；战略
工作；被动的工作方式。 略执行；行政事务性工作； 执行；几乎没有行政事务性
灵活的工作方式。
工作；主动的工作方式。
部门绩效导向；短期绩 部门绩效与组织绩效兼顾
效导向。
导向；较长期绩效导向。
部门绩效与组织绩效一体化
导向：长期绩效导向；竞争 优势导向。
战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性人力资源管理系统构建的影响因素
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1 使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2 愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家 打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美 国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会 取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名 的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新 精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不 是粗制滥造。
第二节 战略性绩效管理
绩效管理的内涵
广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。 树立一种绩效为本的观念； 树立一种系统理论的观念。
广义绩效管理的三种观点： 1. 管理组织绩效的系统 2. 管理员工绩效的系统 3. 综和管理组织和员工绩效的系统
绩效管理的内涵
狭义的绩效管理 人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间 达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相 互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结 果的一种管理过程。
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理概念的提出
战略性人力资源管理的提出源于管理实务界和理论界 对日本和美国管理模式的比较、总结和反思。
美国人沃克（Walker）于1978年在《将人力资源规划 与战略规划联系起来》一文中，初步提出将战略规划 与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资 源管理思想的萌芽。
绩效的性质
多因性 员工绩效的优劣不取决于单一因素
多维性 工作能力 工作态度 工作业绩
动态性 绩效会随时间的推移而发生变化
影响绩效的主要因素
技能 员工的工作技巧与能力水平 激励 改变员工的工作积极性 环境 组织内部和外部环境 机会 偶然性因素
影响绩效的主要因素
技能 环境
激励 机会
绩效诊断
P=F(S,M,E,O) 绩效＝F（技能，激励，环境，机会）
绩退休 职位 变动
陈述使命的样本1-2
沃尔玛 让普通百姓买到有钱人用的东西。
沃尔特·迪士尼（Walt Disney） 让人们快乐。
3M公司 创造性地解决未解决的各种问题。
索尼 体验发展技术造福大众的快乐。
夏洛特市 夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，增进市民的安 全、健康和生活质量。我们将识别和回应社区的需求，并通过 如下方面关注客户：
中国人民大学出版社
第一章 概论
第一节 绩效
绩效（performance）：活动的结果和效率水平。 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式 实现某种结果的过程。
包括:工作行为、方式及工作行为的结果
绩效的概念与层次
绩效的内涵
是一个过程的概念 研究绩效问题必须考虑时间因素 绩效反映在行为、方式和结果三个方面
战略性人力资源管理（strategic human resources management，SHRM）是相对于传统事务性人力资源 管理而言的一种新的人力资源管理形态。
• 战略性人力资源管理关注的问题在于：
（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结 合起来； （2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合； （3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常 工作的一部分来调整、接受和应用。
战略性人力资源管理
理论基础
企业资源基础理论源于50年代彭罗斯（Penrose）的 著作《企业增长理论》。
卡佩利和辛（Cappelli & Singh） 巴尼和赖特（Barney & Wright） 拉杜和威尔逊（Lado & Wilson） 博克塞尔（Boxell） 赖特（Wright）
战略性人力资源管理的基本特征
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
绩效管理与绩效评价
• 绩效评价和绩效管理的区别
首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评 价信息在管理决策中的应用。
其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。 只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有 效地实现绩效管理的目的。