业务流程管理的3个重要层次
业务流程管理的三个层次
业务流程管理的三个层次文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。
其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。
其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
第一个层次是业务流程的建立和规范。
在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。
业务流程管理
业务流程管理Business Process Management(BPM)，即业务流程治理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面治理模式。
通英文缩写BPM = Business Proce ss Management，是指按照业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。
业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美国的两位治理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而那个产生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的如此一个大背景中的产生的治理理论曾一度受到质疑。
其缘故是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采纳业务流程优化(BusinessProcessImprove,BPI）而不是BPR。
事实上，关于国内的企业来讲，业务流程的治理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同时期和治理基础的企业。
业务流程的建立和规范在一个企业专门是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，治理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作差不多靠职员的体会和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，例如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于那个层次的企业，当在解决了生存咨询题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
那个时候解决的是一个从无到有的咨询题，象许多企业推行ISO900 1体系或其他一些差不多制度的建设，差不多上为了解决那个咨询题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于那个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的咨询题是无序，通常会显现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
【流程管理】专家解析：流程优化三个层次
【流程管理】专家解析：流程优化三个层次专家解析：流程优化的三个层次流程优化的方法你掌握啦，流程优化项目你也组织起来啦，甚至在公司内部营造的流程优化氛围已大有燎原之势，这当然的确值得好好庆祝。
但在庆祝之余，你是否有时会觉得在表面一片红红火火的背后好像又总感觉危机四伏呢？如果你有这种感觉同样值得庆祝，因为这说明你已经意识方法论并非流程优化的全部甚至算不上核心，你已经开始关注流程优化深层次的问题啦，这有助于你进一步提升这方面的能力。
这些危机是什么呢？我们不妨从一个流程管理从业者的困惑开始。
案例：流程改善后，领导找不到改善的感觉怎么办？我近一年在推行一批流程改善的项目。
有些有趣的体会：各项目在目标定义阶段从质量、效率、风险的角度都定义了量化的目标，在测量分析阶段也都做了大量的调研、流程分析、数据分析，并发现不少关键问题，到了改善实施阶段也通过制度、IT 等手段固化了改善方案并验证的效果。
结果总经理说，到底效果在哪里，我说你看数据呀，各部门主管反馈啊，新的流程制度啊。
他好像还是没感觉。
我有些惊觉，原来这些改善不是他的痛处。
流程的改善本身不是目的，之上应该有更高的管理命题，比如不知如何调配人手？不知到还有成本空间可挖？流程的改善只是手段和过程，最终要解决业务之痛？高层领导之心病？套用另一个网友的经典之语：“我们经常会谈到流程优化，当这个词都快被用烂了的时候，我们必须冷静下来思考一下：流程优化，到底应该优化什么？”同大家一样，我们也曾经有过同样的困惑。
比如辛辛苦苦完成的优化项目成果是处理时间由原来的 2 小时减少为 1 小时，项目组欢喜雀跃，但领导却说对于这个流程时间不是核心，最重要的是降低费用和风险。
所以，往往很多流程优化项目会围绕着一些层级相对较小的业务流程做优化，相对来讲优化的力度及成效并不大，而且流程优化并未能与人力资源的职责体系及考核挂钩，更没有与公司战略挂钩。
通俗概括一下，就是流程优化工作站得高度不够。
业务流程管理BPM的三个层次
业务流程管理BPM的三个层次业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）是指通过对组织中的业务流程进行建模、优化、实施和监控，以提高业务效率和质量的方法。
BPM可以分为三个层次：策略层、执行层和监控层。
第一层：策略层策略层是BPM的最高层次，其主要任务是确定组织的战略目标，制定业务流程的规划和部署策略，以及确定绩效评估标准。
在策略层中，高层管理人员需要对组织的战略目标和价值进行全面理解，并将其转化为具体的业务流程需求。
这个层次主要的工作包括：1.制定战略目标：确定组织的战略目标，并将其与业务流程的需求相结合，确保业务流程能够为战略目标的实现提供支持。
2.设定绩效指标：建立业务流程的绩效评估体系，制定评估指标和标准，通过评估结果来监控业务流程的效率和质量。
3.确定改进策略：基于评估结果，确定改进业务流程的策略，包括流程的优化、自动化和创新。
第二层：执行层执行层是BPM的核心，其任务是按照策略层的要求，具体设计、实施和改进业务流程。
在执行层中，需要对业务流程进行建模、优化和自动化，以提高流程的效率和质量。
这个层次主要的工作包括：1.业务流程建模：将业务流程转化为可视化的流程图，明确流程的各个环节和步骤，以及参与者之间的关系和流转规则。
2.流程优化：分析业务流程中的瓶颈和问题，找出改进点，通过优化流程路径、简化操作和减少不必要的环节来提高效率。
3.流程自动化：将业务流程转化为计算机系统可以执行的工作流，实现流程的自动化执行和监控，提高流程的一致性和可控性。
第三层：监控层监控层是BPM的最底层，其任务是对业务流程的执行情况进行实时监控和分析，以及及时发现和解决流程中的问题。
在监控层中，需要收集、分析和反馈流程执行的数据和指标，以实现流程的持续改进。
这个层次主要的工作包括：1.数据采集：通过监控系统收集流程执行的数据和指标，包括流程的运行时间、执行者的绩效和质量指标等。
流程管理的三个层次
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解流程管理的层次；●熟知流程优化的调整方法；●明确常用的流程再造方案。
流程管理的三个层次一、流程规范流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。
在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。
同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。
所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。
二、流程优化流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。
流程优化的调整方法一般有以下十个方面：1.理清程序流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输出，责任部门是否确定等。
曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。
但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不清程序。
2.明确责任主体所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用“相关”“有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。
3.规范规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。
此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。
企业中应该有一套标准的描述问题的语言。
4.对流程环节提出明确要求所谓对流程环节提出明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。
业务流程管理方法论之三阶段三循环
业务流程管理方法论之三阶段三循环三阶段三循环包括规划阶段、实施阶段和评估阶段。
每个阶段都有其独特的目标和循环，它们共同构成了一个持续改进的循环。
1.规划阶段：规划阶段是BPM方法论的起点，它的目标是明确业务流程的目标、范围和改进方向。
在规划阶段，以下三个循环依次进行。
-确定业务流程目标：首先需要明确业务流程的目标，例如提高效率、降低成本、提升客户满意度等。
这些目标将成为之后改进的依据。
-分析业务流程：在目标确定后，需要对当前的业务流程进行分析，找出其中的问题和瓶颈。
可以通过流程图、价值链分析等工具来帮助分析。
-设计改进方案：在分析的基础上，制定改进方案。
改进方案可能包括对流程环节、角色职责、信息系统等方面的优化和改善措施。
2.实施阶段：实施阶段是将改进方案付诸实践的阶段，它的目标是通过实施改进方案来提升业务流程的效率和质量。
在实施阶段，以下三个循环依次进行。
-实施改进方案：根据设计的改进方案，进行相应的实施工作。
这可能包括改善业务流程、培训员工、优化信息系统等。
-监控改进效果：在改进方案实施后，需要及时监控改进效果。
通过监控，可以了解改进方案是否达到预期效果，并根据情况进行调整。
-收集反馈和经验教训：实施过程中，要积极听取相关人员的反馈，收集经验教训。
这些反馈和教训将成为下一轮改进的依据。
3.评估阶段：评估阶段是对实施效果进行总结和评估的阶段。
它的目标是了解改进效果，总结经验教训，并为下一轮改进做准备。
在评估阶段，以下三个循环依次进行。
-评估改进效果：对实施效果进行评估和分析，了解改进方案的实际效果。
可以通过指标评估、问卷调查等方法进行评估。
-总结经验教训：在评估的基础上，总结改进过程中的经验教训。
可以将这些经验教训记录下来，供后续改进过程中参考。
-制定下一轮改进计划：根据评估结果和总结的经验教训，制定下一轮改进计划。
这个计划将包括新的改进方案和目标。
通过三阶段三循环的方法论，可以实现持续的业务流程改进和创新。
业务流程优化3s原则
业务流程优化3S原则一、概述业务流程优化3S原则是现代企业管理中一种重要的理论框架，主要包括简化（Simplify）、标准化（Standardize）和自动化（Automate）三个要素。
通过实施这三个原则，企业可以显著提高运营效率，降低成本，并增强竞争力。
二、简化（Simplify）简化原则强调对业务流程进行全面审视，识别并去除不必要的环节和冗余操作，以实现流程的简洁化。
在实施这一原则时，企业需深入了解业务流程的每一个环节，对其必要性进行分析，去掉不能带来附加价值或不利于提升工作效率的部分。
此外，简化原则还要求在业务流程设计时充分考虑员工的操作习惯和实际需求，以便更自然、更高效地完成工作。
三、标准化（Standardize）标准化原则是对业务流程进行规范化的过程，以确保企业各部门、各岗位在执行工作时遵循统一的标准和流程。
通过制定标准操作流程、工作指南和规范，企业可以确保员工在处理业务时具有明确、一致的依据。
标准化不仅有助于提高工作效率，还能降低因操作不规范而产生的风险。
此外，标准化还有助于企业进行知识管理和传承，避免因人员流动而造成的工作中断。
四、自动化（Automate）自动化原则强调利用现代信息技术和自动化工具来提升业务流程的效率。
通过将业务流程中重复性、规律性的工作交由计算机和自动化软件来完成，企业可以显著提高工作效率，减少人为错误，并降低人力成本。
自动化还能使企业快速响应市场变化，提升客户满意度。
在实施自动化时，企业需充分考虑现有系统和数据的兼容性问题，以确保自动化工具能够顺利接入现有业务流程。
五、持续改进（Sustainable Improvement）持续改进原则强调在业务流程优化过程中不断寻求改进机会，以实现持续的效率提升和竞争力增强。
企业应鼓励员工提出改进意见和建议，并对采纳的建议给予适当的奖励。
此外，定期对业务流程进行审查和评估也是持续改进的关键环节。
通过对现有流程进行分析，找出瓶颈和低效环节，进一步优化和改进业务流程。
业务流程管理BPM的三个层次
业务流程管理BPM的三个层次业务流程管理（Business Process Management，BPM）是一个架构、方法和技术的集合，用于识别、建模、分析、改进和自动化企业的业务流程。
它旨在提高组织的效率、可靠性和灵活性，帮助企业实现商业目标。
BPM可以分为三个层次：策略层、实施层和执行层。
策略层是BPM的最高层次，涉及到制定和规划企业战略，以确保业务流程与组织的战略目标相一致。
在策略层，企业需要明确业务需求和目标，识别和建模关键业务流程，制定流程改进的计划，并与组织策略和目标相对应。
策略层的主要任务包括制订和监控指标、管理组织变革、设计流程架构、制定政策和规程等。
在这个层次上，BPM系统可以帮助企业进行战略规划，进行流程分析和建模，为流程改进提供支持。
实施层是BPM的中间层次，涉及到将策略搬到实施阶段，确保流程变得可执行。
在实施层，企业需要识别和管理业务流程的详细过程，建立流程管理体系，制定流程标准和规则，并制定流程改进的计划和策略。
实施层的主要任务包括流程建模、制定业务规则、设计和配置BPM系统、建立流程文档和培训用户等。
在这个层次上，BPM系统可以帮助企业进行流程建模和分析，流程优化和自动化，提供流程执行的支持。
执行层是BPM的最低层次，涉及到实际执行和监控业务流程的操作和结果。
在执行层，企业需要执行和监控业务流程的实际执行情况，包括流程实例的创建，任务的分配和跟踪，数据的收集和验证，异常情况的处理等。
执行层的主要任务包括流程执行和跟踪、任务管理和分配、数据收集和验证等。
在这个层次上，BPM系统可以帮助企业监控流程执行情况，提供流程中的任务管理和协同，支持数据收集和验证，帮助企业实时跟踪和控制业务流程。
在这三个层次中，策略层是BPM的核心和基础，它为业务流程的设计和实施提供了方向和指导。
实施层负责将策略转化为实际的流程，执行层则负责实际执行和监控流程的操作和结果。
这三个层次相互依赖，通过有效的协作，可以达到流程优化和自动化的目标，提高组织的效率和灵活性。
业务流程管理方法论之三阶段三循环
业务流程管理方法论之三阶段三循环麻省理工学院教授迈克尔.哈默（Michael Hammer）曾说过，“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
”优秀的流程应具有四个特点：RIGHT 、CHEAP 、EASY 、FAST，即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量能快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）的实现流程输出。
这些特点看似简单，实则蕴含深意。
对于不同发展阶段和特点的企业来说，优秀流程都不尽相同，很难进行标准化的套用。
对于企业来说，如何构建适合自身特点的优秀流程呢？延展咨询在为多家企业提供服务的同时，总结提出了流程管理的“三阶段三循环”的方法论。
我国很多企业，尤其是装备制造型企业，都经历了从生产配套车间到全资子公司到参股子公司再到独立公司的改制过程。
在整个过程中，企业的规模不断扩大，经营模式在不断发生变化，而企业内部治理结构还不完善，管理水平仍停留在车间管理的模式，企业的流程仍是建立在卖方市场和企业市场环境相对稳定基础上的旧流程，缺乏市场意识，应变能力差。
某集团公司旗下的A公司，原为主生产车间配套生产锻热配件产品，现独立为集团参股子公司。
在企业体制调整过程中，由于其管理水平和人的意识仍停留在车间管理模式，导致部门职责不清的情况长期存在。
在该企业中，市场部承担着催进度、入库检验、发货等职责，而在市场开拓、客户维护等方面的职责则相应的弱化，一定程度上制约了企业的发展。
在此情况下，并不是简单的调整部门职责就能解决企业当前所存在的问题，而需要从根本上改变企业50多年来形成的思维模式和思想意识，建立以“客户”和“产品”为中心的观念。
基于目前多数企业存在的现状，并致力帮助企业实现以“客户”和“产品”为中心的业务管理流程，延展咨询提出了“三阶段三循环”的流程管理模型，见图1-1。
图1-1延展咨询认为，我国很多企业，尤其是正处于改制阶段的企业，其业务流程优化更大程度是流程规范化。
流程管理的三个层次
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解流程管理的层次；●熟知流程优化的调整方法；●明确常用的流程再造方案。
流程管理的三个层次一、流程规范流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。
在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。
同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。
所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。
二、流程优化流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。
流程优化的调整方法一般有以下十个方面：1.理清程序流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输出，责任部门是否确定等。
曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。
但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不清程序。
2.明确责任主体所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用“相关”“有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。
3.规范规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。
此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。
企业中应该有一套标准的描述问题的语言。
4.对流程环节提出明确要求所谓对流程环节提出明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。
流程管理的内涵层次及实施步骤
流程管理的内涵、层次及实施步骤
流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理的三种不同层次
1.流程规范
整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。
2.流程优化
适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。
3.流程再造
重新审视企业的流程和再设计。
适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。
流程管理项目实施步骤
一、流程梳理
1、组织流程调研
2、确定流程梳理范围
3、流程描述
1）明确流程的目标及关键成功因素
2）画出流程图
3）描述各环节规范
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程优化
1、前提：实现流程描述
2、利用流程管理工具流程优化
3、优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造
1、组织流程调研
2、确定再造的流程范围
3、确立标杆
4、新流程设计
5、流程管理方法与工具。
做好业务流程管理的四个层次
做好业务流程管理的四个层次
业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。
根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。
图1对各个层次做了比较。
一个典型的业务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价值。
我们团队现在使用的日事清就有比较不错业务流程管理功能，通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。
建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。
每天的工作完成之后都需要进行工作总结，统一生成工作日志。
生成的工作日志由专门的负责人进行整理，依据每个人的工作进度再去调整团队的工作目标。
三层业务链 定义 与管理重点
三层业务链定义与管理重点三层业务链是指企业或组织在开展业务活动过程中，将业务划分为三个层次，分别为前端业务、中端业务和后端业务。
在管理重点方面，需要注重对这三个层次的统筹规划与协调。
前端业务是指企业与客户之间的直接接触和交互，包括市场营销、客户服务、销售等环节。
在前端业务的管理中，关键是要了解客户需求，进行市场调研和分析，制定合适的市场策略和销售计划。
同时，还需要建立高效的客户服务体系，提供优质的售前咨询和售后服务，提升客户满意度和忠诚度。
此外，还需要注重品牌塑造和口碑管理，通过有效的市场推广和品牌宣传，提升企业形象和知名度。
中端业务是指企业内部的运营和管理活动，包括生产制造、供应链管理、人力资源、财务管理等方面。
在中端业务的管理中，需要注重整体运作效率和质量控制。
首先，需要建立高效的生产制造体系，提高生产效率和产品质量。
同时，还需要优化供应链管理，确保原材料的及时供应和成品的准时交付。
此外，还需要合理配置人力资源，建立科学的绩效考核和激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
另外，财务管理也是中端业务的重要部分，需要加强成本控制和资金管理，保证企业的财务健康和可持续发展。
后端业务是指企业内部的支持和保障活动，包括信息技术、设备维护、安全管理等方面。
在后端业务的管理中，需要注重信息技术的创新和应用。
企业需要建立健全的信息系统，提高工作效率和数据安全性。
此外，还需要加强设备维护和管理，确保设备的正常运行和故障及时处理。
同时，还需要加强安全管理，保护企业的信息资产和财产安全，防范各类安全风险和威胁。
在三层业务链的管理中，需要注重三个层次之间的协同和衔接。
前端业务和中端业务之间需要紧密合作，确保市场需求和产品供应的匹配。
中端业务和后端业务之间需要紧密衔接，保证生产和运营的顺利进行。
同时，还需要建立有效的沟通渠道和信息共享机制，促进各个层次之间的信息流动和资源共享。
三层业务链的管理重点是在前端业务、中端业务和后端业务之间进行统筹规划和协调。
端到端三层次
随着企业的成长，开展流程管理的企业越来越多。
如何有效地管理成百上千的流程成为企业管理者面临的重要课题。
实践证明，构建“端到端流程架构”体系是一种有效地流程管理方法。
所谓“业务流程”是为了满足内外部客户的需求所开展的一系列业务活动的组合。
业务流程应是一个“端到端”的过程，即一条完整的业务流程应是“需求发起”至“需求关闭”的全过程。
同样，体现了流程分层、分类和关联关系的流程架构也应该是一套端到端流程的架构体系。
当前，在流程管理中存在一种现象，即“只关注职能流程，在建立了诸如采购流程、生产流程、财务流程等一系列职能流程之后，就认为流程体系已构建完毕。
事实上，这距离打破部门壁垒，实现协同和精益运营的流程管理目标还相差很远。
而只有将端到端流程体系建立起来，才算构建了完整的流程体系。
”（摘自《哈佛商业评论》2014年第3期，原文为《构建端到端流程体系》）所谓端到端流程的架构体系，就是一套有层次的端到端流程管理体系。
这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。
一般来说，我们可以先建立体现企业战略落地的业务流程的总体运行过程，然后对其中的每个节点进行细化，落实到各个职能的具体业务活动。
业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业管理的层次关系。
不同层级的管理者对不同层次业务流程有着不同的分级管理权限。
如图一所示，端到端流程架构一般分为三个层次，对应于不同的管理对象，不同层次的流程又能有效的结构化展开，从而实现业务流程结构化和层次化管理。
上图所示的端到端流程架构，围绕企业的业务自上而下层层展开，每一层又具有相对的独立性，实现不同层面的管理和控制，从而建立了一套体系完整，有效关联的，结构严谨的业务流程管理体系。
在这套三层流程架构中，“端到端流程”处于企业的战略层面，是基于企业的战略诉求和面向企业服务对象所建立起来的企业业务链。
通过建立企业完整的业务链，有效并完整的表现企业的业务全貌和战略实现能力。
【流程管理】流程的三大概念：分级、分类、分层
流程的三大概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么?同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
他们之间是同一级别的不同分类。
不同的分级之间，可能会采用不同的分类。
比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。
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业务流程管理的3个重要层次
田雨筠:资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；
中国社会科学院研究生院研究生学历。
业务流程重组自90年代初由美国两位管理学专家首次正式提出后迅速风靡全球，近年来随着国内信息化进程也日渐被国人所熟悉。
然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用这样一个大背景中产生的业务流程管理理论曾一度受到质疑。
其原因是大规模业务流程重组成功几率不高，连BPR理论创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多时候应该采用业务流程优化而不是BPR。
其实对于国内企业来讲，业务流程管理按照其变革程度应该分为三个层次：业务流程建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
第一个层次是业务流程的建立和规范。
在一个企业尤其是中小企业建立初期，由于企业生存压力，业务流程管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工经验和一些简单制度，企业成功往往取决于企业主个人能力和一些偶然机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于这个层次的企业当在解决了生存问题，开始走向规模化时，面临着从人治向法治的转变。
这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设都是为解决这个问题。
国内大部分中小企业和一些市场化程度不高行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次企业面临最大问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗，权责不清和没有制度流程。
这些企业通常没有成型组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常有交叉，企业运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权特点。
从业务流程管理角度，这个时期企业急需的是建立起基本流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。
这个时期的企业不能强求业务流程管理的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。
第二个层次是业务流程优化。
由于企业规模扩大，组织机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率低下，通常这类企业会表现出以下特点：
组织机构完整，甚至大而全，也有书面职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化程度，流程执行不到位等问题。
有相当一部分企业还通过
ISO9001认证或有完整的制度流程体系。
具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些民营企业家。
其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。
在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业效率和反应速度。
通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：
活动：是否过于复杂，存在精简的可能性
活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标
活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
然后通过对现有流程简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。
一般在进行流程优化时关注的是相对低层次流程的效率和成本等可以采用一些方法和工具对现有流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。
以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高；各类评审手续复杂，研发与市场及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等。
通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式；和各个相关部门之间接口不清晰、导致重复返工；不同类型和难度研发项目采用同样流程导致流程效率低下等，找出上述问题后，针对性优化上述流程，就可以有效解决上述问题，提高研发流程的效率。
业务流程优化的特点是一些局部变革，对企业冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。
第三个层次是业务流程重组。
这时往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司战略，
流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大组织变革和业务模式变革。
这个阶段往往是一次重大的业务流程管理变革。
这个时候企业流程本身并没有很多问题，但是往往不能适应新战略，一般伴随IT系统实施或者新战略调整，需对企业流程进行全面评估和战略性思考，同时随着流程调整需要进行一系列的配套措施。
以某知名房地产企业为例，公司新战略要求能够快速交付产品，快速进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时发现对现有业务流程进行简单优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中招标采购占了相当长时间，如果只是对该流程进行一些局部优化并不能有效解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大加快了产品交付和提高效率。
这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。
业务流程重组因为往往伴随着业务模式调整，是一次重大的业务流程管理变革，存在较大实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。
这三个层次的业务流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。
在进行业务流程的规范时最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行业务流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。