企业管理知识企业长城统帅黑洞方案
赖希-企业基业常青之道【中华讲师网】
张瑞敏
结论
经营企业就是经营人心，企业文化是经营人心的法宝. 伟大的企业都拥有宗教般的企业文化.
所有用来教育人\影响人\改变人的行为和方式都是企业文化.
企业文化调动人的三种力量:爱的力量\信仰的力量\行为习 惯的力量.
形式是为内容服务的工具.
企业文化是凝聚人心、产生战斗力的法宝.
号称"中国打工皇帝"的黄骏一直把工作视 为自己的人生乐趣。在微软，他为做产品所带 来的荣誉和收获着迷，并深深热爱着这一副挑 战的工作。他回忆时说："那时候的每一天都 充满兴奋和期待，我时时享受作为一个技术人 员为公司创造利润的那份荣誉感"。他也曾说： “你想想，很多新软件都由我签发，我在改变 着无数人的生活和工作，这是一件多么了不起 的工作！”
企业文化终极作用在于持续提升企业的经营业绩！
（二）战略的范畴
战略就是为了完成事业目标梦想的规划
1、建立核心团队
具有事业心、具有相同的价值观、超强的系统 思维、能力能够独挡一面、能满足企业核心需 求的人所构成的团队叫核心团队 只有强大的团队，没有强大的个人（视频：哭诸葛）
（二）战略的范畴
2、商业模式打造
谢 谢！
未来的竞争是商业模式的竞争 保存核心理念，刺激组织进步（建立强大的
培训体系、淘汰机制、PK机制、奖罚机制等）
（二）战略的范畴
3、品牌工程建设
品牌是价值战，产品是价格战 21世纪的竞争是品牌的竞争 精准的定位，提炼广告词（如：王老吉） 切割市场（如：潘婷、海飞丝、飘柔）
（二）战略的范畴
4、管理系统建设
圈套。 8.尽量显得是一个无关紧要的人，因为敌人可能 弹药不够了。（他会先打最重要的人）
世界500强企业要求必须掌握的16个管理学法则
【世界500强企业要求必须掌握的16个管理学法则】
8020法则：集中力量办大事；
150法则：两个选择，如果其中一个有51%的选择理由，就应毫不犹豫地选择它
51%法则：多一分胜算就出手
931现象：精诚所至，金石为开
1分钟管理法则：让你1分钟也有价值
1：8：25法则：顾客传播效应
360度考核法：圆满360的非凡魅力
4+2管理法则：战略的选择
6σ（西格玛）管理秘籍：“零缺陷”的商业管理秘籍
101℃营销：把沸点在提高1度
5S法则：轻松实现现代管理
4P-4C-4R营销理论：战场的改变，引致战术的变化
麦肯锡4S理论：七要素打造完美企业
米格-25效应：整体的最佳组合
市场的421法则：无序市场中隐藏有序
理财4321方案：神奇的理财方案配比
这些法则可以运用到企业管理的方方面面，比如说51%法则，它是突破问题难点，找到致胜点的关键点，我们做企业做管理，往往面对很多抉择，想要掌控全局，平衡各方面的矛盾和力量，得到最佳结果，51%法则就给我们提供了一个“平衡”和“制胜”的思路和方法。
经典企业知识点总结大全
经典企业知识点总结大全在现代商业环境中，企业知识点是非常重要的。
它们帮助企业领导者更好地管理企业，提升运营效率，拓展市场，提高竞争力。
以下是一些经典的企业知识点总结，涵盖了企业管理、市场营销、财务管理、人力资源等方面的知识。
一、企业管理1. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中常用的工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以明晰自己的竞争优势和劣势，把握市场机会，防范市场风险。
2. PDCA循环PDCA循环是一种管理工具，包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Action）四个步骤。
通过不断循环，企业可以实现持续改进和提高绩效。
3. SMART目标SMART目标是指具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）、时限（Time-bound）的目标。
这种目标设置方法可以帮助企业确保目标具体明确、可衡量，并且能够达成。
4. 企业组织架构企业组织架构是组织各部门和岗位的分工和协作关系。
合理的组织架构有助于提高企业运转效率，优化资源配置，提高管理水平。
5. 领导力领导力是企业管理者的核心素质之一。
优秀的领导者具有明确的愿景和业务方向，能够激励员工，促进团队合作，推动企业发展。
6. 团队建设一个强大的团队是企业成功的关键。
企业需要不断进行团队建设，培养员工之间的合作精神，发挥每个人的优势，共同为企业目标努力。
二、市场营销1. 产品定位产品定位是企业在市场上树立自己品牌形象的过程，它包括目标市场的选择、产品特点的凸显和消费者的满意度。
品牌营销是企业推广品牌形象，提升品牌知名度和美誉度的活动。
通过品牌营销，企业可以赢得消费者信任，使产品更容易销售。
3. 市场分析市场分析是指对市场进行全面深入的研究，了解市场的需求、竞争情况和未来趋势。
企业可以通过市场分析，制定适当的营销策略和决策。
4. 客户关系管理客户关系管理是企业与客户之间建立和维护联系的过程。
中国企业管理最大的黑洞——职业化
中国企业管理最大的黑洞——职业化中国企业管理最大的黑洞——职业化中国企业管理中存在着许多问题，而其中最大的黑洞可以说是职业化。
职业化指的是将企业管理方式引入到职业中，使得企业成为职场生涯的唯一关注点，忽视对员工的关心和发展。
这种职业化的问题在中国企业中普遍存在，给员工带来了许多负面影响，也阻碍了企业的长远发展。
首先，职业化导致了企业对员工缺乏关心和照顾。
在职业化的企业里，员工只是每天一个个忙碌的工作机器，他们的个人需求和情感关系被忽视。
企业忙于追求高效、高产出，却忽略了员工的个体差异和个人发展需求。
例如，部分职业化企业很少提供员工培训和发展机会，只注重员工的操作能力，忽视了员工思维能力和创造力的培养。
这样的做法导致员工的发展受限，影响了企业的长远发展。
其次，职业化使得员工的工作压力过大，导致他们的身心健康受到威胁。
在职业化的企业中，工作被放在了至高无上的位置，员工被要求无时无刻地全身心地投入工作。
这样的态度在短期内可能能够带来高产出，但在长期来看，会使得员工的工作压力积累，甚至导致身体和心理上的问题。
员工长期处于高压工作环境中，容易出现抑郁、焦虑、失眠等问题，甚至还可能引发心脑血管疾病等严重疾病。
职业化企业忽略了员工的身心健康问题，只看到眼前的利益，却影响了员工的长期发展。
再次，职业化使得企业管理变得僵化和官僚化。
在职业化的企业中，决策和管理权力往往集中在少数高层管理者手中，而员工则只是被动执行。
这种垂直管理模式导致了企业的决策和行动缺乏灵活性，阻碍了企业的创新和变革。
职业化企业过于注重执行力和效率，忽视了员工的参与和创造力，导致企业在市场竞争中失去了灵活性和竞争力。
最后，职业化使得员工缺乏归属感和认同感，阻碍了员工的团队合作和协作能力。
在职业化的企业中，员工往往只注重自己的个人发展和利益，缺乏对企业整体目标的认同和投入。
这种态度使得员工缺乏团队协作的意识和能力，阻碍了企业的团队合作和协作效能的发挥。
长城汽车企业文化
企业文化知识萃取表〔集团文化〕1.长城汽车的企业精神是每天进步一点点.2.长城人的核心价值观是诚信、责任、开展、共享 .3.长城公司的使命是：以以打造顾客惊喜为己任, 为为员工创造幸福, 为客户创造价值,为社会创造效益4.这们的愿景是：中国造♦长城车享誉全世界5.长城汽车“聚焦365〞战略：即聚焦皮卡、SUV轿车三大品类,通过人才强企、品质领先、技术创新、卓越治理、供给链整合、国际化运营六大举措,保持皮卡绝对优势,稳固SUV®先地位,促进轿车快速崛起,以品类优势提升品牌价值,打造民族汽车第一品牌,让“中国造•长城车享誉全世界〞！6.企业文化是企业的灵魂和企业开展的基石,是员工共享的价值观和信仰,是提升员工凝聚力、创造力和归属感的核心动力.7.企业文化开展历程划分为四个阶段,分别为：① 1990年—1996年创业期的文化萌芽阶段;②1997年—2002年成长期的文化积累阶段;③2003年—2007年开展期的文化创新阶段;④2021年一今扩张期的文化整合阶段;8. “三高〞产品战略解读为“以高科技装备支撑高性能设计、打造高品质产品 .〞9.长城汽车为什么聚焦“三高〞一一通过产品差异化,驱动品牌差异化,提升长城汽车的品牌溢价水平.10.长城汽车如何推行“三高〞一一全面提升、重点突破,分步实施.11. 造车做人、实事求是.言而有信.精诚合作是核心价俏观“诚信〞的阐述.12.忠于职守,敬业奉献,孝亲尊长,感恩图报是核心价值观“责任〞的阐述.13.挑战创新.科学筹划.精益研发.稳健经营是核心价俏观“开展〞的阐述.14.风雨同舟,成果共享,携手同心,和谐长城是核心价值观“我空〞的阐述.15.狼兔精神：玩命提品质, 疯狂抓执行、具有狼一样敏锐的市场反响水平：有事事争先的丰动讲攻意识.具有兔子一样强烈的牛在意识和危机意识 ,有机智灵活的快速反响水平 .具有不怕困难, 勇于拼搏的顽强作风.具有主动做事 , 效率第一的团队精神.具有追求卓越、勇于创新、品质至上的精益文化理念.16.稳健：遵守法律, 稳健经营,居安思危, 持续提升,充满勇气和创造力的去挑战.17.务实：持久专注, 低调重行,脚踏实地, 杜绝空谈,用不走样的执行力提升治理.18. 四大文化支柱为：廉洁、执行、创新、品质19.公平•公正 , 简单透明是文化支柱“廉洁〞的阐述20. 积极主动, 快速反响文化支柱〞执行〞的阐述21.崇尚科技,勇于挑战,是文化支柱“创新〞的阐述22.持久专注、精益求精是文化支柱〞品质〞的阐述23.团队精神的内涵包括：24. (1) 珍惜公司荣誉,维护生存平台25. (2)团结协作,相互效劳26. (3) 领导是教练员27. (4)相信他人, 落实责任28. 有沟通,没共识, 目标为零；有想法,没行动,结果为零.29.多倾听, 勤反响、沟通消除障碍:零借口,高效率, 行动决定成果.30.要想在行业内领先,必须建立尊重人才、崇尚科技、充满活力的企业文化.31.在创新探索中科学筹划,坚持“ 多方案并行、多方评审〞原那么,树立多个比照标杆.32.对于漠视规章制度、玩忽职守、明知故犯、弄虚作假等错误行为, 必须严厉处分,绝不手软.33.各级治理者必须以身作那么,起模范表率作用,必须有育人水平,培养与发展信奉企业理念的人才和团队.34.在360度空间选拔时要客观评价被考核人,杜绝“ 量身定做〞式竞聘.35.要想在行业内领先,必须建立尊重人才、崇尚科技、充满活力的企业文化.36. 长城汽车“聚焦365〞战略：即聚焦皮卡、SUV、轿车三大品类,通过人才强企、品质领先、技术创新、卓越治理、供给链整合、国际化运营六大举措,保持皮卡绝对优势,稳固SUV®先地位,促进轿车快速崛起,以品类优势提升品牌价值,打造民族汽车第一品牌,让“中国造•长城车享誉全世界〞！37.长成人要讲诚信,应时刻铭记“做了再说, 做了也少说, 做不到绝对不说 .〞38.公司是大家的生存的平台,我们要珍惜公司荣誉,维护生存平台 .39.公司注重人才培养和团队合作,提倡员工与企业相互信赖、相互负责、摒弃自负,充分发挥团队智慧、创造最正确业绩.40.放过问题,就是掩耳盗铃,做“老好人〞就是软性腐败 .41.公司坚持“先做好,后做强,再做大〞的科学开展模式,追求经营质量和品牌提升.判断题：二、判断题1.我们应该现地现物,连问“5个为什么〞查找真因,彻底确认事实.〔V〕2.作为治理者,要站在客户及后工序的角度,审视员工的工作,及时给予指导与赞扬.〔V〕3.标准就是权威,不断创新是持续改善的根底. 〔X 〕4.企业最大的财富来自员工的信任和客户的信赖. 〔V 〕5. “三高〞战略：以高科技设计高精良装备,打造高品质产品.〔X 〕6.领导者应该引导员工将个人抱负和公司使命保持一致.〔 V 〕7.领导应该鼓励员工,不断在挑战中成长.〔 V 〕8.反省不是责备和惩罚,而是学习和成长.〔 V 〕9.下一道工序就是自己的客户,不接收、不制造、不流出不良品.〔, 〕10.真正的精益思想所指的浪费主要包括非增值活动、不均衡和制造过剩,即3M 〔 X 〕11.产生关联关系后不遮盖隐瞒,在确定关系15日内报本单位人事部门备案. 〔V 〕12.在竞聘过程中不搞不正当竞争,靠水平和业绩竞聘上岗.〕13.我们应该尊重员工智慧、水平和创意,引导团队中局部员工积极创新.〔X 〕14.在创新探索中科学筹划,坚持“多方案评审,单方案执行〞原那么,树立多个比照标杆. 〔x 〕15.不要漠视和掩盖问题,将问题视为时机,遇到问题就迅速解决,从问题中学习.〔V 〕16.生产任务大,加班时间长,可以将员工培训和水平提升放一放,等不忙了再实施. 〔x 〕17.团队成员间要相互尊重,成就他人,团结协作.〔V〕三、选择题〔不定项选择题〕1.以下哪些行为违反了“小慈是大慈之贼,小利是大利之贼〞的文化理念？〔AB 〕A私自接收供给商宴请B帮助下属掩盖问题C闯红灯D测试作弊2.以下行为属于浪费的是？〔ABD 〕A产品零部件超出库存B工作流程复杂和冗余C拉式生产D在厂非增值时间的延长3.哪些现象违反了公司“一人一族制〞理念？〔ABC 〕A结蜡后在公司内未备案B拜把子C亲属未备案D竞聘上岗4.哪些行为表达了“关爱员工要真" 〔ABCD 〕A开设大专班B道路平安检查C员工的职业生涯规划D员工运动会5.以下哪几项属于长城精神？〔BCD 〕A 一人一族B狼兔精神C团队精神D稳健务实6.精益思想包含的浪费指的是？〔ACD 〕A不均衡B平安事故C超负荷D非增值活动7.以下说法正确的选项是〔ABCD 〕A不要只做会做的,应该向该做的事挑战B遇到问题应该现地现物,连问“5个为什么〞查找真因,彻底确认事实C工作不作为、有制度不执行也是腐败D坚持“公司利益至上〞,注意个人的言行举止8.以下属于治理者必备要求的是〔ABCD 〕A以身作那么B起模范表率作用C育人的水平D培养与开展信奉企业理念的人才和团队9.公司果断打击企业内非正式组织,严格执行〔C 〕A说明制B登记制C员工亲属应聘备案制D特权制10.聚焦365战略中“3〞指用三大品类聚焦品牌,其中三大品类指〔ABC 〕A皮卡B SUV C轿车D房车11.公司果断打击企业内非正式组织,严格执行员工亲属应聘备案制,以下选项中无需备案的是〔D 〕A兄弟姐妹B表兄弟表姐妹C叔叔伯伯D同学12.公司是大家的生存平台,人人都要坚持〔B 〕的原那么,时刻维护公司利益和声誉. A个人利益至上B公司利益至上C顾客至上D 一人一族制13.以下浪费属于非增值活动的有〔ABCD 〕A过度生产B库存C等待D搬运14.以下属于软性腐败的是〔AC 〕A推诿扯皮B与合作商吃饭C工作不作为D焙礼宴请人员超出范围15.以下说法正确的选项是〔ABC 〕A竞聘过程中应客观评价被考核人,杜绝“量身定做〞式竞聘.B竞聘时应用水平和业绩说话,不搞不正当竞争.C面试时坚持诚信,公平公正地为应聘人打分.D录取比部门领导水平低的人,方便治理和培养.16.为持续保持市场竞争优势,公司先后将质量意识根植于全员心中, 以下哪些是公司提出过的质量口号〔ABCD 〕A创皮卡精品,争国货名牌B质量责任制C追求零缺陷D品质铸造品牌17.以下哪个是公司在推行绩效治理时提出的口号？〔B 〕A玩命提品质,疯狂抓执行,人人要培训,天天必参与B玩命提品质,科学降本钱,人人有指标,天天出成果C科学提品质,聚焦铸品牌,再次创伟业,幸福共分享D对标先进找差距转变观念谋开展18.公司的品牌愿景是做中国品质最好的汽车, 要想居世界汽车品牌之林我们必须从以下哪些方面努力〔ACD 〕A技术B治理C品质D声誉19.聚焦365战略的实现促使公司愿景实现,其中“ 5〞指5个第一的目标,以下在2021年实现的是〔BC 〕A继续保持中国皮卡销量第一B实现经济型SUVlr球销量第一C实现经济型皮卡全球销量第一D实现中国轿车自主品牌品质第一20.以下哪些表达了公司“诚信〞的内涵？〔ABD 〕A主动暴露问题B与相关方互惠共赢C说得多做得少D营造“做不到绝对不说〞的气氛21.治理只对绩效负责,没有个人责任也就没有绩效可言,惟独传递才能实现真正的有效治理.〔B〕A诚信B责任C开展D共享22.在公司开展过程中,需要做到以下哪些？〔ABC 〕A保持危机意识B不断挑战创新C坚持科学开展模式D关注当前开展23.公司在实现与员工共享开展成果过程中,有哪些共享途径？〔ABCD 〕A 360度空间选拔B创意功夫提案制度C技术序列与治理序列D打造专业化团队24.长城人应该不断发扬狼兔精神,防止出现以下哪些行为？〔BCD 〕A领导鼓励员工,不断在挑战中成长B为了逃避工作寻找“人少〞、“技能缺乏〞借口C将疏忽大意的失误和挑战失败混为一谈D沉迷于成功经验而停滞不前25.作为治理者,工作中要现地现物解决问题,充分表达稳健务实的精神,以下哪些行为应防止出现的？〔CD 〕A稳中求进B稳中求新C只听不看D只看不干企业文化知识萃取表〔徐水哈弗分公司文化〕42.徐水哈弗分公司文化支柱为标准、务实、品质、全员参与治理、成长、尊重43.标准就是法律,流程就是权威.标准就是流程化制度化、标准化.没有标准的任何操作,对品质都是极大的危害.44.务实就是低调重行；脚踏实地,杜绝空谈；用不走样的执行力提升治理;45.如何做到务实：现地现物,连问5个为什么查找真因,彻底确认事实. 是否解决了真正的问题,是否真正地解决了问题, 是否把工作做好了.46.品质就是全员参与质量治理,不接收、不制造、不流程不良品；47. 全员参与品质改善,对待质量问题事不过夜,1%勺缺陷,对顾客就是100% 的抱怨；48.成长就是明确自身定位,确定长期开展目标；49. 全员参与治理就是创立让员工参与治理的工作环境/气氛50.尊重就是尊重员工的工作成果,尊重员工的智慧,营造丁等、团结、互助的治理气氛；。
企业管理基本框架及主要元素
企业管理基本框架及主要元素企业管理是指企业通过运用和整合各种资源，实现组织目标的过程。
一个有效的企业管理框架可以帮助企业实现最大化的效益和利润，并使组织的各个层级和部门协同工作，实现整体目标。
以下是企业管理的基本框架和主要元素。
1.战略管理：战略管理是企业管理的核心，通过制定长期和中期的发展战略，确定企业的目标和方向。
战略管理包括市场调研、竞争分析、SWOT分析等，以帮助企业制定明确的战略规划，并将其转化为具体的行动计划。
2.组织结构：组织结构是企业内部各个部门和职能之间的关系和层级结构。
它决定了信息流动、决策权和责任的分配。
一个有效的组织结构能够提高工作效率、降低成本，并提高沟通和协作能力。
3.人力资源管理：人力资源管理是指企业为了实现组织目标而有效地获取、开发、管理和维护人力资源的过程。
它包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面，以确保企业拥有合适且高效的人员队伍。
4.绩效管理：绩效管理是企业管理中的重要环节，通过设定目标、制定绩效评估标准和反馈机制，以衡量和提高员工和部门的绩效水平。
绩效管理有助于激励员工、推动个人和组织的成长，并确保企业的长期竞争力。
5.财务管理：财务管理是企业管理中的关键要素之一，它包括预算、资金管理、财务报表分析等方面。
有效的财务管理能够帮助企业合理分配资金、控制成本，并进行精准的决策和风险管理。
6.市场营销：市场营销是企业实现盈利和业绩增长的重要手段。
它包括市场定位、产品定价、渠道管理等方面，以确保企业产品或服务在市场中获得竞争优势，并满足消费者需求。
7.供应链管理：供应链管理是指企业与供应商、分销商和顾客之间的物流和信息流动。
一个高效的供应链管理能够降低成本、提高交付能力和客户满意度，并增强企业的竞争力。
8.创新管理：创新是企业持续发展的动力，创新管理能够帮助企业识别机会、进行创新和推动变革。
它包括产品创新、业务模式创新、组织创新等方面，以保持企业的竞争优势和市场领先地位。
认识企业的管理“黑洞”——执行力范文
【执行力篇章一】：如何认清企业的管理“黑洞”【易卓数据导读】：“执行力低下”也已日益成为企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后，才能够显示出其价值。
8月8日，在“易卓2014年第一期企业管理沙龙”活动上，很多中小制造业企业都提到一个共同的难题——现有的团队如何管理并对上级要求的内容积极的执行落实。
一个企业或产品运作成功与否，需要经过艰苦卓绝的过程，即便这样，每年的企业淘汰率还是很高。
这其中包括战略定位和战术整合等宏观因素，即便这个宏观因素都解决了，却缺少一个高执行力的团队来协作，那同样是一种失败，因此企业的执行力变的更为重要。
企业在发展的过程中会遇到很多问题，而其中最重要的莫过于执行力所带来的管理问题了。
执行力不好经常表现为以下几个方面：1、不能将好的思路落实于具体的执行时间表上，导致好的思路和策略成为空谈。
2、安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感，效率低下。
3、执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事，执行后的工作结果使目标落空。
认识企业的管理“黑洞”——执行力什么是执行力？企业界从各自的角度对执行力的含义作过较多的论述。
1、戴尔公司总裁迈克尔·戴尔认为：执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行。
2、联想公司的柳传志对此的理解是，所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上。
3、美国《执行》一书的作者拉姆·查兰博士说：“知道做什么，选择正确的人来做并持续激励他们，最后传达和显示结果，这就是执行。
完成这一过程的能力就是执行力”。
尽管对执行力的理解不一而足，但通过以上分析可以看出执行力之于企业管理的重要性。
随着战略管理在企业界实践的不断深入，如何提升企业的执行力越来越为企业界所重视，执行力是企业战略实施的根本保障。
实施企业战略管理包含战略制定及战略执行等方面。
战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。
凡是发展快速而且良好的企业，都是执行力很好的企业。
中国企业管理最大的黑洞——职业化(徐剑)
中国企业管理最大的黑洞——职业化（徐剑）科学界的〝黑洞〞理论无疑是二十世纪以来最具有挑战性、也最让人兴奋的天文学说之一。
黑洞中隐匿着庞大的引力场，这种引力大到任何东西，甚至连光，都难逃黑洞的手掌心。
黑洞不让任何其边界以内的任何事物被外界看见，这确实是这种物体被称为〝黑洞〞的缘故。
由于黑洞的奇异，许多科学家正在为掀开它的奇异面纱而辛勤工作着。
正如同科学界一样，企业界也有黑洞一说。
企业界的〝黑洞〞理论也将成为二十一世纪企业必须面对最大挑战的治理学说之一。
许多治理专家、培训专家以及企业界人士也都一直在探究、研究、讨论企业的黑洞问题。
事实上，企业的〝黑洞〞实际上确实是企业治理中被经常忽视的〝大黑窟窿〞，只要企业抓住了自身的黑洞，并不断地加以完善，该企业就能够快速稳固地成长！一个企业如同一个人一样，都期望自己能够健康快速地成长。
然而几乎所有的企业都会在成长中不知不觉地患上一些或重或轻的〝黑洞〞病。
有的企业得了〝黑洞〞病后，不以为然，反而自我感受良好，结果病情越来越重，甚至有的企业无视自己的黑洞存在，任由黑洞不断扩大，最终走向倒闭。
发觉黑洞，填补黑洞，这是任何企业必须面对和重视的问题！企业的黑洞确信是存在的，这是毫无疑问的！而关于目前企业最大的黑洞是什么，大伙儿的看法就有些不一致了。
前两年美国有一本书«执行——如何完成任务的学问»畅销全球，书中言及：企业治理最大的黑洞——执行！因此乎，中国的企业界、培训界、学术界……言必谈——执行是关键，执行是最大的黑洞！«细节决定成败»、«战略决定成败»等书出版，所有的企业几乎又开始大谈〝细节〞、〝战略〞等等！目前关于企业的最大黑洞的说法，众说纷纭，莫衷一是。
有的人说，企业的最大黑洞是执行；有的人说，企业的最大黑洞是战略；有的人说企业的最大黑洞是沟通；还有的人说企业的最大黑洞是细节，如此等等，不一而足！事实上，大伙儿的看法在某种程度上说都没有错！这些关于企业黑洞的说法都明白指出了我国企业治理所经常忽视的问题。
知识管理：企业商战中的独门秘器
知识管理:企业商战中的独门秘器舆情监测 网上曾流传这样一个故事:有人问可口可乐公司老板:“如果你们的公司一夜之间倒闭了，钱财设备都没有了，你怎么办？”“我可以重新再建造一个可口可乐，虽然物质财富没有了，但公司积累下来的生存和发展之道依然存在，只要有这个‘道’在，物质财富失去了，很快就能挣回来。
”可口可乐公司老板回答。
经过在商海中的拼杀，成功的企业家逐渐摸索出了企业生存之道:把眼光放远，企业能够长期存在和发展才是致胜之本。
企业长久发展必须不断积累自身的“道”。
但究竟如何成“道”？其实，企业发展过程中积累自身“道”的有效方法和手段，就是“知识管理”。
知识管理正是企业管理者最为关心的，积累“道”行的最终目的就是看得见的企业效益，而它的目的也正在于此。
揭秘知识管理的核心例如当你玩某种游戏，找到了其潜存的规律，这时其实你已经触及到了传统知识管理的核心。
当把这种规律告知大家时，这实际上就是将组织成员个体的知识变为组织的知识，完成了个人知识的组织化和隐性知识的显性化。
但个人经验往往不完整，如果把大家玩游戏的经验整合在一起来用，会大大提高找到玩游戏的速度，这就是零散知识系统化的效果。
这种自己摸索出来的规律，对一个真实的组织管理意义何在呢？举个实际的案例，有家地方电视台，实行的是主持人竞岗制，把主持人的积极性和主动性在一定程度上调动了起来。
可同时，有经验的支持人都不愿意培养新来的大学生主持人，原因很简单，这些大学生基础比他们好，缺的是实战经验及如何应对变化和困难的技巧与心态，一旦学生变优了，这些老主持人就面临着下岗的危险。
怎么办？这时，知识管理中的过程型知识就能发挥作用了。
学生缺的是实战的历练，从传统的模式看，只能让他们经过实战，慢慢成长。
但问题在于，一开始，学生很难接触到实战中真正核心的部分，这种成长时间周期过长，成本过高。
如果电视台能把以往所有的主持人成功案例及其从开始策划到遇上困难，解决困难，到完成方案，直到实施方案的整个过程积累下来:每个过程中核心的点在哪，整个过程的步骤程序是什么，每一步什么样的人参与了，角色是什么，作用是什么，什么时候遇上了什么样的困难，怎么解决的，谁解决的等等。
企业管理的基本理念
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1. 企业的根本目标及其内涵
1.4 内涵之四：健康长久地发展 内涵之四：
对于和平年代的绝大多数正常人而言，人生的终极目标是“健康长寿”，而不是赚很多钱。正常 人无论干什么事情，都会把“健康和寿命”放在第一位。同样道理，企业的终极目标是“健康长 企业的终极目标是“ 企业的终极目标是 久地发展” 赚多少钱”重要得多。 久地发展”，比“赚多少钱”重要得多。 企业领导人的主要使命是：使企业活下来；并且使企业健康长久地发展。 企业领导人的主要使命是：使企业活下来；并且使企业健康长久地发展。“健康长久”意味着要 “细水长流”而不要“大起大落”，重“稳健”而非“冒进”。领导人只有把企业当成自己的孩 子来看待，才能正确理解什么是“健康长久”，要时刻用心呵护，才能维系“健康长久”。当他 离开企业之后，他的接班人也会以相同的方式用心呵护企业。人似流动的水，企业是铁打的营盘 ，长久地存在。这样的企业，对于投资者，对于员工，对于社会大众都有极大的好处。 能够使企业健康长久地发展的领导人，才称得上是“企业家” 能够使企业健康长久地发展的领导人，才称得上是“企业家”。这个“家”字责任重大啊，世上 哪个家长会干让孩子夭折的事情！可惜的是，很多企业的领导人只是“经理人”而非“企业家” ，他们把企业当做赚钱的机器，只管当时多赚钱，不管企业未来死活。 企业领导人要时刻用心对待企业，不仅要关心“企业应该做什么” 还要警惕“ 企业领导人要时刻用心对待企业，不仅要关心“企业应该做什么”，还要警惕“企业不该做什么 多数企业往往死在“做了不该做”的事情上，前功尽弃。 ”。多数企业往往死在“做了不该做”的事情上，前功尽弃。例如，曾经是中国驰名品牌的三鹿 公司，干了一件坏事（毒奶粉），就瞬间倒闭，连带懂事长被判无期徒刑，“三鹿”成了贬义词 。
长城汽车知识管理体系
长城汽车知识管理体系第 3 章长城汽车公司概述及知识管理战略3.1 公司概述3.1.1 公司背景长城汽车股份有限公司（以下简称“长城汽车”或“公司” ）前身为长城汽车工业公司，是中国最大的SUV和皮卡制造企业，创建于1984年。
1991年长城汽车秉着“每天进步一点点”的精神经过艰苦奋斗，企业实现扭亏为盈，并于2001 年改制为长城汽车股份有限公司。
2003年、2011年长城汽车分别在香港H股和国内 A 股上市，截止2014 年9 月30 日总资产达到543.05 亿元。
旗下拥有哈佛、长城这两个品牌，拥有 6 个整车生产基地、80 万辆产能，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力，下属控股子公司30余家，员工60000余人。
2014年2月长城汽车获评海外消费者最熟悉的十大中国品牌，并成为唯一入选的汽车企业;3 月英国品牌价值咨询公司Brand Finance Plc 发布《2014世界汽车品牌百强榜》，长城汽车位列第40位，与东风、上汽成为中国汽车品牌三甲;2014 年5月长城汽车入围《2013年中国汽车工业三十强企业》榜单，排名第十位;8 月长城汽车入选《中国机械500强》，排名第26位，较去年上升3个位次。
这也是长城汽车连续11 年入围该榜单。
3.1.2 公司经营状况2014年我国汽车再次取得良好成绩:全国汽车生产2372.29万辆，同比增长7.26%,销售汽车2349.19万辆，同比增长6.86%,其中SUV销售量达到407.79万辆，同比增长36.44%，增速稳中有进, 再次刷新全球纪录，汽车产销量连续6年蝉联全球第一。
但自主品牌汽车市场占有率连续 4 年下降。
2014年，自主品牌乘用车共销售757.33 万辆，占乘用车销售总量的38.44%，占有率比上年同期下降 2.14 个百分点。
在2010年达到45.6%的历史峰值后，自主品牌乘用车市场占有率已连续 4 年降低，累计降幅达7.16 个百分点。
企业管理中的八大黑洞.doc
企业管理中的八大黑洞中国的企业很容易陷入管理的黑洞，一旦陷入这种黑洞就象魔鬼附体一样，很难改弦更张，形成强大的企业内耗，企业也很快走到发展的极限。
一、穷人、富人的黑洞这是企业最容易陷入的一个黑洞，往往投资者和老板都会以有钱人自居，处处居高临下，盛气凌人，把别人都当穷人，但是大凡所有的中国人再穷都不愿意被人当作穷人看，并且都会本能地进行对抗、反抗和阻击。
“富人”的对“穷人”的无视的轻视换来的就是无形的敌视和仇恨，员工会以消极的对抗和懈怠甚至破坏来对付老板，老板变本加厉的愤怒和制裁换来的更加隐秘的对抗和敌视，如此企业到了一定的规模后就不可能再有发展，无形的敌人会把老板压得喘不过气来，最典型的特征就是老板一天也不敢离开企业，一旦离开电话24小时不能关机，归结为三个字：“不放心”。
因为“不放心”所以做不大，更做不强，只能做“维持会长”。
很多民营企业发展到了一定的规模后再不能有所作为，主要原因之一就是老板无法从穷人富人的黑洞的解脱出来，毕竟人的精力是有限的。
二、权力黑洞在中国古时候，财主与皇帝以下的大臣和官吏都被称作老爷，所以在现在企业的老板往往不把自己当商人而当作权利的象征，很多人开办企业往往是追求权利梦想破灭后无奈的选择，所以导致很多人把企业当作衙门来经营管理。
最典型的特征就是专制和独裁，而且凡事凡人都要搞个高低上下贵贱来，最后一定要自己说了算。
最后的结果就是企业中没有人愿意或敢于承担责任，凡稍有争议和风险之事，一定要请老板定夺，老板说对了按对了的做，说错了就按错了的做。
一切的管理制度和流程部门职责都形同虚设，从员工到部门到经理人再到老板，大家都只是个传令兵、传话筒、应声虫，公司规模稍大一些甚至就会公文满天飞；全公司的人都把老板当孩子在哄，老板还自以为是高明和伟大的不得了。
人总是越哄越傻，人只要一直被哄下去总有一天会成傻子，到那时就再也回不了头了。
这样的公司和老板就在深圳都比比皆是，我在与很多公司老总聊天时最大的感受是时空错位，总感觉似乎是在与二、三十年前的人对话，人在最得意的时候一切都回到了童年世界。
企业管理的黑洞
企业管理的黑洞企业管理黑洞是如何产生的呢？低成本行业在创业期间是如何干过大企业的？老板亲力亲为，各个环节上的效益最大化。
但规模扩大后继续创业期间的模式，企业就进入“管理黑洞”。
1、看似老板在管企业的方方面面，亲力亲为，但事实上由于时间、精力和能力的原因，他做不到2、老板的精力和能力只能用在救火上，因此看到了所有人的不足和缺点3、看似勤勉、听话的各级管理者，却不愿承担责任，联合起来欺骗老板4、渐渐地，老板能看到的是别人想让他看到的5、企业在大的环境变化的危机下消亡如何摆脱这种“管理黑洞”？两个方面的思路：•继续小老板的路子，形成联盟，类似义乌的生态模式的松散网络组织•集成化运作，集约化管理，建立“力出一孔利出一孔”的授权、行权和监控体系一、松散网络组织或者阿米巴1、找到相关人的共识“赚钱”2、老板提升自己的格局，谋划好赚什么钱，怎么赚钱3、老板计算好所有环节干多少活、给多少钱4、通过谈判（松散组织）或组织文化力量（阿米巴）达成合作5、系统自动运转和监控这种方式的核心是分工明确，线性的流程运作，很少有集成运作，协调工作量不大，对人的要求“各自的经营责任”高于“相互开放协同”，因此多见于流水线工厂企业二、集约化管理核心思想是“用组织的力量实现高于市场的收益，合理分配收益从而激发组织更大的力量获取更大的收益”1、文化、战略统一人的思想，形成共识2、各环节主动思考，开放协作，谋划好怎么干3、执行、收益、评价、分配按照商量好的流程规则进行按照集成化程度的不同，有好几个变种：1、战略集成下的职能分工2、职能分工下的事业部集成3、职能分工下的项目集成4、管控、资源平台下的项目集成（后台、中台和前台）这种方式对人的要求“开放协同”、“目标导向”都比较均衡，总体上对管理者的能力要求要高于“松散网络组织或者阿米巴”。
知识企业长城C统帅黑洞
知识企业长城C统帅黑洞YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020知识企业长城PC统帅黑洞文/赵智敏本刊记者李秀中4月1日，愚人节。
长城电脑事业部总经理吴庆生正式离职。
而这个时间，距吴庆生去年5月1日上任签定一年任职协议还差一个月。
有人说，任期还不到一年的吴庆生是因为权力被架空被迫辞职的，但长城方面否认了此说法。
6年时间，长城电脑高层五易其主，人事变动之频繁让人难以理解……吴庆生离开长城了，就像他当初进入长城时一样突然。
尽管事情被传媒炒得沸沸扬扬，但对于近几年来频频换人的长城集团来说，这实在不能算是一件什么大不了的事情。
山东人吴庆生，只是六年时间里长城电脑事业部的五位负责人其一罢了。
在尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是以前的渠道合作伙伴各色人等担任总经理之后，长城电脑又会再选择谁呢换将1996年，香港某报发文登载杨元庆的观点：联想的成功源于木桶理论，长城的成功在于博士策划。
因此，“博士策划”传遍业界内外，声名大震。
这博士就是陈良华。
当时的中关村崇尚“一着鲜，吃遍天”而不顾市场，陈良华率先引入PR策划的概念。
1995年，他开IT业营销之先设立第一家专卖店，搞多媒体电脑义卖，捐助希望工程等等活动，同时在业界内率先推出“以旧换新”、“尊师重教大优惠”等系列促销活动。
这个时期，陈良华制造概念的手法让IT界耳目一新。
他的《微机产业大景观》至今读来仍受启示；他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金量”、“适当的服务”等一个个高论，在各种媒体上轮番轰炸；他“横眉冷对千夫指，俯首甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿态深获记者的好感，再加上他贩卖的各种概念总有一点可取的新闻噱头，一个时期内记者圈里，甚至出现了一个所谓的“长城圈”。
然而陈良华却有着一股在北大十年熏陶出、的傲气，有人喜欢，有人反感。
坊间流传着这样一个故事：有一次长城公司某老总无意中看到某报上的金长城广告，觉得金长城的LOGO有点小，就把陈良华叫来说了一下自己的意见，谁知陈良华说：“对不起，这事不归您管。
长城公司的管理制度
长城公司的管理制度第一章绪论第一条为加强长城公司的管理，提高公司的运营效率，确保公司的稳定发展，特制定本管理制度。
本管理制度适用于长城公司的全体员工，是公司的管理规范和约束标准。
第二条长城公司管理制度的宗旨是：科学合理、严格规范、公平公正、激励员工。
公司领导要积极推动管理制度的执行，确保公司各项管理工作有效开展。
第三条公司各级领导干部要身先士卒，模范遵守公司管理制度，以身作则，起到表率作用，为全员树立良好榜样。
第四条公司各级部门和员工要严格遵守公司管理制度，按照规章制度办事，杜绝违规行为，共同维护公司的正常秩序。
第二章组织架构第五条长城公司设立董事会、监事会和总经理办公会，分别负责公司的最高决策、监督和执行。
第六条公司设立各个部门和岗位，各部门和岗位之间协作配合，形成公司良好的组织结构。
第七条公司领导干部要按照公司的组织架构履行各自的职责，做好部门间的沟通协调，有效推动公司的工作开展。
第八条公司员工要按照公司的组织结构明确自己的职责范围，做好本职工作，努力提升工作效率，促进公司的发展。
第三章工作制度第九条公司制定各项工作制度，包括考勤制度、奖惩制度、薪酬制度等，要求全体员工遵守。
第十条公司要实行严格的考勤制度，员工要按时上下班，不得迟到早退，迟到早退者将受到相应处罚。
第十一条公司要根据员工的工作表现和贡献情况，建立完善的奖惩制度，激励员工积极工作，提高工作效率。
第十二条公司要合理确定员工的薪酬水平，根据员工的工作岗位、工作性质、工作表现等因素调整薪酬水平，确保员工的合理收入。
第四章绩效考核第十三条公司要建立科学合理的绩效考核制度，通过考核评估员工的工作表现和工作能力，激励员工积极工作，提高工作效率。
第十四条绩效考核应该客观公正，建立量化考核标准，避免主观评定，确保考核结果的公平性和公正性。
第十五条绩效考核结果要及时通知员工，对考核结果不满意的员工可以提出申诉，公司应该及时处理并给予答复。
第十六条公司将绩效考核结果作为奖惩制度的依据，对表现优秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工给予处罚，以激励员工提高工作表现。
管理黑洞——现代企业管理的陷阱
管理黑洞——现代企业管理的陷阱
陈朝晖
【期刊名称】《江苏商论》
【年(卷),期】2002(000)005
【摘要】企业投入大量管理资源但得不到预期管理回报率的现象十分普遍。
本文
提出了“管理黑洞”的问题,并对其产生原因进行了分析,提出了避免陷入“管理黑洞”的对策措施,对企业管理者有一定的参考价值。
【总页数】2页(P22-23)
【作者】陈朝晖
【作者单位】广西工学院
【正文语种】中文
【相关文献】
1.IT黑洞时尚化的陷阱 [J], 赵智敏
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3.《现代企业管理原理》对管理学原理的有效探索——黄津孚《现代企业管理原理》述评 [J], 张小红;
4.黑洞 : 遍布宇宙的“陷阱” [J], 傅民杰
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企业管理知识企业长城统帅黑洞知识企业长城PC统帅黑洞文/赵智敏本刊记者李秀中4月1日，愚人节。
长城电脑事业部总经理吴庆生正式离职。
而这个时间，距吴庆生去年5月1日上任签定壹年任职协议仍差壹个月。
有人说，任期仍不到壹年的吴庆生是因为权力被架空被迫辞职的，但长城方面否认了此说法。
6年时间，长城电脑高层五易其主，人事变动之频繁让人难以理解……吴庆生离开长城了，就像他当初进入长城时壹样突然。
尽管事情被传媒炒得沸沸扬扬，但对于近几年来频频换人的长城集团来说，这实于不能算是壹件什么大不了的事情。
山东人吴庆生，只是六年时间里长城电脑事业部的五位负责人其壹罢了。
于尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是以前的渠道合作伙伴各色人等担任总经理之后，长城电脑又会再选择谁呢？换将1996年，香港某报发文登载杨元庆的观点：联想的成功源于木桶理论，长城的成功于于博士策划。
因此，“博士策划”传遍业界内外，声名大震。
这博士就是陈良华。
当时的中关村崇尚“壹着鲜，吃遍天”而不顾市场，陈良华率先引入PR策划的概念。
1995年，他开IT业营销之先设立第壹家专卖店，搞多媒体电脑义卖，捐助希望工程等等活动，同时于业界内率先推出“以旧换新”、“尊师重教大优惠”等系列促销活动。
这个时期，陈良华制造概念的手法让IT界耳目壹新。
他的《微机产业大景观》至今读来仍受启示；他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金量”、“适当的服务”等壹个个高论，于各种媒体上轮番轰炸；他“横眉冷对千夫指，俯首甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿态深获记者的好感，再加上他贩卖的各种概念总有壹点可取的新闻噱头，壹个时期内记者圈里，甚至出现了壹个所谓的“长城圈”。
然而陈良华却有着壹股于北大十年熏陶出、的傲气，有人喜欢，有人反感。
坊间流传着这样壹个故事：有壹次长城公司某老总无意中见到某报上的金长城广告，觉得金长城的LOGO有点小，就把陈良华叫来说了壹下自己的意见，谁知陈良华说：“对不起，这事不归您管。
”老总说：“不归我管归谁管？”陈良华说：“归我管”。
这种性格，老总仍可壹笑置之，但其他部门的同事却未必接受。
这或许成为他出走的壹个原因。
1998年春节前夕，长城集团机构调整，撤消PC策划部，成立PC事业部。
壹周之内，策划部人员各奔东西。
陈良华也没进事业部，他递上了辞呈。
而俩年之前他曾说：“如果长城需要我，我会永远干下去”。
可是俩年之后，陈良华却选择了主动离开。
有人士评论，陈良华的离去是壹个征兆，象征着PC产业市场营销壹个时代的结束和另壹个时代的开始。
贩卖概念，是陈良华起家的“法宝”，可能也是他离开的原因。
PC产业发展到今天，已经玩不出什么新的概念了。
和陈良华壹样出生名校的马犁，也是壹名博士，清华的博士。
马犁可谓土生土长的长城人。
于清华读完博士之后，马犁就壹直于长城工作，其间换了几个部门。
先后到了科技部、打印机事业部，市场销售部。
1998年9月开始统管PC业务。
1999年“飓风行动”是马犁上任的第壹把火。
当时，长城集团推出第壹款低价电脑“飓风499”售价仅4999元。
这售价比市场上的同类机型至少低1000元，引起了市场的强烈反应，于全国许多地方出现了多年未遇的脱销情况。
飓风行动打乱了其他厂家的阵脚，壹些PC厂家仍来不及仔细制定对策，就只能跟着降价。
“可是他们仍没有把这个东西研究透，所以他们的低价电脑和我们的就根本不壹样。
”马犁说。
“飓风行动”的成功带来了长城电脑的空前火爆。
但，紧接而来的IT寒冬仍然使长城电脑的业绩大幅下滑。
面临业绩的尴尬，马犁不得不离开长城。
马犁于接受媒体采访时曾表示，自己为什么会长期留于长城？第壹是对自己干的事情有兴趣，而不只是为了钱，当时壹家外企开出当下三倍的薪酬自己也没有去；第二是于长城有很大的空间，能不断地给自己施加压力，而到外企去就是按部就班地干，没有多少创新的空间。
“到了50岁，我就回学校教书去!”2001年，他49岁，离开了长城。
接替马犁的是年仅38岁、曾经于HP工作过13年且任HP（中国区）华南部总经理的何小强。
何小强以销售能力强著称，也正因此才被长城董事长王之相中，然而何壹年的业绩却很难让人满意。
2002年3月13日长城发布了壹条让业内吃惊的业绩预警公告：经会计师事务所对财务数据的初步审计，预计2001年度利润可能比2000年度减少50%之上。
壹个月后，长城电脑公布了年报，年报业绩的下滑幅度让投资者吃惊：2001年公司的主营业务收入20.59亿元，主营业务利润1.12亿元，净利润7100万，较上年同期分别下降8.61%、26.66%和57.52%。
公司2001年的每股收益仅仅为0.156元，比2000年下滑了56%，这和前几年每股动辄就6毛之上的收益简直不可同日而语。
更为可怕的是，公司的营业利润居然出现了2.1亿的巨额亏损。
伴随着公司股价的持续下挫，以前重仓持有公司股票的基金纷纷退出，从2000年中期多家基金持有公司40%的流通股到2002年年报公布时的8%，充分说明了各基金对长城电脑前景的普遍见淡。
何小强曾坦言说：“我到长城来，且不是来创造奇迹的。
”对于何的离职，业界普遍认为，“洋派”管理理念和本土企业文化的碰撞是何小强失败的重要原因。
而何也将业绩不佳的主要原因归结于自己职业经理人的身份同长城内部的国企作风冲突。
2002年3月底，济南金智能公司老板、据说身家已经上千万的吴庆生到长城走马上任，开始接替何小强的工作。
“五壹”长假之后，何小强悄然离开了长城电脑公司。
吴庆生祖籍山东，用他自己的话说,“山东人骨子里就有壹股不服输的劲道”。
五壹长假前，吴庆生给PC事业部的全体员工发出了壹封于外人见来措词颇为强硬的公开信。
于信中，吴庆生对目前PC事业部中存于的种种问题做了毫不留情的批驳：思想保守、效率低下、居功自大，且号召全体员工“打出长城去，共同开始新的长城征途”。
于此后发动的“维纳斯”渠道计划中，吴庆生毅然取消了长城PC的全国总代制，而改以区域代理制来销售长城电脑。
“几大代理商互相串货，而总部又不能根据各个区域的不同特点来加以支持，于各大PC厂商早已取消全国总代的情况下，长城根本就没有保留它们的必要性。
”吴庆生说。
参和执行“维纳斯”计划的壹位长城员工告诉记者，“区域总代出身的吴庆生对于长城PC的症结早已洞察得壹清二楚。
”但出人意料的是，吴庆生于不到壹年的时间也和其前任壹样黯然出局了。
于这几年来的人事巨变中，作为长城精神领袖的王之，也于逐渐淡出。
1986年，原电子工业部计算机管理局副局长王之率领长城0520CH微机开发小分队组建了长城公司，此后，从总经理到董事长，王之成功地把长城变为拥有四家上市公司的集团企业。
长城也由此被称为“王之的长城”。
于外人眼里，王之壹向牢牢把握着长城集团的“控制权”，且被视为长城的精神领袖。
然而2001年12月初，却传出王之将不再兼任长城计算机股份XX公司董事长，改由集团总经理卢明出任这壹职务的消息。
有媒体认为这是王之逐渐淡出管理层的前奏。
于长城集团内部，也有相当壹部分人认为王之年事已高正于为退出作准备。
而长城方面的解释是，根据证监会的有关规定，作为集团董事长的王之不宜再担任上市公司董事长壹职，所谓王之将退出长城集团的说法纯粹是谣言。
面对“下课”传闻，王之于香港表示，由于长城集团正面临发展的关键壹年，虽然已经到了中央企业工委规定的60岁退休年龄，但自己绝对不会退下来。
可是岁月不饶人，王之的退出只是时间的问题。
隐痛每壹任总经理上台的时候，长城高层均会集体出当下媒体面前，郑重其事地表达对总经理的支持和期望，但后来怎样呢？壹旦这种“支持”可能触及到长城内部某些深层次的东西时，很可能支持的立场就会动摇。
当好壹个总经理，除了资金、产品以及硬件设施上的支持之外，人事、组织管理方面的支持更是必不可少。
何小强于位时，据说从来就没有得到过计划、人事方面的权力和支持，他所带进来的壹些新的管理理念和思路，也无法于长城开花结果。
他的下台，壹方面和业绩有关，另壹方面，和他于位时进行的壹些变革，触及到长城内部深层次的东西不无关系。
这些深层次问题是最难改变、也是最容易引起反弹的。
到了吴庆生手里，他终于得到了更多的支持，比如计划权和人事权等，而吴也非常聪明，没有立刻把刀子挥向长城内部，而是从改革自己最熟悉的销售渠道开始，以寻找业绩的突破口。
然而，让他想不到的是，忽然冒出壹个谁也见不懂的“电脑整机业务领导小组”，开始“帮助”和“指导”长城电脑的工作——也许连吴庆生也见不懂，或者他根本就不想见懂，所以干脆壹走了之，省得麻烦。
长城公司却认为，这是为了更有利地支持吴庆生的工作，将资源配置落到实处。
何小强到长城的时候，带来了壹个班底，帮助自己的工作。
这个由外企工作背景组成的班底，于遭遇到浓厚的“本土文化”冲击时，姑且不论发挥了多大的作用，但总比壹个人孤军奋战强。
吴庆生是壹个人来到长城的。
从头到尾就是壹个人于冲锋陷阵。
长城电脑那么大的壹个体系，靠壹个人的力量——特别是壹个外来者，能行吗？能保证战略实施步步到位吗？无怪乎他要感叹：“我只有壹个人的力量，却要和壹个利益群体于过去时间里沉淀下来的所有习惯思维作较量”。
长城的企业文化和组织氛围到底怎样，可能只有曾经于长城工作过的人最有体会。
有人说：长城具有浓厚的国企色彩，仍没有真正做到“该下岗的下岗”。
长城要解决的不仅是建立规范科学的管理体系，改变企业和员工的惯性思维，更要触及埋藏于激励机制源头的产权和体制问题。
直到今天，长城集团内部的决策仍是用红头文件的形式壹层层传达，而其内部人员的关系更是复杂。
马犁更是壹针见血：“于管理方面，长城仍是传统企业的管理方式，没有真正转变为互联网企业；说环境，整个集团的信息流、资金流和物流不通畅；说人才，我既不是所有者，也不是职业经理人——我根本就没有流动过。
”这样的企业文化和组织氛围，无论如何也谈不上积极，对战略的执行力也就可想而知了。
业绩6年来高层如此剧烈的变动，原因何于？业绩是壹个主要原因。
长城的反馈指标非常单壹：短期业绩。
总经理做得好不好，值不值得留下来，只有壹个指标做考核：那就是短期内的业绩。
至于对企业长期发展是否有利，对品牌地位有否影响，对管理效率能否提升，好象均不于考虑的范围之内。
然而长城越于乎业绩，越是不断换人，其业绩反倒每况愈下。
就目前的局势而言，长城电脑的形势不可谓不严峻。
就像公司的壹位高层管理者表述的那样，虽然长城集团拥有四家上市公司，但长城电脑已经成为“长城”这个木桶中的短板。
于IDC2001公布的中国PC产品销量统计中，前10名中已见不到长城电脑。
长城继1999年被联想、方正等第壹阵营的电脑厂商超越后，2001年又被清华同方和TCL等二线品牌超越。
2002年，某知名电脑厂商于制定竞争策略的时候，甚至压根儿没有把长城电脑排进竞争者的名单！目前，长城电脑的产量虽然达到了120万台，但自有品牌的长城电脑却只有十几万台的销量，其余则是代工生产！我们禁不住要问：这就是长城电脑吗？这就是曾运营造过民族电脑工业光荣和梦想的长城吗？这就是开发过中国第壹台中文化、工业化、规模化生产的微型计算机，设计且应用了世界上第壹块汉卡的长城电脑吗？即便是长城最引为自豪的国际化合资项目，情况又是怎么样呢？长城和IBM合资发展制造业，壹直被认为是长城走得最漂亮的壹招棋。