采购与供应中的管理课件
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采购管理及流程方法课件
国内采购与国际采购
总结词
详细描述
供应商关系管理与优化
总结词
供应商管理是关键，与供应商建立良好关系可降低成本、提高效率；优化供应商 队伍可提高供应商质量、降低库存水平。
详细描述
供应商管理是采购管理中的关键环节之一。与供应商建立良好的关系可以降低采 购成本、提高采购效率。优化供应商队伍可以提高供应商质量、降低库存水平。 通过对供应商进行评估、筛选和合作，实现与供应商的长期合作共赢。
根据采购合同和需求，制作详细 的采购订单。
订单跟踪
实时跟踪订单执行情况，确保按 时交货。
异常处理
如遇到异常情况，及时与供应商 协商解决，确保订单按时完成。
到货验收与付款结算
到货验收 问题处理 付款结算
03
采购策略与优化
CHAPTER
集中采购与分散采购
总结词
集中采购可以降低采购成本，但流程较长、风险较高；分散采购可以满足各部门需求，但成本较高、管理困难。
应对措施
针对不同的风险类型，制定相应的应对措施，如规避、转移、减 轻等。
05
采购绩效评估与改进
CHAPTER
采购绩效评估的定义与目的
定义 目的
采购绩效评估的方法与流程
方法：常用的采购绩效评估方法包括目标设定与衡量、关键绩效指标（KPI）、平衡 计分卡等。
流程：采购绩效评估一般按照以下流程进行
1. 设定明确的采购目标；
2. 设定科学合理的采购目标和 指标；
3. 加强数据收集和分析能力， 提高信息透明度；
采购绩效改进措施与建议 01 02
06
案例分析与实践经验分 享
CHAPTER
案例一：某公司采购流程优化实践
总结词
第9章采购及库存管理PPT课件
36
一、库存的概念
1、概念
（1）APICS：“库存（inventory）”一词的定
义是：“以支持生产，维护，操作和客户服
务为目的而存储的各种物料，包括原材料和
在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件
等”。
（2）狭义:“仓库里存放东西”
（3）广义：库存就是为了满足未来需要而暂时
闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种
理的需要而对计划存储、流通的有关物品进 行相应的管理，如对存储的物品进行接收、 发放、存储保管等一系列的管理活动。 ▪ 库存管理主要是： “与库存物料的计划与控 制有关的业务”，目的是支持生产运作。
40
2.同仓库管理的区别：
仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物 料运输和搬运以及存储自动化等的管理；库 存管理的对象是库存项目，即企业中的所有 物料，包括原材料、零部件、在制品、半成 品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主 要功能是在供、需之间建立缓冲区，达到缓 和用户需求与企业生产能力之间，最终装配 需求与零配件之间，零件加工工序之间、生 产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。
▪ 这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直 接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的供 应商。
25
6. 层次分析法
▪ 20世纪70年代由著名运筹学家赛惕 （T.L.Sattt）提出的，而韦伯(Weber)等人 把它应用于供应商的选择中。
▪ 基本原理：根据具有递阶结构的目标、子目 标（准则）、约束条件、部门等来评价方案， 采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把 与判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的 分量作为相应的系数，最后综合给出各方案 的权重（优先程度）。
41
四、库存管理内容 1.库存控制 ▪ 控制库存量，加速库存周转，降低成本。评价
一、库存的概念
1、概念
（1）APICS：“库存（inventory）”一词的定
义是：“以支持生产，维护，操作和客户服
务为目的而存储的各种物料，包括原材料和
在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件
等”。
（2）狭义:“仓库里存放东西”
（3）广义：库存就是为了满足未来需要而暂时
闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种
理的需要而对计划存储、流通的有关物品进 行相应的管理，如对存储的物品进行接收、 发放、存储保管等一系列的管理活动。 ▪ 库存管理主要是： “与库存物料的计划与控 制有关的业务”，目的是支持生产运作。
40
2.同仓库管理的区别：
仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物 料运输和搬运以及存储自动化等的管理；库 存管理的对象是库存项目，即企业中的所有 物料，包括原材料、零部件、在制品、半成 品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主 要功能是在供、需之间建立缓冲区，达到缓 和用户需求与企业生产能力之间，最终装配 需求与零配件之间，零件加工工序之间、生 产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。
▪ 这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直 接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的供 应商。
25
6. 层次分析法
▪ 20世纪70年代由著名运筹学家赛惕 （T.L.Sattt）提出的，而韦伯(Weber)等人 把它应用于供应商的选择中。
▪ 基本原理：根据具有递阶结构的目标、子目 标（准则）、约束条件、部门等来评价方案， 采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把 与判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的 分量作为相应的系数，最后综合给出各方案 的权重（优先程度）。
41
四、库存管理内容 1.库存控制 ▪ 控制库存量，加速库存周转，降低成本。评价
采购与供应商管理ppt课件
6
常见的问题（2/2）
➢ 购买价格低，后续维护成本高； ➢ 物项检验结果不合格，给企业造成的隐含损失
大； ➢ 批准流程过长，出了问题也找不到责任人员； ➢ 过分的强调某一个方面，忽略了总体绩效； ➢ 没有有效的工作流程，质量成本很大； ➢ 信息化程度地，无法快速地和有效地管理全过
程
7
采购活动与供应商管理概述 ➢ 1. 当前经济发展对采购活动的新要求
企业内部采购活动的制衡机制； 企业和供应商之间的共赢战略； 简单的验收把关转向介入控制； 过程检测替代静态合格性判定； 单一的采购要求变成多元要求。
12
企业采购供应工作的发展
一次性购买 购买＋控制 购买＋管理 合作＋开发
13
采购活动与供应商管理概述
1. 当前经济发展对采购活动的新要求
➢ 2. 典型企业采购工作流程解析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
启动
低于库存指标
生产（采购） 计划
战略储备
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《公司采购程序》 《公司采购程序》
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《采购申请单》 《标准合同文本》 《供应商质量要求》 《质量手册》
采购申请
紧急？ 否 审查和批准
否
通过
否 准备采购资料
《采购申请单》 是 紧急采购程序 EPS
10
作用：
降低物流、库存费 用
降低交易费用
快速反应，缩短采 购周期
JIT基础
供应链上的任何一环出现问题都将对企业生产 和经营活动产生很大的影响。
高效的物流 和信息流
供应商
运输
组装
分销/配送
零售商
企业
关键流程
采购
常见的问题（2/2）
➢ 购买价格低，后续维护成本高； ➢ 物项检验结果不合格，给企业造成的隐含损失
大； ➢ 批准流程过长，出了问题也找不到责任人员； ➢ 过分的强调某一个方面，忽略了总体绩效； ➢ 没有有效的工作流程，质量成本很大； ➢ 信息化程度地，无法快速地和有效地管理全过
程
7
采购活动与供应商管理概述 ➢ 1. 当前经济发展对采购活动的新要求
企业内部采购活动的制衡机制； 企业和供应商之间的共赢战略； 简单的验收把关转向介入控制； 过程检测替代静态合格性判定； 单一的采购要求变成多元要求。
12
企业采购供应工作的发展
一次性购买 购买＋控制 购买＋管理 合作＋开发
13
采购活动与供应商管理概述
1. 当前经济发展对采购活动的新要求
➢ 2. 典型企业采购工作流程解析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
启动
低于库存指标
生产（采购） 计划
战略储备
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《公司采购程序》 《公司采购程序》
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《采购申请单》 《标准合同文本》 《供应商质量要求》 《质量手册》
采购申请
紧急？ 否 审查和批准
否
通过
否 准备采购资料
《采购申请单》 是 紧急采购程序 EPS
10
作用：
降低物流、库存费 用
降低交易费用
快速反应，缩短采 购周期
JIT基础
供应链上的任何一环出现问题都将对企业生产 和经营活动产生很大的影响。
高效的物流 和信息流
供应商
运输
组装
分销/配送
零售商
企业
关键流程
采购
采购与供应链管理1ppt课件
精品课件
采购与供应链管理的内容安排
两个部分：
第一部分：分析 对这一学科的综合介绍，引出重要的概念和术语
第二部分：规划 详细讨论采购管理过程的要素，介绍具有较强可操作性 的管理方法
学习目的：流程背后的理念
精品课件
分析的主要内容
1. 采购在供应链中的作用 2. 工业购买行为：采购中的决策制定 3. 采购过程：购买者的作用 4. 市场和产品 5. 采购管理过程
精品课件
1.1.2 信息社会：信息技术是当今经济的 核心
信息技术的引入正深刻改变着企业的销售、 采购及内部管理方式。例如：
数据库及数据仓库技术：零售业，获得有关购 买模式和消费者形态轮廓的详细信息
EDI、ERP系统：制造业，很多情况下是一种必 需，Just for living
电子商务：销售和采购
环境对企业而言是不可控因素，只能通过 对自身经营管理的调整来适应它。
精品课件
1.1.1 贸易全球化：竞争在全世界范围内 加剧了
许多产业的开放（像能源工业和航空工业） 不同文化之间的同化作用及因此发生的消
费者偏好的同化； 贸易区的形成（北美自由贸易区；欧共体；
正在建设的一些贸易区；WTO）； 交通设施的改善； 更加成熟的可供利用的信息和通信技术。
精品课件
规划的主要内容
1. 采购市场研究 2. 战略方法：从采购到供应链管理 3. 同供应商的关系：准时管理和协同制造关系 4. 采购，工程设计和质量控制 5. 采购、物流和原料计划 6. 为采购进行组织 7. 采购行为的衡量和评价
精品课件
第1章 采购在供应链中的作用
经营环境的变化如何影响组织的经营战略 和供应结构。
1.2.2 外购和管理第一流的供应商网络
采购与供应链管理的内容安排
两个部分：
第一部分：分析 对这一学科的综合介绍，引出重要的概念和术语
第二部分：规划 详细讨论采购管理过程的要素，介绍具有较强可操作性 的管理方法
学习目的：流程背后的理念
精品课件
分析的主要内容
1. 采购在供应链中的作用 2. 工业购买行为：采购中的决策制定 3. 采购过程：购买者的作用 4. 市场和产品 5. 采购管理过程
精品课件
1.1.2 信息社会：信息技术是当今经济的 核心
信息技术的引入正深刻改变着企业的销售、 采购及内部管理方式。例如：
数据库及数据仓库技术：零售业，获得有关购 买模式和消费者形态轮廓的详细信息
EDI、ERP系统：制造业，很多情况下是一种必 需，Just for living
电子商务：销售和采购
环境对企业而言是不可控因素，只能通过 对自身经营管理的调整来适应它。
精品课件
1.1.1 贸易全球化：竞争在全世界范围内 加剧了
许多产业的开放（像能源工业和航空工业） 不同文化之间的同化作用及因此发生的消
费者偏好的同化； 贸易区的形成（北美自由贸易区；欧共体；
正在建设的一些贸易区；WTO）； 交通设施的改善； 更加成熟的可供利用的信息和通信技术。
精品课件
规划的主要内容
1. 采购市场研究 2. 战略方法：从采购到供应链管理 3. 同供应商的关系：准时管理和协同制造关系 4. 采购，工程设计和质量控制 5. 采购、物流和原料计划 6. 为采购进行组织 7. 采购行为的衡量和评价
精品课件
第1章 采购在供应链中的作用
经营环境的变化如何影响组织的经营战略 和供应结构。
1.2.2 外购和管理第一流的供应商网络
供应商管理PPT课件
供应商管理的目标
01
确保供应商按照合同要 求提供高质量的产品和 服务
02
降低采购成本，提高采 购效率
03
优化供应商结构，降低 供应链风险
04
与供应商建立长期稳定 的合作关系，实现共赢
供应商管理的流程
供应商选择
制定选择标准，进行初步筛选和评估
供应商谈判与合同签订
与选定的供应商进行谈判，达成一致后签订 采购合同
04
供应商绩效管理
供应商绩效评价标准
价格水平
根据市场情况和采购量，对供应商提供的价 格进行合理性评估。
质量水平
通过检验、测试等方式，对供应商提供的产 品或服务的质量进行评估。
交货期
评估供应商的交货准时率，以及应对交货延 误的措施和效果。
服务水平
评估供应商在售前、售中、售后等环节的服 务质量和响应速度。
03
供应商关系管理
供应商关系类型
01
02
03
交易型关系
基于合同和交易的短期关 系，重点在于价格和质量 。
合作型关系
长期合作关系，双方共同 投入资源，共同解决问题 。
战略型关系
深度合作，共同开发新产 品或新市场，实现共赢。
供应商关系维护策略
建立信任
定期沟通
通过诚信、透明和公正的交易行为建立信 任。
点。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对识别 出的风险点进行评估，确定风险等 级和影响程度。
风险矩阵
建立风险矩阵，将风险按照等级和 影响程度进行分类，为后续的风险 防范和应对提供依据。
供应商风险防范措施
合同约束
在合同中明确双方的权利和义务，对 供应商的行为进行约束，防止供应商 出现违约行为。
采购实施和管理实务ppt课件
采购部门要为市场部提供销售合同询价支持
采购与销售是相对的两个部门，彼此之间都有丰富的工作经验，两者之间的合作交流有助于提升双方的经营业绩。例如，采购部门在准备一项重大的采购活动时，可以和销售部门开展模拟采购活动等，这样采购活动就会更有效率。
与质量安全部的配合
与质量安全部的配合：主要涉及品管知识、品质标准、物料验收等。
1970年
石油禁运,物料短缺等使采购成本剧增,采购也由此引起高度重视,成为组织关注的焦点, 采购作为一项专业职能被提升到组织高层.
1980年
美国许多企业采用日本的准时制采购方式, 采购订单趋向小批量多批次多品种 ( “少食多餐，看菜吃饭” ） Nhomakorabea1990年
网上采购/互联网与电子商务, 采购的网络化, 电子化
采购部门的组织架构、人员要求
PART 03
优秀的采购人员应具备的品德
优秀的采购人员应具备的才能
与品管部门
成本意识与价值分析能力
预测能力
表达能力
专业知识
与营销部门
与生产部门
与财务部门
采购实施和管理实务
PART 04
从传统采购到战略采购
时间
采购管理的进展
1832年
查尔斯先生 首先提出了物料管理概念.
3
部门间的沟通配合问题
①详细列出采购部与市场部、技术部、经营计划部、生产部、质量安全部、财务部、仓库的工作界面、沟通内容以及目前存在的问题；②确定沟通方式和原则。
4
采购绩效统计及评价问题
①什么是采购绩效；②如何建立采购部的采购绩效评估体系；③如何对采购员进行月、年度采购绩效统计、评价以及运用。
当卖方占优势时，应采购何种采购策略？
采购管理培训
采购与销售是相对的两个部门，彼此之间都有丰富的工作经验，两者之间的合作交流有助于提升双方的经营业绩。例如，采购部门在准备一项重大的采购活动时，可以和销售部门开展模拟采购活动等，这样采购活动就会更有效率。
与质量安全部的配合
与质量安全部的配合：主要涉及品管知识、品质标准、物料验收等。
1970年
石油禁运,物料短缺等使采购成本剧增,采购也由此引起高度重视,成为组织关注的焦点, 采购作为一项专业职能被提升到组织高层.
1980年
美国许多企业采用日本的准时制采购方式, 采购订单趋向小批量多批次多品种 ( “少食多餐，看菜吃饭” ） Nhomakorabea1990年
网上采购/互联网与电子商务, 采购的网络化, 电子化
采购部门的组织架构、人员要求
PART 03
优秀的采购人员应具备的品德
优秀的采购人员应具备的才能
与品管部门
成本意识与价值分析能力
预测能力
表达能力
专业知识
与营销部门
与生产部门
与财务部门
采购实施和管理实务
PART 04
从传统采购到战略采购
时间
采购管理的进展
1832年
查尔斯先生 首先提出了物料管理概念.
3
部门间的沟通配合问题
①详细列出采购部与市场部、技术部、经营计划部、生产部、质量安全部、财务部、仓库的工作界面、沟通内容以及目前存在的问题；②确定沟通方式和原则。
4
采购绩效统计及评价问题
①什么是采购绩效；②如何建立采购部的采购绩效评估体系；③如何对采购员进行月、年度采购绩效统计、评价以及运用。
当卖方占优势时，应采购何种采购策略？
采购管理培训
《采购运作管理》课件
采购预算的编制和控制
采购预算的编制：根据 采购需求、市场价格、 供应商报价等信息编制 采购预算
采购预算的控制：在采 购过程中，对采购预算 进行实时监控和调整， 确保采购预算的准确性 和合理性
采购预算的审核：采购 预算编制完成后，需要 经过相关部门的审核和 批准，确保采购预算的 合法性和合规性
采购预算的执行：在采 购过程中，严格按照采 购预算执行，确保采购 预算的落实和执行效果
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采购运作管理
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汇报人：PPT
时间：20XX-XX-XX
目录
01
02
03
04
05
06
添加标题 采购概述 供应商管 采购计划 采购执行 采购绩效
理
和预算
和控制
评估
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
采购概述
采购预算的调整：根据市 场变化、供应商报价变化 等因素对采购预算进行调 整
采购预算的优化：通过数 据分析、供应商评估等方 式对采购预算进行优化， 提高采购成本效益。
PART 5
采购执行和控制
采购订单的生成和跟踪
采购订单的审核：对采购订 单进行审核，确保准确性和 合规性
采购订单的发放：将采购订 单发放给供应商，并确认接
采购计划的调整和优化
采购计划的制定：根据企 业需求、市场情况、供应 商情况等因素制定采购计 划
采购计划的调整：根据市 场变化、供应商情况、企 业需求变化等因素对采购 计划进行调整
采购计划的优化：通过数 据分析、供应商评估等方 式对采购计划进行优化， 提高采购效率和成本效益
现代采购与供应管理(课件)
第一章Fra bibliotek采购概述
本章学习目标
掌握采购和采购管理的含义和地位； 掌握采购和采购管理的含义和地位； 掌握采购品的主要类型； 掌握采购品的主要类型； 掌握采购的基本原则和流程； 掌握采购的基本原则和流程； 了解供应链环境下采购管理的新特点； 了解供应链环境下采购管理的新特点； 掌握采购与供应链管理的成功因素。 掌握采购与供应链管理的成功因素。
第二章
采购组织管理
本章学习目标
掌握采购部门在组织中的地位的决定因素； 掌握采购部门在组织中的地位的决定因素； 熟悉采购部门的职责； 熟悉采购部门的职责； 了解采购组织的设计原则； 了解采购组织的设计原则； 掌握采购组织的基本类型； 掌握采购组织的基本类型； 了解采购经理的职责； 了解采购经理的职责； 掌握供应链背景下对于采购人员提出的新要求； 掌握供应链背景下对于采购人员提出的新要求； 熟悉采购部门与企业中其他部门之间的配合关系； 熟悉采购部门与企业中其他部门之间的配合关系； 了解未来采购组织的特征。 了解未来采购组织的特征。
二、采购的基本流程
1.明确采购需求 2.制订采购计划 3.供应商选择 4.签订采购合同 5.发出订单 6.交货验收 7.绩效评价及售后服务
图1-1 采购基本流程图
第四节 供应链环境下的采购管理
一、采购在企业生产及供应链中的重要地位 采购是沟通生产需求和物资供应的纽带， 采购是沟通生产需求和物资供应的纽带，也是联系 企业原材料和半成品生产之间的桥梁。 企业原材料和半成品生产之间的桥梁。可以通过加强采 购管理来增强供应链的系统性和集成性， 购管理来增强供应链的系统性和集成性，提高企业敏感 性和响应性，从而使供应链系统实现无缝连接， 性和响应性，从而使供应链系统实现无缝连接，为提高 供应链上企业的同步化动作效率打下基础。 供应链上企业的同步化动作效率打下基础。 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对 于典型的制造型企业来说，采购成本（ 于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零 部件）要占产品总成本的60% 60%， 部件）要占产品总成本的60%，如汽车行业的采购成本约 占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终 占一辆车成本的80%。 80% 产品的定价和企业的利润， 产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业 的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。 的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
本章学习目标
掌握采购和采购管理的含义和地位； 掌握采购和采购管理的含义和地位； 掌握采购品的主要类型； 掌握采购品的主要类型； 掌握采购的基本原则和流程； 掌握采购的基本原则和流程； 了解供应链环境下采购管理的新特点； 了解供应链环境下采购管理的新特点； 掌握采购与供应链管理的成功因素。 掌握采购与供应链管理的成功因素。
第二章
采购组织管理
本章学习目标
掌握采购部门在组织中的地位的决定因素； 掌握采购部门在组织中的地位的决定因素； 熟悉采购部门的职责； 熟悉采购部门的职责； 了解采购组织的设计原则； 了解采购组织的设计原则； 掌握采购组织的基本类型； 掌握采购组织的基本类型； 了解采购经理的职责； 了解采购经理的职责； 掌握供应链背景下对于采购人员提出的新要求； 掌握供应链背景下对于采购人员提出的新要求； 熟悉采购部门与企业中其他部门之间的配合关系； 熟悉采购部门与企业中其他部门之间的配合关系； 了解未来采购组织的特征。 了解未来采购组织的特征。
二、采购的基本流程
1.明确采购需求 2.制订采购计划 3.供应商选择 4.签订采购合同 5.发出订单 6.交货验收 7.绩效评价及售后服务
图1-1 采购基本流程图
第四节 供应链环境下的采购管理
一、采购在企业生产及供应链中的重要地位 采购是沟通生产需求和物资供应的纽带， 采购是沟通生产需求和物资供应的纽带，也是联系 企业原材料和半成品生产之间的桥梁。 企业原材料和半成品生产之间的桥梁。可以通过加强采 购管理来增强供应链的系统性和集成性， 购管理来增强供应链的系统性和集成性，提高企业敏感 性和响应性，从而使供应链系统实现无缝连接， 性和响应性，从而使供应链系统实现无缝连接，为提高 供应链上企业的同步化动作效率打下基础。 供应链上企业的同步化动作效率打下基础。 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对 于典型的制造型企业来说，采购成本（ 于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零 部件）要占产品总成本的60% 60%， 部件）要占产品总成本的60%，如汽车行业的采购成本约 占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终 占一辆车成本的80%。 80% 产品的定价和企业的利润， 产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业 的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。 的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
《采购管理业务流程》课件
简化流程，降低管理成 本。
稳定价格和供应，降低 市场波动风险。
04
采购管理发展趋势与挑 战
电子化采购的兴起与发展
电子化采购的优势
电子化采购的应用场景
提高采购效率、降低成本、优化供应 商管理、实现信息共享等。
适用于各种采购场景，如生产物料采 购、办公用品采购、服务采购等。
电子化采购的发展历程
从传统采购到电子商务，再到电子化 采购的演变，以及未来发展方向。
集中采购的实施过程
某公司首先对各部门的需求进行汇总，制定采购计划。然后，与供应商进行谈判，确定采 购价格、交货期等条款。接下来，签订采购合同，并按照合同要求进行验收入库和付款。
集中采购的挑战
某公司在实施集中采购时面临一些挑战，如如何平衡各部门的需求、如何与供应商建立长 期合作关系、如何应对市场变化等。为了解决这些问题，某公司需要制定合理的采购计划 ，加强与供应商的沟通与协作，并建立灵活的调整机制。
采购谈判的挑战
某公司在谈判中面临一些挑战，如如何应对供应商的报价和策略、如何平衡各方的利益、如何处理谈判 中的僵局等。为了解决这些问题，某公司需要充分准备、灵活应对、善于沟通与协作，并具备较高的谈 判技巧和心理素质。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
01
02
03
04
准备充分
了解供应商和产品信息，制定 谈判计划和目标。
坚持原则
坚守底线，不轻易妥协。
善于倾听
了解供应商需求和关切，寻找 共同点。
灵活变通
根据谈判情况调整策略和方案 。
降低采购成本的方法与途径
集中采购
优化供应商选择
标准化采购流程
长期合作协议
《采购与供应链管理》PPT课件
采购的目标要素
合适的 时间
合适的 价格
合适的采 购内容
采购
合适的 供应商
合适的 数量
合适的 质量
Procurement is the process of obtaining the right item from the right supplier using the right price at the right time, it must have the right quality and the right quantity
第二节 采购与供应管理的作用
• 利润杠杆的作用 • 资产收益率的作用 • 信息源的作用 • 劳动效率作用 • 对企业竞争优势的作用
利润杠杆作用
• 采购的利润杠杆作用的概念 -含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的
利润率将会上升更高的比例 • 利润杠杆效应产生的原因
-采购成本在总成本中占据很大比例 • 利润杠杆效应的意义
采购与供应管理
第一章
• 采购与供应管理概念 • 采购与供应管理的作用 • 采购分类 • 采购部门及其职责 • 采购与供应管理的发展趋势
绪论
第一节 采购与供应管理的概念
• 采购与供应的概念 • 采购与供应管理的概念 • 采购与供应管理的目标
采购与供应的概念
• 采购 -定义:在市场经济条件下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取
-采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企 业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好 的形象，就会和供应商建立良好的关系，带来企 业持续的成本节减，增强企业的竞争力
第三节
• 按采购范围分 • 按采购时间分 • 按采购主体分 • 按采购制度分 • 按采购输出结果分
《现代企业采购管理》课件
要点二
间接采购
企业通过第三方或经销商采购物品，通常用于集中采购或 固定合同的情况。
战略采购与日常采购
战略采购
企业将采购策略与整体战略相结合，通过优 化采购决策来降低整体成本、提高竞争力。
日常采购
企业进行的日常、常规的采购活动，以满足 生产或运营的日常需求。
04
采购管理中的挑战与解决 方案
供应商管理问题
数字化采购
数字化采购是指利用信息技术和互联网技术实现采购流程的数字化和自动化。通 过数字化采购，企业可以更快速、准确地获取供应商信息，提高采购效率和准确 性。
数字化采购还可以实现采购过程的透明化和可追溯性，降低采购风险和成本。数 字化采购还可以帮助企业与供应商建立更加紧密的合作关系，实现信息共享和协 同工作。
采购管理的原则
采购管理应遵循经济性、适应性 、合规性和协调性等原则，以保 证采购过程的有效性和合理性。
采购管理的历史与发展
采购管理的历史
采购管理伴随着商品生产和交换的发展而发展，早期的采购管理主要关注物资的采购和 库存管理，随着企业规模扩大和市场竞争加剧，采购管理逐渐成为企业经营管理的重要
环节。
采购管理的发展
03
采购管理策略与技巧
集中采购与分散采购
集中采购
企业将所有采购需求集中，由一个采 购部门统一执行采购作业，以获得更 大的采购规模和谈判力。
分散采购
企业将采购需求分散给各个部门自行 处理，各部门自行进行采购决策。
固定合同与灵活合同
固定合同
企业与供应商签订长期、固定的合同， 规定采购数量、价格等条款，以确保供 应的稳定性。
合规性要求
了解和遵守相关法律法规、行业 标准和道德规范，确保采购过程
《供应链采购》课件
价格：供应商的价格必须具 有竞争力
质量：供应商的产品质量必 须符合企业的要求
服务：供应商的服务必须满 足企业的要求
信誉：供应商的信誉必须良 好
技术能力：供应商的技术能 力必须满足企业的需求
确定需求：明 确采购需求， 包括产品、数 量、质量、价
格等
寻找供应商： 通过各种渠道 寻找合适的供
应商
评估供应商： 对供应商进行 评估，包括资 质、信誉、质 量、价格、交
需求计划：确定采购需求，制定采购计划 供应商选择：评估供应商资质，选择合适的供应商 采购订单：下达采购订单，与供应商签订合同 物流配送：安排物流配送，确保货物及时到达 验收入库：验收货物，入库管理 付款结算：按照合同约定，进行付款结算
PART THREE
交货期：供应商的交货期必 须满足企业的需求
案例分析：选择具有代表性的供应链采购案例进行分析 经验分享：分享成功的供应链采购经验和教训 交流互动：与听众进行互动，探讨供应链采购中的问题和解决方案 总结提升：总结供应链采购的经验教训，提出提升供应链采购效率和质量的建议
汇报人：PPT
货期等
谈判与签订合 同：与供应商 进行谈判，达 成一致后签订
合同
供应商管理： 对供应商进行 管理，包括质 量控制、交货 期控制、价格
控制等
供应商评估与 优化：定期对 供应商进行评 估，根据评估 结果进行优化
和调整
供应商选择：根据需求选择合适的供应商 供应商评估：对供应商进行评估，包括质量、价格、交货期等方面 供应商合作：与供应商建立合作关系，包括合同签订、订单下达、付款等 供应商管理：对供应商进行管理，包括质量控制、成本控制、交货期管理等
风险应对：制定应对措施，包括预防、 控制、转移、规避等
质量：供应商的产品质量必 须符合企业的要求
服务：供应商的服务必须满 足企业的要求
信誉：供应商的信誉必须良 好
技术能力：供应商的技术能 力必须满足企业的需求
确定需求：明 确采购需求， 包括产品、数 量、质量、价
格等
寻找供应商： 通过各种渠道 寻找合适的供
应商
评估供应商： 对供应商进行 评估，包括资 质、信誉、质 量、价格、交
需求计划：确定采购需求，制定采购计划 供应商选择：评估供应商资质，选择合适的供应商 采购订单：下达采购订单，与供应商签订合同 物流配送：安排物流配送，确保货物及时到达 验收入库：验收货物，入库管理 付款结算：按照合同约定，进行付款结算
PART THREE
交货期：供应商的交货期必 须满足企业的需求
案例分析：选择具有代表性的供应链采购案例进行分析 经验分享：分享成功的供应链采购经验和教训 交流互动：与听众进行互动，探讨供应链采购中的问题和解决方案 总结提升：总结供应链采购的经验教训，提出提升供应链采购效率和质量的建议
汇报人：PPT
货期等
谈判与签订合 同：与供应商 进行谈判，达 成一致后签订
合同
供应商管理： 对供应商进行 管理，包括质 量控制、交货 期控制、价格
控制等
供应商评估与 优化：定期对 供应商进行评 估，根据评估 结果进行优化
和调整
供应商选择：根据需求选择合适的供应商 供应商评估：对供应商进行评估，包括质量、价格、交货期等方面 供应商合作：与供应商建立合作关系，包括合同签订、订单下达、付款等 供应商管理：对供应商进行管理，包括质量控制、成本控制、交货期管理等
风险应对：制定应对措施，包括预防、 控制、转移、规避等
采购与供应中的管理课件(PPT 223页)
• 奖励体系， •内容型：工资是保健因素中最关键的因子，是对价值持续衡量的手段。但保证工资的公平性，工资应反映岗 位定级和能力绩效。保健因素还包括工作环境；通过采取表彰、晋级和富有挑战工作，以及个人发展等激励因 素，可以有效激励员工提高绩效，并提高员工的满意感 •过程型：期望理论，激励力= 工作态度*期望；目标的追求只配着个体的工作行为和绩效
3. 指挥：
对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标；
4. 协调：
通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动；
5. 控制：
对照计划测量并控制工作过程，必要时采取纠正措施。
(计划)目标>（组织）任务分解->（指挥）下达命令->(协调)整合目标->(控制)过程，纠正
©
德鲁克理论下的管理工作
交易型或计算型性质-》关系型或合作型。 组织提供培训增进新员工对组织的了解，及时调整对组织不切实际的幻想和期望，使他们
迅速融入组织。员工的这种适应过程即社会化过程
©
三种工作定位
• 官僚定位（Bureaucratic orientation）：
将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其职业结构有一种身份认同 感。
• 贏得最佳經濟效益的需要：在不增加人财物资源的情况下，改善经营方法，科学组织资源，杜绝浪费 可以增加产值和利润，同样也可以提高员工的满意度和物质奖励
• 有效管理是组织追求目标：有效管理能起到一呼百应，令行禁止的强有力组织整体效果；有效管理能 使组织寻找到在变化的环境中的最适应的管理方式。
• 有效管理涉及的方面
• 调整期
团组已经运行一段时间，进入半自动运行状态
• 休会期（adjourning）
团组从物理上解散。
3. 指挥：
对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标；
4. 协调：
通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动；
5. 控制：
对照计划测量并控制工作过程，必要时采取纠正措施。
(计划)目标>（组织）任务分解->（指挥）下达命令->(协调)整合目标->(控制)过程，纠正
©
德鲁克理论下的管理工作
交易型或计算型性质-》关系型或合作型。 组织提供培训增进新员工对组织的了解，及时调整对组织不切实际的幻想和期望，使他们
迅速融入组织。员工的这种适应过程即社会化过程
©
三种工作定位
• 官僚定位（Bureaucratic orientation）：
将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其职业结构有一种身份认同 感。
• 贏得最佳經濟效益的需要：在不增加人财物资源的情况下，改善经营方法，科学组织资源，杜绝浪费 可以增加产值和利润，同样也可以提高员工的满意度和物质奖励
• 有效管理是组织追求目标：有效管理能起到一呼百应，令行禁止的强有力组织整体效果；有效管理能 使组织寻找到在变化的环境中的最适应的管理方式。
• 有效管理涉及的方面
• 调整期
团组已经运行一段时间，进入半自动运行状态
• 休会期（adjourning）
团组从物理上解散。
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组织背景
组织 隐喻
组织
组织存在
组织
文化
的原因
结构
组织 灵活
1.组织行为学概论——组织背景
组织存在的原因
出于社会原因。 • 组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自 身“更大的”东西等心理需要。
扩展能力 为了
或 • 我们不仅通过汇聚能量和资源，而且通过促进专业
提高生产能力。 化的途径，来实现这一目标。
在公司层面
•单个组织在制定如何与各种利益相关者 交互的战略和政策时会面临道德问题。
在个人的层面
• 个体在组织和供应链内部做事及 相互影响时会遇到道德问题。
1.组织行为学概论——环境
公司社会责任（CSR）
法律、规章和行为规范对组织规定了一定的社会责任
自愿措施可以提升企业形象，有利于品牌建设。
为了吸引、保持和激励员工和供应商提供高质量的服务与承诺，可 能有必要在就业和供应商要求方面实施高于法律规定的公司政策， 特别是在与其他雇主/供应商竞争时。 消费者对社会责任问题的认识不断提高，这为企业社会责任带来了 市场需求。
2.组织行为学方法——经典方法
韦伯的官僚机构几个普遍特征
没
权 力 层 级
专 业 化
规 章 系 统
有 人 情 味
合 理 性
单 一 性
技 术 能 力
稳 定 性
儿
2.组织行为学方法——经典方法
解决官僚机构失效问题
削减组织规模或者“分块” 权力下放，或者授权
减少专业化引起的僵化现象 全方位改进组织沟通机制 将质量、客户服务和灵活性作为核心文化价值观
– 遵守组织的政策、程序和 规定；
– 尊重经理的权威； – 维护组织的价值观、声誉
和整体形象； – 作风正派，值得信任
雇主的义务
– 根据工作、贡献和/或绩效公平地支 付报酬；
– 执行平等的（如果可能，是温暖人 心的）人力资源政策和体系，应当 远超过法律（或者平等机会）所要 求的最低标准。
– 提供安全、卫生的工作条件；
部环境
系统
人为了追求个人
目标或共同目标
而做出“行
人
为”——行动、
反应并且互相作
用
1.组织行为学概论
组织的基本特点
结构 • 一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。
（可控的执 行）：
• 定性的和/或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测
目标
量的基准。
（集体目标）：
• 组织是由处于复杂网络中的人组成的。这张复杂的网络是由正式
跨文化管理
国际 问题
团队 合作
冲突 解决
参加与 参与
沟通
1.组织行为学概论——环境
文化网
1.组织行为学概论——环境
哈里斯/汉迪的四种文化类型
文化 权力文化 （宙斯）
角色文化 （阿波罗）
任务文化 （雅典娜）
个人文化 （狄俄尼索 斯）
关键特征
权力集中在一个关键人物身上，即所有 者或创始人 直接通过人际沟通进行控制 缺乏正规化、规定或程序
等级制度：
• 一个组织形成一个单独的、 结构化的实体，在这个实 体中，所有关系都被正式 界定、所有活动都得以整 合，如在官僚机构中那样。
1.组织行为学概论——组织背景
“网络组织”
受到不断发展的信息与通讯技术（ICT）的支撑，可以跨越时间和地理距 离的障碍，实现数据共享与同步、交互沟通和虚拟会议。
具有高度的灵活性（数字的、临时的和有多种用途的）。
精神监狱
组织像政治 系统
组织像文化
流动和转换
统治工具
1.组织行为学概论——组织背景
组织结构的要素
战略顶点
技
员
术 结
中间层
工 支
构
持
运作核心
1.组织行为学概论——组织背景
组织结构的作用
界定工作角色和关系。 界定工作任务和责任。 疏通信息在组织内的高效流动。 协调不同单元的目标和活动。 控制工作流、信息流和资源流。 支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。 促进组织的学习。 鼓励那些为组织工作的人员，并且获得他们的承诺、参与和满意。 通过上述所有办法，支持和提高组织绩效的效力与效率。
信息方面的： 来自于经理人与内、外部联系人的联络
决策方面的： 来自于经理的正式权力和知情权，这使得经 理人处于解决有关单元或部门整体问题最有 利的位置
角色定义
挂名首脑：名义上的角色，在公众场合代表 企业； 领导人：雇佣、监管、开发、激励、团队建 设等等 联络人：与其他部门或职能中的同行进行联 络与协调
作。
科学地选拨和 培训员工，保 证员工按照科 学管理原理完 成所有工作。
2.组织行为学方法——经典方法
法约尔的组织和管理原则
一．工作分工 二．权力等级链 三．权责对等 四．适当的集权 五．命令统一 六．统一指挥 七．主动性
八．个人利益服从大局 九．纪律 一○．秩序 一一．人员稳定 一二．公平 一三．工资 一四．团体精神
人：
• 承担活动任务 的人的特质
管理：
• 协调其他子系 统，将组织活 动整合为一体。
2.组织行为学方法——系统方法
它吸引了大家对组织 动力学性质的重视；
系统方法的贡献
使人们意识到组织要 素之间具有的相互关 系，强调系统整体的
需求。
它将技术和组织需求、 社会-心理或人的方 面看作是彼此相关的 子系统，由此对正式 的经典方法和非正式 的人际关系方法的各 种观点进行了有机的
1.组织行为学概论——组织背景
组织灵活性的趋势
数字灵活 性
组织层级趋 向扁平化
项目管理 结构
职能灵活 性或多变
性
无边界结构
水平结构
1.组织行为学概论——组织背景
外部环境影响组织的途径
1、外部环境给组织带来威胁和机会 2、外部环境是组织所需资源的来源 3、外部环境中包含了组织的利益相关者
STEEPLE环境因素
人
环境
组织
管理
组织背景
心理契约
2、组织行为学方法
19世纪 经典学派
20世纪 人际关系学派
系统学派
21世纪 权变学派 后现代组织
科学管理：泰勒 管理原理：法约尔 官僚机构：韦伯
梅奥：霍商效应 新人际关系法： 马斯洛需求 激励理论 XY理论
一般系统理论：贝塔朗菲 社会技术系统：埃里克
权变理论：伯恩斯和斯道克尔
取纠正措施。
•确定要实现目标所必须 完成的任务，并把任务
分配到合适的人员或单
元；
法约尔提出
协调
•通过员下达命令 并施加影响，使他们 顺利完成任务和目标；
1.组织行为学概论——管理过程
明兹伯格的管理角色理论
角色的本质 人际方面的： 来自于经理在组织及部门中的正式权力或职 位
社会文化因素（S） 技术因素（T） 经济因素（E）
环境因素（或生态因素）（E） 政治因素（P） 法律因素（L） 道德因素（E）
1.组织行为学概论——环境
文化的组成要素
外在表述 价值观和信仰
可以看到的
表面之下： 需要怀疑和澄清的！
潜在的假设
1.组织行为学概论——环境
伦理问题
在宏观的层面
•存在着社会中企业的作用和资本主义等 问题
优点/缺点
适合具有相同思想的、小型创业型的组 织 能够使组织迅速适应变化
适用于稳定环境中的大型组织 由于比较死板，欠缺变革或创新
提倡对结果和客户的重视 鼓励员工参与与授权 运营成本比较高（保证专长、合议和决 策）
鼓励个人才能和兴趣 实践中比较少见
1.组织行为学概论——环境
组织行为学概论小结
采购与供应中的管理课件
目录
第一章 组织行为学概论
第二章 组织管理与管理理论 第三章 个体差异与多样性 第四章 学习 第五章 激励与工作满意度
今天主要分享9个模块内容：
组织行为学 组织行为学 个体差异性
概述
方法
学习
知识管理
情商
激励
工作满意度 组织多样性
1、组织包含了系统和人
系统以一种可 被观察得到的 方式在发挥 “作用”，并 且适应于内外
– 尊重职工代表的作用，尊重职工参 与关乎自身利益决策的热忱与激情；
– 尽可能地保护职业安全并促进人员 和职业发展；
– 尽可能地提高雇员工作满意度，减 轻工作疏远感和工作压力与枯燥感。
1.组织行为学概论——心理契约
心理契约的转变
1、重视程度增加 2、新报酬提供
3、“合规性”变为“承诺性” 4、劳动合同性质转变
后现代主义：赫钦斯盖和布坎南
科学管理的关键特征
认识到管理层 和员工之间存 在明确的责任 和工作内容划
分。
开发针对每个 工作要素的技 术来取代传统 单凭经验的方 法：实现工作
最优化。
运用工作研究 技术，建立完 成一项任务最 有效率的操作、 运动和流程。
重新进行岗位 设计，使每位 员工仅执行单 独一项岗位操
1.组织行为学概论——心理契约
管理的本质
满足工作人员需要 创造积极环境、气氛 完成组织目标及任务
管理的本质是一种整合性的工作
1.组织行为学概论——管理过程
管理的五种功能
计划
•确定目标或期望的结果， 规划实现目标的行动路 线（战略、政策、流程 等等）。
控制
组织
•对照计划测量并控制 工作过程，必要时采
1.组织行为学概论——心理契约
三种工作定位
官僚定位：
•将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其 职业结构有一种身份认同感。
手段定位
•将工作作为达成目的的手段，雇员通过赚取收入 来支持他们喜欢的业余爱好，获取他们所重视的 报酬。