组织结构与职位设计实务PPT课件教材讲义
合集下载
组织职能ppt课件
管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
16
扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
34
【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
35
【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
30
3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
31
3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
37
1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。
组织结构与职位设计实务讲座
协调各方资源，包括人力、物力和财力，确保变革过程的顺利进行。
05
案例分析与实践经验分享
案例一：阿里巴巴的组织结构与职位设计
案例一：乐视的组织结构与职位设计问题
建议企业在组织结构与职位设计时充分考虑市场变化和公司战略需求，建立灵活的调整机制，以适应不断变化的市场环境。
专家一
强调了员工在组织结构与职位设计中的重要性，建议企业关注员工的职业发展需求，建立完善的激励机制和晋升制度，以提高员工的积极性和工作投入。
按照职能划分部门，以公司的主要职能活动为导向，适合中小型企业。
职能型组织结构
按照产品、服务、市场或地区划分部门，每个事业部都有相对独立的经营权，适合大型多元化企业。
事业部型组织结构
结合了职能型和事业部型的特点，以项目为导向，适合大型复杂项目。
矩阵型组织结构
通过与其他组织合作来实现组织目标，适合快速变化的市场环境。
竞争优势
组织结构变革可能带来员工抵制、沟通不畅、工作流程紊乱等风险和挑战，需要妥善应对。
风险与挑战
沟通计划
信息透明
反馈机制
协调资源
01
02
03
04
制定详细的沟通计划，明确沟通目标、内容、方式和时间安排。
确保信息传递的准确性和透明度，让员工了解变革的背景、目的和影响。
建立有效的反馈机制，收集员工对变革的意见和建议，及时调整变革方案。
02
职位设计概述
职位设计定义
职位设计是指根据组织战略和业务需求，对组织内部的职位进行合理的设置、调整和优化，明确职位的职责、权利、工作关系和任职资格等方面的要求。
职位设计的重要性
职位设计是组织结构的基础，是人力资源管理的重要环节，它有助于提高组织的效率和员工的满意度，增强组织的竞争力。
05
案例分析与实践经验分享
案例一：阿里巴巴的组织结构与职位设计
案例一：乐视的组织结构与职位设计问题
建议企业在组织结构与职位设计时充分考虑市场变化和公司战略需求，建立灵活的调整机制，以适应不断变化的市场环境。
专家一
强调了员工在组织结构与职位设计中的重要性，建议企业关注员工的职业发展需求，建立完善的激励机制和晋升制度，以提高员工的积极性和工作投入。
按照职能划分部门，以公司的主要职能活动为导向，适合中小型企业。
职能型组织结构
按照产品、服务、市场或地区划分部门，每个事业部都有相对独立的经营权，适合大型多元化企业。
事业部型组织结构
结合了职能型和事业部型的特点，以项目为导向，适合大型复杂项目。
矩阵型组织结构
通过与其他组织合作来实现组织目标，适合快速变化的市场环境。
竞争优势
组织结构变革可能带来员工抵制、沟通不畅、工作流程紊乱等风险和挑战，需要妥善应对。
风险与挑战
沟通计划
信息透明
反馈机制
协调资源
01
02
03
04
制定详细的沟通计划，明确沟通目标、内容、方式和时间安排。
确保信息传递的准确性和透明度，让员工了解变革的背景、目的和影响。
建立有效的反馈机制，收集员工对变革的意见和建议，及时调整变革方案。
02
职位设计概述
职位设计定义
职位设计是指根据组织战略和业务需求，对组织内部的职位进行合理的设置、调整和优化，明确职位的职责、权利、工作关系和任职资格等方面的要求。
职位设计的重要性
职位设计是组织结构的基础，是人力资源管理的重要环节，它有助于提高组织的效率和员工的满意度，增强组织的竞争力。
组织关系ppt课件
监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无 需告诉他如何做。他对大多数的问题，都能够自行
解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标 准来指导他的行为。
31
II. 低集权化。有机式组织保持低程度的集权 化，就是为了使职业人员能对问题作出迅 速的反应；另一方面也因为，人们并不能 期望高层管理者拥有做出必要决策所需的 各种技能。
钢轨产品事业群部
钢轨和柴油机 产品事业部
娱乐产品 事业部
物流设备 事业部
工业设备 事业部
邦巴迪尔-罗塔克斯公司 （甘斯克切）
+促进特定产品或服务的专门化经营 +经理人员成为所在产业的专家 －职能的重复配置 －缺乏对组织整体目标的认识
产品部门化
8
工厂主管
切锯
压边
装配 漆涂和打磨 抛光 检验和发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
中型 汽车 集团
小型 汽车 集团
通用 电动 火车 集团
汽车销 售和市 场开发 集团
开发和 技术 集团
通用欧洲公司
亚洲和太平洋 业务部
林业、非工业 和中东业务部
25
通用电气的组织结构，1995年
董事会 公司总裁办公室
公司全体职能部门：
税收、会计、审计、M& A、法律、业务公关、政
府公关、优势发展
飞机 引擎
2 ．常见的组织结构摸型 A．直线式组织结构 B．职能式组织结构 C．矩陈式组织结构 D．区域式组织结构 E．事业部式组织结构 F．复合式组织结构 G．团队式组织结构 H．网络式组织结构
15
首席执行官CEO
助理机构
员员员员员员员员员员 工工工工工工工工工工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
《管理学》组织设计 ppt课件
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情况， 进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随 直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性 而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的 参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关 系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹 划的权利。
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分 解的基础上，确定职务类别与数量，职 责与权限，任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职 务间的联系，依照一定的原则，把整个 组织划分为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的 职责、权限，进行规范化的制度安排。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。 组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
一名上司能够直接有效地领导下属的人员 数。
格兰丘斯认为：当被领导者的人数以 算术级数增加时，他们之间可能的关系数 量以几何级数增加。递推公式：
N=n（2n-1+n-1） 式中：n——管理幅度，被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
《管理学》组织设计
n
N
组织与人事培训课件(PPT 140页)
第三篇 组织与人事
第六章 组织与变革
2019/10/24
1
第六章 组织与变革
2019/10/24
2
引导案例 蚂蚁组织的秘密
蚂蚁的世界一直为人类学习和关注，它们的组 织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。 蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，并 且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大 的弹性。比如，它们在工作场合的自组织能力特别 强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好 的团队，从而有条不紊地完成工作任务。
2019/10/24
26
二、组织设计的原则
1. 统一指挥原则
形成等级链：包括等级链必须是连续 的，不能中断；任何下级只能有一个直接上 级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直 线指挥系统的工作
2. 目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目 标要明确。
2019/10/24
27
3. 权责对等原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相 成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很 危险的。
一、组织与组织的职能
组织是指由两个或两个以上的人所组成、 为了一定目标而进行协作活动的集体。
其基本特征： 1. 组织有一个共同目标； 2. 组织成员之间有明确的关系； 3. 有一个共同的行为规范； 4. 组织有通畅合理的信息交流渠道。
2019/10/24
5
二、组织的职能
组织职能的两方面含义：
一是静态地组织人们分工协作的结构系统；
西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出
裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦
南进发的任务就轻松了许多。
---《圣经·旧约》第二章 出埃及记
2019/10/24
第六章 组织与变革
2019/10/24
1
第六章 组织与变革
2019/10/24
2
引导案例 蚂蚁组织的秘密
蚂蚁的世界一直为人类学习和关注，它们的组 织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。 蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，并 且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大 的弹性。比如，它们在工作场合的自组织能力特别 强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好 的团队，从而有条不紊地完成工作任务。
2019/10/24
26
二、组织设计的原则
1. 统一指挥原则
形成等级链：包括等级链必须是连续 的，不能中断；任何下级只能有一个直接上 级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直 线指挥系统的工作
2. 目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目 标要明确。
2019/10/24
27
3. 权责对等原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相 成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很 危险的。
一、组织与组织的职能
组织是指由两个或两个以上的人所组成、 为了一定目标而进行协作活动的集体。
其基本特征： 1. 组织有一个共同目标； 2. 组织成员之间有明确的关系； 3. 有一个共同的行为规范； 4. 组织有通畅合理的信息交流渠道。
2019/10/24
5
二、组织的职能
组织职能的两方面含义：
一是静态地组织人们分工协作的结构系统；
西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出
裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦
南进发的任务就轻松了许多。
---《圣经·旧约》第二章 出埃及记
2019/10/24
《组织职能概述》PPT课件
为复杂。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少 ；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
扁平型结构
高耸型（锥 形）结构
扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的 关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度 大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。
B、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析， 格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时， 主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何 级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管 理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
1．按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的好处：
专业化分工的缺陷：
1、有利于提高视人频员：的彩工电作专熟业化生产全职过位程设计过窄，工作
练程度；
枯燥、单调、乏味造成了
2、有利于减少因工作变换而 人们在生理、心理上的伤
损失的时间；
害，导致了员工的厌烦和
3、有利于使用专用设备和减 不满情绪，工作之间的协
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常常是其他的组织。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少 ；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
扁平型结构
高耸型（锥 形）结构
扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的 关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度 大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。
B、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析， 格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时， 主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何 级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管 理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
1．按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的好处：
专业化分工的缺陷：
1、有利于提高视人频员：的彩工电作专熟业化生产全职过位程设计过窄，工作
练程度；
枯燥、单调、乏味造成了
2、有利于减少因工作变换而 人们在生理、心理上的伤
损失的时间；
害，导致了员工的厌烦和
3、有利于使用专用设备和减 不满情绪，工作之间的协
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常常是其他的组织。
组织ppt课件
*
2、现代的观点
生产率
高
低
低
高
劳动分工
专业化 经济影响
人员非 经济影响
*
3、工作设计（Job design）
将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job
*
管理跨度(span of management)
总 经 理
经 理
经 理
管理层次 (chain of management)
指组织中职位 等级的数目
*
管理幅度、管理层次与管理规模
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定，管理幅度与管理层次成反比
*
集团控股型组织结构
母公司
子 公 司
关联 公司
*
§3 组织变革
变 革 的 动 因
变 革 的 趋 势
变 革 的 过 程
变 革 的 阻 力
*
技术 变革
国际经济 一体化
发达国家 市场的成熟
社会制度 的转变
变革、竞争与市场
更多的威胁
更多的机会
组织内更大规模的变革
驱动组织变革的力量
*
对不确定性的恐惧 变革正当性的怀疑 对既得利益的担忧
*
参谋建议 直线指挥
直线职权
参谋职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
直线职权
*
集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散
*
授权(Delegation)：将权力分派给其他人以完成特定的活动
2、现代的观点
生产率
高
低
低
高
劳动分工
专业化 经济影响
人员非 经济影响
*
3、工作设计（Job design）
将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job
*
管理跨度(span of management)
总 经 理
经 理
经 理
管理层次 (chain of management)
指组织中职位 等级的数目
*
管理幅度、管理层次与管理规模
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定，管理幅度与管理层次成反比
*
集团控股型组织结构
母公司
子 公 司
关联 公司
*
§3 组织变革
变 革 的 动 因
变 革 的 趋 势
变 革 的 过 程
变 革 的 阻 力
*
技术 变革
国际经济 一体化
发达国家 市场的成熟
社会制度 的转变
变革、竞争与市场
更多的威胁
更多的机会
组织内更大规模的变革
驱动组织变革的力量
*
对不确定性的恐惧 变革正当性的怀疑 对既得利益的担忧
*
参谋建议 直线指挥
直线职权
参谋职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
直线职权
*
集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散
*
授权(Delegation)：将权力分派给其他人以完成特定的活动
组织设计与职位分析
某金融机构的职位分析实践：通过对不同职位的职责、工作流程、绩效标 准等进行深入分析，优化人力资源配置，提高工作效率。
单击添加标题
某制造企业的组织设计与职位分析：结合企业战略目标，进行组织架构设 计与优化，明确各职位能力模型，有效提升企业运营效率。
单击添加标题
某电商公司的组织设计与职位分析：针对公司业务快速发展的需求，进行 组织架构调整与优化，明确各职位职责与要求，提升企业竞争力。
职位评估的意义：帮助 组织了解各职位的相对 价值，为薪酬体系设计 、职业发展、人力资源 规划等提供依据。
组织结构对职位的影响
组织结构决定了职位的划分和职责
组织结构的调整会导致职位的增减 和变动
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
组织结构的层级关系影响职位的晋 升和薪酬
组织结构的稳定性影响职位的稳定 性和职业发展
提供支持。
组织设计与职位分析的协同发展
组织设计是职位分析的基础，职位分析又是组织设计的关键环节。 组织设计与职位分析相互影响，共同推动组织的发展与变革。 组织设计需要考虑职位的职责、权利和利益，职位分析则需要明确组织结构和职位之间的关系。 组织设计与职位分析的协同发展有助于提高组织的效率、稳定性和适应性。
设计组织结构，确定部门 和岗位设置
制定实施计划，确保顺利 推进
明确组织目标与战略
实施要点
确定职位职责与要求
设计组织结构与流程
制定职位分析标准与方法
实施案例
单击添加标题
某科技公司的组织设计与职位分析：针对公司业务发展需求，进行组织架 构调整，明确各职位职责与要求，实施效果显著。
单击添加标题
职位职责
职位名称：明确 该职位的名称和 定位
单击添加标题
某制造企业的组织设计与职位分析：结合企业战略目标，进行组织架构设 计与优化，明确各职位能力模型，有效提升企业运营效率。
单击添加标题
某电商公司的组织设计与职位分析：针对公司业务快速发展的需求，进行 组织架构调整与优化，明确各职位职责与要求，提升企业竞争力。
职位评估的意义：帮助 组织了解各职位的相对 价值，为薪酬体系设计 、职业发展、人力资源 规划等提供依据。
组织结构对职位的影响
组织结构决定了职位的划分和职责
组织结构的调整会导致职位的增减 和变动
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
组织结构的层级关系影响职位的晋 升和薪酬
组织结构的稳定性影响职位的稳定 性和职业发展
提供支持。
组织设计与职位分析的协同发展
组织设计是职位分析的基础，职位分析又是组织设计的关键环节。 组织设计与职位分析相互影响，共同推动组织的发展与变革。 组织设计需要考虑职位的职责、权利和利益，职位分析则需要明确组织结构和职位之间的关系。 组织设计与职位分析的协同发展有助于提高组织的效率、稳定性和适应性。
设计组织结构，确定部门 和岗位设置
制定实施计划，确保顺利 推进
明确组织目标与战略
实施要点
确定职位职责与要求
设计组织结构与流程
制定职位分析标准与方法
实施案例
单击添加标题
某科技公司的组织设计与职位分析：针对公司业务发展需求，进行组织架 构调整，明确各职位职责与要求，实施效果显著。
单击添加标题
职位职责
职位名称：明确 该职位的名称和 定位
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
组织结构与岗位职责
展和成功。
专业化分工原则
02
岗位应根据专业领域和工作特性进行划分，以充分发挥员工的
专业技能和潜力。
责权利对等原则
03
岗位的职责、权利和利益应相互匹配，以确保员工在承担责任
的同时，能够获得相应的权力和利益。
岗位职责的分类
按职责范围划分
可分为直接职责和间接职责。直接职责是指员工直接负责的工作内容，如销售、生产等； 间接职责是指为直接职责提供支持或辅助的工作内容，如人力资源、财务等。
其特点是按照产品或地区 进行划分，形成相对独立 的业务部门。每个部门都 有自己的负责人和员工队 伍。这种结构适用于大型 多元化企业，可以更好地 满足不同业务领域的需求 。
矩阵制组织结 构
其特点是同时按照职能和 产品或地区进行划分，形 成多个相互交织的部门网 络。这种结构适用于需要 高度灵活性和快速响应能 力的组织，如项目管理或 咨询公司。
组织结构设计应首先明确企业的战略目标，确保组织结构与战略目标
保持一致。
02
战略定位与细分市场
企业战略定位及目标市场细分，决定了组织结构中业务部门的设置和
划分。
03
战略执行与资源分配
组织结构需有利于企业战略的执行，同时合理分配资源，确保各部门
协同实现战略目标。
业务发展需求
业务多元化与专业化
企业多元化的业务需求通常要求组织结构具有灵活性和扩展性 。
促进团队合作
支持战略实施
组织结构可以促进员工之间的团队合作，增 强组织的凝聚力和向心力。
组织结构是实现组织战略的基础，它需要与 组织的战略目标相一致，以确保组织能够高 效地实现其目标。
组织结构的类型
01
02
03
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
公司组织结构和岗位设计
公司组织结构和岗位设计公司组织结构和岗位设计在企业管理中起着至关重要的作用。
一个科学合理的组织结构能够使企业运转更加高效，而岗位设计则能够确保各个职位的职责和权责明确，从而提高员工的工作效能。
本文将探讨公司组织结构和岗位设计的重要性，并介绍如何进行合理的设计。
一、公司组织结构的重要性公司组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和层级结构。
一个有效的组织结构能够确保信息流通畅、决策高效，从而提高企业的运作效率。
同时，合理的组织结构还能够激发员工的工作动力，提高员工的工作满意度。
1.1 提高信息流通效率在一个复杂的企业中，信息的流通是十分重要的。
一个合理的组织结构可以确保信息能够迅速、准确地传递到需要的人员手中。
例如，将相似职能的员工归类到同一部门，可以使他们分享信息，协作更加高效。
同时，合理的组织结构也能够减轻汇报层级，加速决策的执行过程。
1.2 提升决策效率一个清晰的组织结构能够使企业的决策流程更加规范和高效。
在组织结构中，上级与下级之间的关系明确，每个岗位上的员工都清楚自己的职责和权责。
这样一来，决策的责任也能够更加明确，决策的过程也更加迅速，从而提高了决策的效率。
1.3 激发员工动力一个合理的组织结构能够激发员工的工作动力。
通过建立明确的晋升通道和激励机制，员工可以清楚地看到自己的职业发展路径，从而增强了其工作动力。
此外，合理的组织结构还可以使员工获得更多的培训和发展机会，从而提升其工作能力和技能。
二、岗位设计的重要性岗位设计是指根据企业需求和工作职责，合理划定各个岗位的职责与权责。
一个明确的岗位设计能够使员工明确工作目标，提高工作效率，同时提升员工对工作的满意度。
2.1 提高工作效率合理的岗位设计能够将工作任务合理地分配给不同的岗位，使每个岗位的职责明确。
这样一来，员工可以集中精力完成自己职位上的任务，避免了工作重叠和责任不清的情况。
提高了工作效率和任务的完成质量。
2.2 优化资源配置通过合理的岗位设计，企业能够更好地优化资源配置。
【人力资源管理】第3章组织结构与职位分析-PPT精品课件
任务小组：临时小组、具有灵活、避免双重指挥、规模小、短视行为
一、组织设计与组织结构
1、组织结构的类型及其特点
• 网络结构
将部分职能外包，只保留自己的核心职能（信息技术革命的产物）
人力资源管理软件 公司
大学人力资源管理 研究机构
人力资源管理 咨询公司
专业化的培训公司 财务管理咨询公司
• 委员会结构
横向水平管理与纵向垂直管理相结合， 加强了组织内各部门协作
成本、权力争斗） 员工的人际关系和冲突解决能力，需
要大量培训； 责任不清楚、相互推诿；
适用范围: 环境变化较大、产品和职能方面双目标、重视技术专长和创新及变 革
多重团队模式下的团队管理 Mortensen and Gardner
职位本身 当前职责 准确、客观
工作
人
当前情况 过去或将来
事实
判断
个人特征 职位预期 职责调整
二、职位分析的基本原理
2、职位分析
• 职位分析的主要流程
备阶段 准
执行 阶 段
分析 整理 阶 段
运 用和修订 阶 段
• 职位描述
• 运用于各项人力 资源管理实践
• 选择信息来源
• 明确职位分析的 • 收集相关信息
化 、
业
• 优点
务
复
分权、效率高、适应变化；
杂
结果导向、责任明确、同质性强、客户满意度高；
、 市
企业管理压力低、使高层专注于总体目标和战略规划；
场 灵
有利于培养高层管理者；
活 性
• 缺点
、 创
组织活动交叉重叠和资源浪费（例如；重复设置人力资源、财务等职能）； 新
和
一、组织设计与组织结构
1、组织结构的类型及其特点
• 网络结构
将部分职能外包，只保留自己的核心职能（信息技术革命的产物）
人力资源管理软件 公司
大学人力资源管理 研究机构
人力资源管理 咨询公司
专业化的培训公司 财务管理咨询公司
• 委员会结构
横向水平管理与纵向垂直管理相结合， 加强了组织内各部门协作
成本、权力争斗） 员工的人际关系和冲突解决能力，需
要大量培训； 责任不清楚、相互推诿；
适用范围: 环境变化较大、产品和职能方面双目标、重视技术专长和创新及变 革
多重团队模式下的团队管理 Mortensen and Gardner
职位本身 当前职责 准确、客观
工作
人
当前情况 过去或将来
事实
判断
个人特征 职位预期 职责调整
二、职位分析的基本原理
2、职位分析
• 职位分析的主要流程
备阶段 准
执行 阶 段
分析 整理 阶 段
运 用和修订 阶 段
• 职位描述
• 运用于各项人力 资源管理实践
• 选择信息来源
• 明确职位分析的 • 收集相关信息
化 、
业
• 优点
务
复
分权、效率高、适应变化；
杂
结果导向、责任明确、同质性强、客户满意度高；
、 市
企业管理压力低、使高层专注于总体目标和战略规划；
场 灵
有利于培养高层管理者；
活 性
• 缺点
、 创
组织活动交叉重叠和资源浪费（例如；重复设置人力资源、财务等职能）； 新
和
组织结构与职位设计实务讲座(PPT 134页)
2020/11/18
组织结构与职位设计实务讲座
21
1.3.7 以操作的顺畅性和客户满意度 来验证组织结构设计的正确性
组织结构设计是否合理，要以操作的顺 畅性和客户的满意度来验证。通常我们在组织 结构设计的半年或一年后，要在企业的内部和 外部分别征求对企业组织结构的意见。在企业 的内部，主要是检查操作的顺畅性，可以通过 高、中、基层干部的满意度来评价；在企业的 外部，主要是检查客户的满意度，可以通过对
2020/11/18
组织结构与职位设计实务讲座
3
第一章 组织结构设计
1.1 关于组织管理的概念 1.2 以流程为中心、以客户为导向的组织结 构设计新概念 （略） 1.3 组织结构设计的操作方法 1.4 企业组织结构设计应该注意的问题 1.5 关于法人治理结构 案例1 企业集团的组织结构设计
案例2 集团公司组织管理与责权划分文件
2020/11/18
组织结构与职位设计实务讲座
23
1.4 企业组织结构设计应该注意的问 题
1.4.1 企业组织结构的动态管理 1.4.2 组织结构设计没有最好，只有最合 适 1.4.3 恰当地处理“集权”和“分权”的 关系
1.4.4 关于正副职关系的处理
2020/11/18
组织结构与职位设计实务讲座
对于一般传统的制造业企业，我们建在2-3 年内对企业的组织结构进行一次检查，检查 它在市场上的适应度，检查客户的反映和满 意度。如果需要调整，就要果断地进行组织 调整，以最大限度地适应市场和客户的需要。 对于从事信息技术的高新技术企业，为了适 应市场的快速变化，我们建议每年从组织结 构的角度进行一次市场适应度和客户满意度 的调查，并依据回馈，做出必要的调整。
2020/11/18
第七章组织结构与职务设计ppt课件
指挥下属的人数 二者的关系：反向相关
(1)格拉丘纳斯的上下级关系理论：当管理宽度以 算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的 相互关系将以几何级数增加。
➢ 如图：假设一个部门操作工人数一定，为4029人
编辑版pppt
22
层次
A1
1
锥
4
2
形 结
16
3
构 64
4
256
5
1
B
8
扁
64
平 行
512
结 构
编辑版pppt
32
二、职能型组织结构
职能型组织结构也称为多线性组织结构。
厂长
人事部
财务部
生产部
销售部
车间1
车间2
车间3
编辑版pppt
33
特点：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线 型的全能管理者。
优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职 能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了 上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自 己的职责。
再造理论
代表人物与理论： 泰勒（科学管理理 论） 韦伯 厄威克（科学的组 织原则）
巴纳德（社会系统学派） 孔茨（管理过程学派） 德鲁克、斯隆（经验主 义学派） 劳伦斯（权变理论学派） 明茨伯格（新组织结构 学派）
哈默和钱辟（企业 再造）
编辑版pppt
19
二、组织工作的含义及其特点
1 组织工作的含义：为了实现组织的共同目标 而确定组织内各要素及其相互关系的活动过 程，也就是设计一种组织结构，并使之运转 的过程。
编辑版pppt
14
四、组织设计的影响因素 环境的影响 战略的因素 技术的影响 组织规模与生命周期的影响
(1)格拉丘纳斯的上下级关系理论：当管理宽度以 算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的 相互关系将以几何级数增加。
➢ 如图：假设一个部门操作工人数一定，为4029人
编辑版pppt
22
层次
A1
1
锥
4
2
形 结
16
3
构 64
4
256
5
1
B
8
扁
64
平 行
512
结 构
编辑版pppt
32
二、职能型组织结构
职能型组织结构也称为多线性组织结构。
厂长
人事部
财务部
生产部
销售部
车间1
车间2
车间3
编辑版pppt
33
特点：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线 型的全能管理者。
优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职 能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了 上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自 己的职责。
再造理论
代表人物与理论： 泰勒（科学管理理 论） 韦伯 厄威克（科学的组 织原则）
巴纳德（社会系统学派） 孔茨（管理过程学派） 德鲁克、斯隆（经验主 义学派） 劳伦斯（权变理论学派） 明茨伯格（新组织结构 学派）
哈默和钱辟（企业 再造）
编辑版pppt
19
二、组织工作的含义及其特点
1 组织工作的含义：为了实现组织的共同目标 而确定组织内各要素及其相互关系的活动过 程，也就是设计一种组织结构，并使之运转 的过程。
编辑版pppt
14
四、组织设计的影响因素 环境的影响 战略的因素 技术的影响 组织规模与生命周期的影响
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
9
事业部制组织结构图
总裁
第一事业部
第二事业部
第三事业部
研生财营研生财营研生财 营 发产务销发产务销发产务 销
图1 事业部制组织结构图
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
10
5.混合型组织结构：
总裁
人力资源总监
技术副总
财务副总
营销副总
投资副总
副总 第一事业部
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
4
1.1 关于组织管理的概念
1.1.1 企业组织与组织结构设计的定义 1.1.2 企业组织结构的基本形式 1.1.3 企业组织结构中的主要职能部门和 辅助职能部门
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
5
1.1.1企业组织与组织结构设计的定义
企业的组织就是为了实现企业的战 略目标，以企业的价值链和主导业务流 程为基础，通过职能分解，建立各部门 的协调关系，使承担各种责、权角色的 人员有机结合起来的团体。
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
15
1.3.2 确定企业的管理层次与管理幅度
从现代组织管理的角度来看，管理层次 与管理幅度，二者本身就存在着相互制约的关 系。其中重要的还是管理幅度的控制。因为上 一级管理人员的知识、体力、精力都有一定限 度，下一级管理人员的自身素质、专业技能等 也有一定局限，所以我们不提倡一味强调减少 管理层次与盲目增大管理幅度，管理层次过少 和管理幅度过大都会造成企业内部的管理松弛。 通常情况下，我们认为一般企业管理层次分三 层，管理幅度为6~9人比较合适。
1.3.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证 组织结构设构与职位设计实务讲座
13
1.3.1 确定企业的主导业务流程
如前所述，在进行企业的组织结构设计 之前，首先应确定企业的主导业务流程。如 果企业的组织结构重组或调整，也要先重新 梳理原有的主导业务流程。主导业务流程描 绘了本企业的内部价值链关系，即主导业务 流程应该是一个增值流程，如果不是增值流 程就说明企业盈利模式存在问题。因此又可 以说确定企业主导业务流程的过程实质上是 检查企业盈利模式是否合理的过程。这一项 工作对于企业，特别对高新技术企业是大有
尊敬的各位领导，大家好!
欢迎您在百忙之中抽出宝贵 时间与我共同探讨“组织设计与 职位结构设计实务”这一课题。
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
1
组织结构与 职位设计实务讲座
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
2
组织结构与职位设计实务讲座
第一章 组织结构设计 第二章 职能分解 第三章 职位设置
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
7
1.1.2 企业组织结构的基本形式
1.直线型：直线型是最原始的一种组织结构形 式，即由企业的负责人直接对企业的员工实 施直接领导。目前这种组织结构形式只适用 于手工作坊式的小型企业。 2.直线职能型：直线职能型是目前企业中应用 最广泛的一种组织结构形式。企业总经理通 过各职能业务部门对各下属单位进行领导， 各职能业务部门辅助总经理对各下属单位的
营销 生产 财务 研发
副总 第二事业部
营销 生产 财务 研发
副总 第三事业部
营销 生产 财务 研发
副总 第四事业部
营销 生产 财务 研发
图2 混合型组织结构图
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
11
1.1.3 企业组织结构中的主要职 能部门和辅助职能部门
处于企业价值链中的业务部门称为企 业的“主要职能部门”，如研发、生产、 营销等部门；不处于企业价值链中的部门， 其职能主要是参谋、建议、服务，这些部 门称为企业的“辅助职能部门”。
裨益的。
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
14
1.3.2 确定企业的管理层次与管理幅度
在确定了企业的主导业务流程后，要确 定企业的管理层次与管理幅度。通常情 况下，中、小型企业三个层次就足以满 足需求了，即高层、中层、基层。如果 是拥有下属企业的集团性公司可以到四 层，即高层、中层（下属企业的高层）、 基层（下属企业的中层）、下属企业的 一般员工或操作工人。
工作进行领导和专业性指导。
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
8
1.1.2 企业组织结构的基本形式
3.矩阵型：矩阵型是将按职能划分的部门 与按产品或按项目划分的小组（项目组） 结合成矩阵型的一种组织结构形式。这种 组织结构形式多用于项目管理。
4.事业部制：事业部制是一种最新的组织 形式，也是一种集权、分权结合较好的组 织形式。事业部不是法人，不能直接对外 进行经营活动。但事业部要进行独立核算， 有人、财、物的使用权。目前事业部制在 大型企业中被广泛应用。
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
6
1.1.1企业组织与组织结构设计的定义
企业的组织结构设计就是这样一项工作：在 企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排 列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位 之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业 的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。
从最新的观点来看，企业的组织结构设计实质 上是一个组织变革的过程。它是把企业的任务、 流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一 种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构 设计或组织结构变革（再设计）的结果是最大幅 度地提高企业的运行效率和经济效益。
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
12
1.3 组织结构设计的操作方法
1.3.1 确定企业的主导业务流程
1.3.2 确定企业的管理层次与管理幅度
1.3.3从主导业务流程上划分企业的各种职能 管理部门
1.3.4 企业辅助职能部门的设置
1.3.5 从管理流程上确定各部门之间的协作 关系
1.3.6 制定企业“组织手册”
2020/2/19
组织结构与职位设计实务讲座
3
第一章 组织结构设计
1.1 关于组织管理的概念 1.2 以流程为中心、以客户为导向的组织结 构设计新概念 （略） 1.3 组织结构设计的操作方法 1.4 企业组织结构设计应该注意的问题 1.5 关于法人治理结构 案例1 企业集团的组织结构设计
案例2 集团公司组织管理与责权划分文件