集团股份有限公司全面预算管理办法
股份公司全面预算管理办法(修订)
股份公司全面预算管理办法（修订）第一章总则第一条为贯彻落实XXXX股份有限公司（以下简称公司）的发展战略，进一步规范公司全面预算管理，根据财政部《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号一全面预算》和国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定本办法。
第二条公司的全面预算管理是利用预算对所属部门和单位的财务和非财务资源进行组织、分配、控制和评价，以便有效地组织和协调日常的经营活动，实现预期的经营和管理目标。
第三条公司设立预算管理制度，依据本办法组织年度财务预算的编制、审批、执行、分析，并实行对所属单位预算执行的引导、监督和考评。
第四条公司推行以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心，以财务报表为主要形式的全面预算管理体系。
公司全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四类。
第五条本办法中的超预算是指该预算项目在公司全面预算中已经列支但金额超过已审批金额的情况；本办法中预算外是指该预算项目未在公司全面预算中列支的情况。
第六条本办法中的预算调整是指经过批准的公司预算在执行中需要调整,使原批准的预算发生实质性变更的情况,不包括预算项目或部门预算之间发生调整但未导致原批准预算的整体情况发生实质性变更的情形。
第七条本办法适用于公司本部及所属的分公司和驻外机构。
公司所属子公司应当根据公司财务管理办法及本办法的相关规定，结合自身的生产经营特点和管理要求，制定适合本单位的预算管理办法，按规定程序审批后实施，并报公司财务部备案。
第二章组织机构第八条公司预算组织机构由管理机构和执行机构两个层面组成,分别行使各自的职责，承担年度预算目标的制定、年度预算编制、审议以及实施、控制调整和评价工作。
第九条按照公司章程等相关规定，预算管理机构行使下列职责：（一）股东大会负责审议批准公司的年度财务预算方案；（二）董事会负责制订公司的年度财务预算方案；（三）公司经理层负责组织编制、实施年度财务预算方案。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度1、目的为规范集团有限公司（以下简称“集团”）及集团具有实际控制权的各下属公司（以下简称“下属公司”）的经营和资金财务管理，规范公司预算管理工作，保证集团各项业务运营的计划性和有效性，特制定本办法。
2、职责划分2.1集团董事会设立预算委员会，由董事长出任预算委员会主任，是实行全面预算管理的最高决策和管理机构，其工作职责为：2.1.1负责制定集团长期发展战略，确立集团一定时期的战略目标，并将该目标下达集团实行。
2.1.2审议集团根据长期发展战略目标而制定的中长期预算目标。
2.1.3审议并通过集团提交的年度预算，对需要修正的年度预算目标进行修正，并下达集团执行。
2.1.4审议集团提交的预算实行情形报告，对预算实行偏差提出改进意见，督促集团完成预算目标。
2.2集团成立由总裁为组长、分管经营的副总裁、财务总监（或财务负责人）等为副组长的全面预算管理领导小组，成员由集团财务管理中心、综合管理中心、本钱管理中心、运营管理中心、法务审计中心等组成，负责组织和领导集团的全面预算工作。
其工作职责为：2.2.1根据董事会预算委员会所制定的长期发展战略目标制定集团中长期预算目标以及预算管理实行办法报预算委员会审议。
2.2.2根据董事会预算委员会审议通过的中长期预算目标确立集团一定时期的总目标，并将该目标下达各下属公司实行。
2.2.3审议各下属公司根据一定时期总目标编制的年度预算，汇总生成集团年度预算送董事会预算委员会审议，并将审议通过的预算下达各公司实行。
2.2.4追踪预算实行情形，分析预算差异形成原因，对因客观因素造成的预算实行差异适时进行预算调解，确保预算的可实行性，对因主观因素造成的预算差异进行奖惩。
3、工作职责各下属公司成立由总经理为组长、副总经理、财务负责人为副组长，公司相干部门负责人组成的全面预算工作小组，具体组织和领导该公司的全面预算工作。
其工作职责为：3.1在集团全面预算管理领导小组的领导下，具体负责组织所在公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算的实行情形，分析预算与实际实行的差异及原因，提出改进措施和建议。
股份有限公司全面预算管理制度
股份有限公司全面预算管理制度一、前言随着市场竞争的加剧和财务风险的增加，股份有限公司的财务管理变得越来越重要。
有效的预算管理可以帮助公司合理配置资源、控制成本、提高效率和盈利能力。
因此，建立全面的预算管理制度对于股份有限公司的长远发展具有重要的意义。
二、管理目标本制度的实施目标是：1. 确定公司预算的编制和管理流程，确保预算的制定和实施合理和有效；2. 建立用人部门的预算管理机制，掌握部门预算、实际支出情况，及时控制成本；3. 加强预算执行过程中的监控和管理，实现预算执行与绩效评价相结合，完善财务风险控制体系；4. 应用预算编制结果，参与战略决策，为公司的经营管理提供参考。
三、预算编制流程1. 定义目标首先，公司要明确自己的经营目标和战略方向，明确市场环境和竞争对手情况，确定主要经营领域和发展方向。
2. 编制计划根据公司的战略和目标，确定各部门的预算并制定详细的预算计划和措施，包括收入、成本、支出、利润等方面。
3. 分配预算由财务部根据计划统一分配预算，根据各部门的业务情况、市场需求、支出变动状况等各方面因素进行调整，确定年度预算要求。
4. 议定预算公司领导班子、部门经理、财务部门等有关人员应在年度财务计划编制前召开专题会议，讨论预算编制标准、方法、途径、控制点等问题，并根据实际情况协商议定预算计划。
5. 提交批准年度预算经公司高层领导审定后，由财务部印发到各业务部门。
四、预算执行1. 编制预算执行计划各部门应根据年度预算和实际业务情况，制定具体的预算执行计划，并根据计划进行落实，确保预算执行的有效性。
2. 报表分析各业务部门应在规定时间内完成月度/季度预算执行情况报表，财务部门组织人员对执行情况进行分析。
3. 评估业绩根据预算实际执行情况、业绩分析及原因分析，对部门的预算执行情况进行评估，以判断预算是否合理、是否存在偏差及原因，以及是否需要调整预算。
4. 预算调整当预算存在偏差时，应及时采取措施加以纠正，根据实际情况调整预算，确保实际业绩达到预期目标。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度概述集团全面预算管理制度旨在统筹规划和控制集团公司各项财务预算，确保集团公司预算的合理性、准确性和完整性，落实预算执行责任制，提高公司经济效益和财务管理水平。
本管理制度适用于集团公司及其下属公司、分支机构等所有组织单位。
预算编制年度预算集团公司年度预算分为经营预算、投资预算、融资预算和非经营性支出预算四部分。
其中，经营预算是全年工作计划的核心和基础，包括财务预算、运营预算、销售预算、人力成本预算等。
在年度预算编制过程中，集团每个单位应当按照规定的程序和时间节点报送各自的预算，同时对预算报送过程中的数据真实性、完整性和合规性进行审核，确保资金的真实性和合规性。
中长期规划集团公司中长期规划是指未来三至五年内，有关重大问题的战略、政策、投资、建设和运营方案等的统一规划和科学安排。
中长期规划应当结合集团公司的发展目标、战略调整、经营风险等因素，综合考虑各种内外部原因的影响，定性定量对所需要的资金进行预测和分析，形成具有可操作性和可实施性的计划。
中长期规划一般以三年为周期，经过全面的市场调查、技术分析、成本估算、风险评估、经济效益预测等环节制定。
预算执行集团公司财务部门应当制定财务预算管理制度，明确预算执行的具体流程和要求。
各部门和单位应当按照集团公司的预算执行流程，制定落实预算的细则和计划。
在预算执行过程中，各部门和单位应当严格按照预算执行计划进行资金的支出、收入的核算和预算执行情况的汇总和记录。
预算执行资金的使用必须符合国家及地方政策法规的要求，不能出现超预算和违规使用的现象。
预算执行过程中，若出现预算资金使用超预算或者出现违规支出现象，集团公司财务部门应当及时对其整改并记录，并向上级主管部门报告。
同时，集团公司还应当建立预算执行监督机制，对预算执行情况进行监督和检查，并不断优化预算执行流程，提高预算执行效率和质量。
预算考核为了及时评估集团公司的运营状况和财务状况，集团公司应当建立预算考核机制。
集团公司全面预算管理办法(试行)
专业资料1、目录 (1)2、第一章总则 (2)3、第二章预算组织 (3)4、第三章预算内容 (4)5、第四章预算编制 (7)6、第五章预算控制 (10)7、第六章预算调整 (11)8、第七章预算分析报告 (13)9、第八章预算考核 (14)10、第九章附则 (16)11、附件一全面预算管理办法流程图 (17)12、附件二全面预算管理表格专业资料第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。
第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。
第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则：1. 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2. 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；3. 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第四条实施要求专业资料各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。
公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动，要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31 日止。
全面预算管理办法
全面预算管理办法第一章总则第一条为规范公司全面预算管理，全面提升公司全面预算管理水平，提高经济效益，降低经营成本，并根据《XXX 集团有限公司全面预算管理办法（2017年修订版）》、《XXX 集团有限公司全面预算管理信息系统实施细则（2017年修订版）》、《XXX公司全面预算管理实施细则（2017年）》我公司特制定本办法。
第二条全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第二章全面预算的编制第三条公司预算编制职责（一）收入预算：根据年度收入计划及合作方实际情况编制。
（二）工资性支出预算、福利费用预算、人员培训预算、六险二金类预算：由人力资源部人员进行编制。
（三）固定资产折旧预算、财务费用预算、预计利润表、预计资产负债表：由财务管理人员进行编制。
（四）办公用品（日常办公费用）预算：由党政办公室编制。
（五）投资预算：由机料管理部根据年度仪器设备购买计划编制。
（六）其他费用预算：由各部门根据工作计划、业务需要共同编制。
第四条在编制每年的预算之前，公司在12月初要做好各项准备工作，包括总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，各项成本的对比分析等。
第五条公司根据已发生的各项财务收支情况，结合预算年度经营环境的变化和公司经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算年度各项财务收支，编制年度各项预算。
每年2月10日（以XXX公司具体通知时间为准）之前，预算合约部将编制好的全面预算(包括编制说明)上报XXX预算合约部。
第六条预算编制原则（一）增收节支原则：收入预算由公司根据年度收入计划及合作方实际情况进行编制，费用支出预算参考各科目往年实际支出及本年度实际情况进行编制。
（二）费用归口原则：明确预算使用、管理部门，落实归口管理责任，“谁使用、谁编制”。
（三）总额控制原则：对业务招待费、咨询费、宣传费等费用按照总额控制的原则进行。
费用发生时由预算合约部根据实际发生数进行费用归集和总额控制。
全面预算管理制度某某集团全面预算管理办法
某某集团全面预算管理办法第一章总则第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。
第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。
集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。
第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。
第四条本办法适用于整个集团。
第二章预算管理的组织体系第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。
集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。
第六条预算管理委员会的职责包括：1. 制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序4. 审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；5. 在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以必要的协调；6. 接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；7. 根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预算管理工作。
第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。
第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。
集团全面预算管理办法
集团全面预算管理办法一、总则（一）目的和意义为了使公司的预算管理规范化、程序化、制度化，建立、健全公司的内部制约机制，最大限度地提高公司预算管理质量和整体财务管理水平，以充分利用公司有限的人力、物力、财力及无形资产，顺利实现公司的长期总目标和短期目标，特制定本办法。
（二）主题内容本办法规定了公司全面预算管理的基本内容，包括预算的编制、实施、控制与考核办法。
（三）适用范围本办法适用于公司各专业厂（站、公司）、职能部门、全资子公司及控股公司。
二、管理机构及职责公司法定代表人是公司全面预算的总负责人，总会计师负责领导公司全面预算管理工作。
（一）董事会公司董事会负责审批公司有关预算管理的政策和制度，审批年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案。
（二）预算和审计委员会预算和审计委员会作为董事会下属的财务预算审核机构，负责审核公司年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案，并向董事会提出审核意见；审核有关预算管理的政策、制度和规定，对公司的全面预算管理工作和审计工作进行监督，并向董事会提出改进建议。
该委员会的组成及议事程序按《集团)公司预算和审计委员会的组成及议事程序》的规定执行。
（三）总经理办公会总经理办公会负责制定公司有关预算管理的政策和制度，审议年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案，审批公司季度和月度现金预算。
（四）财务部财务部是公司全面财务预算管理的职能部门，负责财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，并负责跟踪监督、检查、考核财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异与原因，提出改进管理的措施和建议。
（五）经营部经营部负责将财务预算考核结果汇总入总考核结果中，并加以兑现。
（六）公司各单位公司各有关单位在各自职能指标范围内，提供编制财务预算的有关资料，负责本部门业务（职能）涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作，其部门负责人对本部门预算执行结果承担责任。
集团全面预算管理暂行办法
第一章总则第一条为规范集团公司全面预算管理工作，建立健全全面预算管理体系，加强全面预算管理，实现资源优化配置，完善内部控制机制，提升经营管理水平，根据《XX省省属企业全面预算管理暂行办法》及有关法律法规规定，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及各部门、各单位的全面预算管理工作。
本办法所称各部门是指集团公司机关各职能部门，各单位是指各子公司XX等单位。
各单位应根据本办法制订本单位全面预算管理实施办法。
第三条全面预算是根据集团公司发展规划和战略目标，在对未来经营环境分析预测的基础上，以货币或其他计量形式反映预算期内生产经营、投资管理、资本运营等活动的具体计划安排。
全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核等管理活动的总称。
全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的管理模式，是对公司各种资源和经营行为进行全面控制的综合管理系统。
第四条预算期间为公历年度，即自1月1日起至12月31日止为一个预算年度。
第五条集团公司设立预算管理委员会，董事长任预算管理委员会主任，总经理、总会计师任副主任，委员由集团公司其他领导、相关部门负责人担任。
预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在集团公司财务部，总会计师任办公室主任。
各单位应成立相应预算管理组织及工作机构（以下称预算管理部门），预算管理的日常工作机构设在各单位财务部门。
第六条全面预算采取统一领导、分级管理的原则。
各单位预算管理部门在集团公司预算管理委员会的统一领导下工作，下级单位预算管理部门应接受上级单位预算管理部门的指导和监督。
第七条集团公司预算管理委员会作为全面预算管理的决策机构，决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要履行以下职责：（一）审议集团公司全面预算管理制度；（二）根据集团公司战略规划和年度经营目标，研究拟定预算目标；（三）审核集团公司全面预算方案和全面预算调整方案；（四）协调解决集团公司全面预算编制和执行中的重大问题；（五）根据全面预算执行结果提出考核和奖励意见。
股份有限公司全面预算管理制度
股份有限公司全面预算管理制度(总32页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除目录第一章总则第二章预算的管理机构第三章预算的编制第四章预算的执行调整第五章预算的执行控制第六章预算的分析考核和奖惩第七章附则第一章总则第一条为了加强对预算的内部控制，规范预算编制、审批、执行、分析和考核，提高预算的科学性、严肃性，促进实现预算内部控制目标，根据财政部《企业内部控制基本规范》等国家有关法律法规，结合公司章程和财务管理制度制定本制度第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标对各部门下达目标，全程管理其经营活动。
并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。
第三条本制度及相关和流程指引所用术语及定义1.部门负责人：指一个部门的总监或经理等部门最高负责人，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任。
2.预算管理委员会也称预算委，负责预算的组织及审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作，由公司总经理任预算委员会主任，副总经理、财务总监任预算委员会副主任，成员包括其他部门总监及分管领导，相关部门经理等其他指定人员1.预算管理常务小组为预算管理委员会的常设机构，设于财务部门，因此在编制预算过程中，财务总监任预算常务小组组长，财务经理、各部门经理，预算协调员任组员第四条全面预算管理工作以建立以战略目标为导向，业务计划为主线，全面预算报告为工具，绩效考核为保证的四位一体预算管理总体体系，根据企业经营及市场环境特点，建立调整预算关键绩效考核指标内容。
第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化，价值化表格化的形式表达出来然后以公司法规制度形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。
第六条实行全面预算管理应加强预算风险制。
全面预算管理办法集团公司使用)
公司全面预算管理办法（草案）第一章总则第一条全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行,即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地开展企业的所有经营活动.包括经营预算(销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算(包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算(现金流量、损益、资产负债等）。
预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。
第二条为了加强公司全面预算管理，使公司各项预算管理工作更为科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行,提高公司盈利能力，特制定本办法。
第三条本办法以《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等现行法律、法规和制度为依据，充分考虑公司内部管理、业绩考核上的需要，并体现XX集团战略发展和管控要求.选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标,预算总目标包括财务目标和非财务目标。
第四条本办法包含四个部分:一、预算组织体系二、预算目标指标体系三、预算编制体系四、预算考评体系第二章预算组织体系第一条预算组织体系：预算最高决策机构—公司董事会、总经理办公会。
预算组织机构—公司预算小组。
预算编制执行机构—公司各职能部门。
预算监控机构—总经理办公会及其相关职能部门。
预算考评机构—公司董事会、总经理办公会及其相关职能部门。
第二条全面预算决策机构：一、公司董事会是公司预算管理的权力机构和预算的最高决策机构，其依据股东的期望收益，结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准公司预算小组提交的下列议案：1.审议批准公司预算管理制度.2。
审议批准公司年度整体经营目标。
3。
审议批准年度全面预算方案，包括公司资本性投资预算及融资预算。
4.审议批准公司年度预算目标的调整。
股份公司全面预算管理实施办法
**股份有限公司全面预算管理实施办法第一章总则第一条为推动**股份有限公司（以下简称本公司或公司）全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本管理办法。
第二条全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。
以全面预算管理制度为依托，建立在公司总体目标驾驭之下的目标责任体系，通过业绩评价系统和有效的激励机制，使得公司各部门围绕着公司的总体目标而运作。
第三条全面预算管理的目标全面预算管理的总体目标是：建立一套适合公司的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现出公司的整体优势，为公司创造“持续的竞争优势”，迎接来自国内外新的市场竞争环境的挑战。
全面预算管理的具体目标是：（一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系。
预算指标及信息反馈系统为规范和控制、评价各部门的行为提供标准和依据；预算管理中的激励系统为公司各部门以及基层员工实现公司的目标注入动力，使公司的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标的同时实现公司的总体目标。
（二）实现权责利统一、监督权独立集中。
（三）构建公司预算管理系统的子系统，为公司管理决策提供依据。
第二章组织机构第四条公司总部全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位。
第五条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由公司总经理兼任，委员会成员由副总经理、总会计师、财务部、计划部、生产部、销售部等部门人员组成。
预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部经理兼任。
预算责任单位是预算管理的执行层，由公司各部门和分公司组成。
公司全面预算由预算管理委员会批准。
各分公司、子公司比照公司总部成立预算管理机构，负责本级预算管理。
第六条预算管理委员会的职责是：（一）议通过有关预算管理的政策、规定、制度。
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第一章总则
第一条为建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，特制定本办法。
第二条本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。
第三条集团实行全面的预算管理，所有收支必须纳入预算编制，预算期为每个会计年度1月1日至12月31日，也称年度预算。
第四条全面预算管理其主要目的：
1、实现战略目标的层层分解和落实；
2、为责任状考核提供依据；
3、强化事中控制与成本监控；
4、促进资源优化配置。
第五条全面预算管理的总体原则：
1、统一规划、分级管理；
2、量入为出、综合平衡；
3、全面预算、过程控制；
4、科学严谨、实事求是。
第二章全面预算管理机构及职责
第六条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算管理工作小组。
预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高决策和管理机构，下设预算管
第七条预算管理委员会设主任一名，由董事长担任，委员由集团班子成员及造船子公司总经理担任，其主要职责包括：
1、根据董事会下达的经营战略规划和生产计划，预测、制定并审议通过集团本部及各子公司的预算控制总体目标；
2、审定有关预算管理的制度、规定和政策；
3、审议通过预算编制的原则、程序、方法；
4、审查集团的整体预算方案、审查各子公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；
5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；
6、审议通过的预算呈董事会批准后执行；
7、预算追加方案的审查和审批；
第八条预算管理办公室设主任一名，由分管企管专业的副总裁担任，设副主任一名，由财务总监担任，办公室成员包括集团本部各专业部门主管，其主要职责包括：
1、制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；
2、指导并组织集团各部门及各子公司进行预算编制；
3、对各子公司编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
4、对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会；
5、监督和检查集团本部及各子公司预算的执行情况。
6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；
7、协助预算管理委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判；
8、对预算执行情况进行分析，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。
第九条各子公司成立预算工作小组，以各子公司总经理（经理）担任组长开展预算编制工作，各部门设置预算管理专员，其主要职责包括：
1、指导并组织开展本单位各部门进行预算编制；
2、对本单位各部门的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
3、对预算草案进行汇总，上报预算管理办公室；
4、监督本单位预算的执行。
对本单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；
5、对预算执行结果进行分析评估，按时向预算管理办公室提交预算分析报告。
第三章全面预算的编制
第十条全面预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的要求进行。
具体编制程序及时间要求：
第四章全面预算的执行与控制
第十一条全面预算的执行
1、各责任部门是全面预算的执行机构。
2、责任部门的第一负责人是责任部门预算执行的直接负责人。
3、集团专业分管领导是所辖专业线预算执行监督者；
4、子公司总经理对整个公司的预算执行负最终责任。
第十二条全面预算的控制
1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。
预算指标
是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。
2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。
3、预算内资金控制。
预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。
预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批。
4、预算外资金控制。
预算外资金支出，须先申请调整预算，方可走支付流程。
第五章全面预算的反馈与分析
第十三条全面预算执行信息反馈
预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个公司预算执行的进度和结果。
预算管理办公室根据自己的记录与各责任部门的反馈报告形成总预算执行分析报告，并及时解决执行过程中出现的问题。
第十四条全面预算的分析
1、各子公司每季度制定差异分析报告，并召开季度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，各子公司应将季度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。
2、预算管理办公室（集团财务处为主）分析全面预算执行情况，汇总各子公司的差异分析报告，并加以综合分析，每季度出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理委员会；审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见，并上报预算管理委员会。
３、预算管理委员会讨论通过预算管理办公室提交的重大差异分析报告；对集团确定
第六章全面预算的调整
第十五条全面预算调整的原则
1、全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。
2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标
相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。
只有在无法弥补的情况下，才能提
出预算调整申请。
3、当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表
明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或董事会在与经营班子进行协商一致后，提出调整申请。
第十六条全面预算调整的分类
1、预算一般性调整(不影响年度利润目标的预算调整)是指各责任部门为完成年度预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。
2、预算的重大性调整（影响年度预算目标）也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。
全面预算是公司年度经营的重要依据，应保持一定的稳定性，原则上，年度预算目标不允许修改，只有当外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正（预算重大性调整）。
具体条件如下：
（1）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；
（2）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；
（3）国家政策发生重大变化；
（4）生产条件发生重大变化；
（5）发生不可抗力的事件；
（6）其他造成预算调整的客观原因。
第十七条预算修正的调整方式
1、由上而下的全面预算调整。
当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现
的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。
（具体流程见附件一）
2、由下而上的全面预算调整。
在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算管理办公室和预算工作小组可以向全面预算管理委员会提出预算调整申请。
（具体流程见附件一）
3、全面预算调整申请包括的内容：
（1）导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明，
相关政策变化情况说明，变更后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性
建议书等）；
（2）已经采取的其它弥补措施和效果；
（3）调整内容；
（4）调整后的预算方案。
第十八条全面预算的调整权限属于董事会，董事会对涉及年度经营目标的调整具有决定权。
第七章附则
第十九条预算数据包括企业的经营和财务目标和计划数据，属于公司机密信息，未经允许对外透露者，公司将按《员工奖惩条例》第七条第二款规定，视情节轻重，给予相应处分。
第二十条本制度由公司董事会负责解释和修订。
第二十一条本制度自公司董事会审议通过后实施。
第二十二条本制度包括如下附件：
附件一：预算一般性调整流程（不影响年度预算目标）
附件二：预算一般性调整申请审批表
附件三：预算重大调整流程（影响年度预算目标）
预算一般性调整流程（不影响年度预算目标）
预算一般性调整申请审批表
附件三：
预算重大调整流程（影响年度预算目标）。