戴尔dell公司战略分析

目录一、公司简介—————————————————————3二、戴尔关键战略要素分析———————————————5三、产业结构分析———————————————————9四、外部环境分析———————————————————13五、内部能力分析———————————————————14六、业务组合分析———————————————————16七、SWOT综合分析—————————————————17八、发展战略—————————————————————20九、竞争战略—————————————————————24十、产品战略—————————————————————25一、公司简介总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。

戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。

戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。

他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。

他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商，在财富500强中名列第25位。

戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。

在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。

戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。

戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。

"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。

这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。

戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。

其亚太区网址目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。

戴尔公司看到了互联网的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用互联网。

早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。

在6个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。

几个月后就翻一番。

戴尔公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，戴尔公司的计算机占有10%--15%的价格优势。

戴尔公司的网上直销站点还提供技术支持与订购信息，包括直接从站点下载软件。

该站点每周回答12万个技术问题。

戴尔公司90%的销售收入来自企业，10%来自普通客户。

但在线销售量是90%销售收入来自中小企业和普通个人用户，戴尔公司的大客户则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。

为吸引大客户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大客户的个性化服务，客户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。

这些客户也通过网上直接采购降低采购费用，如戴尔公司的大客户MCI公司通过与戴尔公司合作进行统一采购，MCI公司的采购成本降低了15%左右，而且公司的采购周期由4--6周缩短到24小时以内。

二、戴尔关键战略要素分析战略的基本概念是关于企业总体发展方向和对实现这一方向的途径的规划，这一概念提示，战略的核心是认识企业的性质和本企业的特征，并追求正确的发展方向。

从狭义概念出发，战略管理包含着四项关键战略要素，正确分析这四项要素是确定战略和实现战略目标过程的基础：（一）业务组合戴尔集团将IT行业定位为公司核心业务领域，戴尔公司曾将他们的正式名称（Dell Computer）中的计算机字样去除，以符合该公司目前日益多元化的业务，而不仅仅局限于计算机的生产。

戴尔公司的股东将公司名称改为Dell Inc.（戴尔公司），借此正式表明了自己开拓新市场的决心，这也是继“直销模式”之后戴尔推出的又一重大发展战略——“多元化模式”。

戴尔公司的品牌范围却一直在延伸，戴尔公司表示，它的产品范围是绝对没有什么指定的范围的，市场上需要什么样的产品，戴尔就会随时满足市场的需要，事实上除了PC，在几乎所有的IT领域里都活跃着戴尔的身影：PC、服务器、存储设备、路由器、网络交换机、投影机、打印机、掌上电脑，甚至手机。

戴尔公司认为，目前戴尔公司的PC市场份额其实只占据到整个IT产品市场14%左右的市场空间，也就是说，戴尔公司觉得自己在整个IT产品市场销售中还有足够大的发展空间。

因为就算撇去硬件市场不说，软件和科技服务市场就还有很大的挖掘潜力。

戴尔公司还表示，在很多人都认为戴尔公司的业务进入了死胡同的时候，戴尔就会马上开辟新的业务领域，而这种业务新领域是“取之不尽、用之不竭”的。

戴尔公司表示今后绝对不能忽视的一个领域就是计算机服务领域。

因为戴尔公司既然已经拥有了数量众多的个人和企业客户，对自己新老客户提供各式各样的科技服务不仅是可行的，也是十分必要的，包括帮助各公司设计、安装和管理信息系统等，这项业务在戴尔今年的第一财季增长了45%。

2004年1月戴尔还宣布将通过与富士、施乐、柯达和三星等公司的合作扩大自己的产品服务范围。

（二）资源配置：1月4日，戴尔公司宣布了其全球组织架构的重组方案，除了已经独立运营的消费业务外，戴尔将其运营部门按照客户规模、类型划分为三个子部门，分别为公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部，此前，戴尔按照地理区域组织结构。

而在商用客户之外，戴尔也正在全面拓展个人消费市场。

目前，戴尔已经效仿联想，将全球消费者业务部门独立出来。

事实上，此前，戴尔大中华区早已组建起多层次的个人消费业务营销团队。

在截至5月2日的这一财季，戴尔第一季度营业收入为160.77亿美元，比去年同期的147.22亿美元增长9%。

戴尔的净利润为7.84亿美元，每股收益上升12%达到0.38美元。

这一业绩好于去年同期。

戴尔第一季度运营利润为8.99亿美元，比去年同期的9.33亿美元下滑4%。

业绩增长的主要驱动力为高于业界平均水平的商用和消费产品和服务收入的增长，以及运营开支在收入中所占比例的下降。

财报显示，笔记本电脑出货量激增43%，为业界平均增速的1.2倍。

消费类产品出货量的增速为业界平均增速的2倍以上，该季度公司在全球市场的份额增长提升1.2个百分点，达到8.8%。

同时，戴尔员工净比减少5% 戴尔认为，本季度每股收益的上升受益于业务重组、包括削减人员及关闭设施等的影响。

过去一年间，如果不考虑收购运作，戴尔公司员工人数减少了7000人，其中包括第一财季裁员3700人，或占总数的8%。

戴尔公司通过收购，增加了2700名员工，公司员工净比减少5%。

另外，在第一财季，戴尔在美国以外市场的收入首次超过了该公司在美国国内的收入。

尤其在金砖四国，增长仍在加速，整个新兴国家市场的出货量增长同比达73%，收入增长了58%，在戴尔该财季总收入的比重接近了9%。

第一财季戴尔的全球消费品业务在盈利能力持续改善的基础上，收入增加了20%，其主要动力是出货量增长47%。

戴尔出货量增速达到了业界平均增速的两倍以上，全球市场份额增加1.2个百分点，达到8.8%。

除了在线和电话销售渠道外，戴尔还扩展了全球零售市场，在中国增加了与苏宁、在美国增加了与Costco 的合作，全球零售网点增加到1.3万多个。

戴尔公司宣称将继续加大业务重组力度，以提高竞争能力，降低员工数目，投资基础设施和收购。

（三）竞争优势：戴尔自1998年正式进入中国以来，一路高歌猛进，它的对手们不停地对它进行的研究，包括IBM、HP、联想、方正等等，这些企业都在学习戴尔的“先进”模式--这种模式似乎是一种放之四海皆准的成功之道，它让戴尔在全球PC市场所向披靡。

直销的方式很容易解释清楚，但不是每个企业都能成功运用的。

戴尔的竞争对手们也得出了戴尔的核心竞争力是在“直销”名称下的“全流程的精细化管理”。

数学上说“两点之间直线最短”，戴尔的精细之处就在于通过优化、缩减经营行为中的各个环节来提高效率、提高对市场和客户的响应速度，提升销售额，同时节省成本。

戴尔公司按订单生产是连接各环节的关键，客户首先在产品目录上多次选择，这些选择将直接与库存联系。

达成交易接收订单后，产品的详细参数将被送往生产基层进行生产。

按订单生产这一特色要求戴尔公司有随时所需、始料不及的特定零部件。

因此与供应商、生产和销售等环节的密切联系尤为重要。

同时，戴尔对供应商的要求也十分严格。

戴尔公司的直销，是建立在直接消费者关系、针对不同消费者细分的产品和服务这两个因素之上的。

同时为了实现这两点，Dell公司利用了信息技术IT来实现直接销售模式。

同时对市场进行细分，针对不同市场采取不同策略。

同时，戴尔公司对自己企业基础设施的建设也十分到位，他们在技术开发方面的成果也让戴尔公司受益匪浅。

在电子商务时代，已经不再是大公司吃小公司，而是快公司吃慢公司，基于IT平台建立起来的Dell公司打破传统的“生产—分配—交换—消费”的再生产过程，而是以消费为起点、生产为终点，打造适于本企业的高效的价值链，通过业务流程的重组，提高对市场及客户的反应速度，并实现“成本优势”和“标歧立异”的有效结合，从而建立起Dell的“企业竞争优势”。

（四）协同优势：戴尔公司从最早的（Dell Computer）改名为（Dell Inc.），借助其品牌的知名度，戴尔公司的品牌范围却一直在延伸，从最早单一的PC业务，到现在的PC、服务器、存储设备、路由器、网络交换机、投影机、打印机、掌上电脑，甚至手机，在几乎所有的IT领域里都活跃着戴尔的身影，并利用其已经拥有的数量众多的个人和企业客户，逐步涉足利润丰厚的计算机服务领域，并且宣称当戴尔公司的业务进入了死胡同的时候，戴尔就会马上开辟新的业务领域。

这都为戴尔实现更大的价值打下了坚实的基础。

三、产业结构分析（一）现有企业间的竞争强度1、现有竞争企业的数量和力量对比戴尔公司所处的IT行业从世界范围来看竞争相当激烈。

美国本土强大竞争对手惠普的攻势让戴尔寝食难安，在与戴尔的竞争中，惠普长期以来一直居于下风，然而在新CEO马克·赫德上台以后，局面大为改观，惠普各项业务都表现出了强劲的增长势头。