战略地图读书笔记
读《战略地图》体会
读《战略地图》体会一、为什么要学《战略地图》,因为，突破性业绩=战略地图(描述)+平衡计分卡(衡量)+战略中心组织(管理)，为了使获得突破性业绩，我们必须了解、学习和掌握战略地图。
二、战略本质战略的本质是取舍，有所为有所不为，即“差异化”，也就是做和竞争对手不同的事。
制定战略要尽量避免与竞争对手趋同，因为趋同就意味着“全面对抗”和提前进行“决战”，这是为智者所不取的。
总之，战略就是要避免“拼刺刀”，即便无法最终避免，也要早做谋划，以保证“拼则能赢”。
战略具有“对抗性”和“可谋划性”。
三、战略框架战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中多个指标如何为单个战略提供的工具。
战略地图框架，一般为“2-3-4-3”，其中2指财务层面的收入增长战略和生产率提升等两大财务战略，3指客户层面的产品或服务特征、客户关系和企业形象等体现差异化客户战略的三个方面;4指的是运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四类创造价值的内部流程;3指的是人力资本、信息资本和组织资本等三种无形资产。
这个清晰的框架能指导我们在实践中构建战略、落实战略、监控战略和执行战略。
对于企业来说，用战略地图框架来建立战略执行的因果模型，是一个挑战;即使建立因果模型，要验证战略目标之间的驱动效应和业绩影响也是一个难题。
四、战略制定战略难在制定，选择指标很重要，正如谚语所说，“你想要什么，你就得到什么”。
因为管理者和员工会努力地执行好任何已选择的指标。
平衡计分卡的大师提出:“你不能衡量，就无法管理;你不能描述，就无法衡量”，非常有道理，这可作为我们制定战略的指导。
如何从动态的角度来制定战略地图,大师给出了六个步骤:1、确定股东/利益相关者的价值差距;2、调整客户的价值主张;3、为持续性结果规划时间表;4、确定战略主题:少数关键流程:;5、确定和协商无形资产;6、确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算。
五、战略執行战略贵在执行,执行很难,因为需要抵抗各种诱惑。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一本由美国知名作家罗伯特·莱昂纳迪所著的畅销书籍。
这本书以其独特的视角和深刻的洞察力，深刻地揭示了成功的关键因素和战略规划的重要性。
通过对企业、政治和个人成功的案例分析，书中阐述了如何运用战略地图的概念来实现目标和取得成功。
在书中，作者首先介绍了战略地图的概念和作用。
战略地图是一种用来描述组织战略目标和实现路径的工具，它可以帮助组织明确目标、制定战略、分配资源、激励员工，并监控和反馈战略执行情况。
通过对战略地图的详细解释，读者可以清晰地了解战略地图的重要性和实用性。
随后，作者通过多个案例分析，深入探讨了战略地图在不同领域的应用。
他通过分析企业成功的案例，揭示了战略地图在企业战略规划中的关键作用。
同时，他还通过分析政治领域的成功案例，阐述了战略地图在政治决策和治理中的重要性。
此外，作者还通过个人成功案例，展示了战略地图在个人职业规划和发展中的应用。
在阅读过程中，我深刻地体会到了战略地图的重要性和实用性。
战略地图不仅可以帮助组织明确目标和规划战略，还可以帮助个人规划职业发展和实现个人目标。
通过战略地图，组织和个人可以更好地分配资源、激励员工、监控执行情况，从而更好地实现目标并取得成功。
此外，我还从书中学到了很多成功的经验和方法。
作者通过案例分析，深入探讨了成功的关键因素和战略规划的重要性。
我深刻地认识到，成功不是偶然的，而是需要有条不紊的规划和坚定的执行。
只有通过明确的目标、科学的规划和有效的执行，才能取得成功。
总的来说，读完《战略地图》给我留下了深刻的印象。
通过对战略地图的深入理解和成功案例的分析，我深刻地认识到了战略地图的重要性和实用性。
我相信，在今后的学习和工作中，我一定会运用战略地图的概念和方法，更好地实现个人目标和取得成功。
同时，我也会将书中的成功经验和方法运用到实际工作中，不断提升自己的战略规划能力和执行力，为个人和组织的发展贡献力量。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一部由世界著名战略家、学者、作家罗伯特·博兹所著的畅销书籍。
这本书以其深刻的见解和独特的视角，向读者展示了战略思维的重要性，并指导读者如何在个人生活和职业生涯中运用战略地图的原则。
通过对人生和职业的战略规划，读者可以更好地应对挑战，实现自己的目标。
在书中，博兹通过生动的案例和深刻的分析，向读者展示了战略思维的重要性。
他指出，战略思维是一种能力，它可以帮助人们更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
而战略地图则是一种工具，它可以帮助人们规划自己的生活和职业，找到最佳的发展路径。
通过对案例的分析，读者可以清晰地看到战略思维的力量，以及战略地图的实际应用。
在读完这本书之后，我对战略思维有了更深刻的理解。
在过去，我总是习惯于按部就班地做事，很少考虑长远的规划和发展。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始意识到战略思维的重要性。
我开始思考自己的职业发展和生活规划，尝试用战略地图的原则来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更清晰地认识自己的处境，还帮助我更好地规划未来。
除了对个人生活的影响，这本书还对我的工作产生了深远的影响。
作为一名管理人员，我经常需要面对各种挑战和问题。
在过去，我往往是根据当前的情况做出决策，很少考虑长远的影响。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始尝试用战略思维来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更好地应对挑战，还让我更好地把握机遇，实现团队的发展目标。
总的来说，《战略地图》是一本非常有启发性的书籍。
通过对战略思维的深入探讨，以及对战略地图的实际应用，读者可以更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
我相信，通过这本书的启发，我会在个人生活和职业生涯中取得更好的成就。
我也希望更多的人能够阅读这本书，从中受益，实现自己的目标。
【2018-2019】《战略地图》读后感-范文word版 (11页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==《战略地图》读后感篇一：战略地图学习心得《战略地图》读书心得突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。
如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式我们可以重新写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。
平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。
一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。
这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
满意的客户是企业生存的根本。
客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶11304005指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华 2014年3月3日战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记卢晶晶（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。
而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。
创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。
1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。
1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。
三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。
三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。
该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。
如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。
战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。
在引论中首先谈的是战略。
战略地图》读书笔记及个人体会
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战略地图》读书笔记及个人体会
•客户管理流程
•选择客户的技巧
• 有效选择客户，就应当了解目标客户的特征，而这种特征必须是差 异化，区域化的。这需要有一套比较完善的培训课程。
1. 着装，佩戴 2. 谈吐，智慧 3. 购买日期
• 外表上判断，打个比方，购买超豪华轿车的人，A类在北上广，很 可能是衣着笔挺的中年人，他们往往从事房地产或金融行业；B类 在浙江，可能是衣着时尚的年轻人，他们往往是富二代或者年轻有 为的拼二代；C类在内蒙和西北地区，衣着相当随意，他们可能从 事自然资源。
•战略地图作者—平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿
•罗伯特·卡普兰
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•戴维·诺顿
战略地图》读书笔记及个人体会
•平衡计分卡
•平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作 的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战 略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分 卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
•以下本人将以英文名Michael的首字母M代替，所服务的公司以B代替，不少内容会结合B公司 进行切身体会。
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战略地图》读书笔记及个人体会
•五大方面
•B公司的业务与战略地图的六大方面最为切合，分别是：
•1.客户管理流程 •2.组织资本准备 •3.人力资源准备 •4.信息准备 •5.创新流程 •6.法规与社会流程
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战略地图》读书笔记及个人体会
•客户管理流程 •争取客户 •争取客户，就是有望客户向成交客户的转化。
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战略读书笔记读书摘录读书感想读书笔记
战略雷军说不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，战略到底是什么呢？在《战略-王志纲论战略》中给出了答案。
战略是关键阶段的重大选择，如何做正确的事以及正确地做事。
说实话，读了第一遍我认为这是一本给企业写的书，企业应该怎样找定位，怎样聚焦关键部分，怎样政企结合，推动中国发展。
读了第二遍的时候，我发现自己其实就是一个公司，你有没有为自己提前谋划，就相当于你的公司有没有战略，里边有几点是我认为是非常受启发的。
一、战略就是聚焦牵好行业的“牛鼻子”：聚焦关键行业；确定发展主航道：聚焦关键业务；打磨战略产品：聚焦关键产品；找准战略焦点：聚焦关键区域；抓住核心引爆点：聚焦关键环节。
对于我们个人而言，工作中有没有分清主次，把最重要的时间放在最重要的工作上。
对于我们找工作而言，有没有看哪个行业发展得比较好，这个行业中头部的公司有哪几个，每个公司哪些业务是发展得最好的，哪个产品线目前最有前途。
然后根据自身情况是否可以去，如果不可以去，需要提升自己哪方面的能力。
时间永远是有限的，聚焦就是想获得成功最节约时间的方法。
二、认识自己与认识世界认识自己王志纲老师说，“知人者智”，知人善任是当领导的一个基本能力。
知人难，知己更不容易。
人才分两种，一种叫自用之才，一种叫被用之才。
一个人最重要的就是认清自己是哪一种人才。
良禽择木而栖，而只有等待被“伯乐”相中的“被用之才”才会有所谓的“怀才不遇”感。
自用之才是具有独立人格的、寻求自我实现的人才。
所以是哪一种人才自己需要了解，被用之才不要就去做自用之才之事。
认识自己另一个层面就是空杯心态，最容易说服自己的那个人一定是自己，诚实地面对自己的优点和缺点，在鲜花和掌声中的包围中保持清醒，在充满未知的迷雾前保持初心，是通往战略的第一步。
认识世界光认识自己不够，还要认识世界每个人都是时代的产物，每个人所看到的世界都是他内心的投射，每个人多依仗的思维体系和决策方式背后都有着时代的深刻烙印。
我们经常看到有些人比较喜欢看新闻、咨询，有的人能够从中得到一些信息，未来发展的趋势是怎样的。
战略地图读书笔记
战略地图——化无形资产为有型成果读书笔记第一篇:总论(1)企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值,如果企业的无形资产占到75%以上的市值,它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。
(2)平衡计分卡框架的重要因素:财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面。
四个层面之间有着一定的因果关系。
战略应该是平衡的,四类内部流程中,每类至少有一个主题被包含进来。
(3)无形资产创造价值的特点:价值创造是间接的,价值与战略环境有关,价值是潜在的,资产是相互配套的。
(4)财务层面是长短期对立力量的战略平衡,他保留利润最大化为公司的最终目标。
公司财务业绩改进的基本方法:收入增长——通过加深与现有客户的关系,企业能够创造盈利性收入增长;通过销售全新的产品,企业也能够创造收入增长。
生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本,通过更有效地利用它的财务和实物资产,减少支持业务所需的营运和固定成本。
(5)客户层面:战略的基础是差异化的价值主张。
在客户层面,收入增长战略要求特殊的价值主张,它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。
常用的客户成果指标客户满意度,客户保持率,客户获得率,客户获利率,市场份额,客户份额。
客户层面不同的价值主张有:最佳购物或总成本最低;产品创新和领导;提供全面的客户解决方案;锁定——是指公司为客户创造高转换成本时发生的。
(6)内部流程实现的两个关键的战略要素:它们向客户生产和传递价值主张;为了财务的生产率要素,它们改善流程并降低成本。
四组内部流程:1.运营管理流程:从供应商获得原材料→将原材料转变为产成品→向客户分销成品→管理风险2.客户管理流程:选择目标客户→获得目标客户→保持目标客户→增长目标客户3.创新流程:识别新产品和服务的机会→对研究和开发进行管理→设计和开发新产品和服务→将新产品和服务推向试产4.法规与社会流程:环境→安全和健康→招募实践→社区投资(7)学习与成长:无形资产的战略协调一致。
《战略地图-化无形资产为有形成果》读后感
《战略地图—化无形资产为有形成果》读后感前言战略地图以财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面作为基本框架，同时增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；和一个颗粒层，用以改善清晰性和重点。
战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。
战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
战略地图建立在如下几项原则之上：战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。
财务层面衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。
从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。
二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。
通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。
从增长率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。
二是要提升客户的价值。
客户层面客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。
客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。
战略地图读后感
战略地图读后感
《战略地图》是一本由美国作家罗伯特·博克所著的畅销书，该书主要讲述了
在商业和生活中如何制定战略，做出正确的决策。
通过对这本书的阅读，我深刻地认识到了战略的重要性，以及如何运用战略地图来指导自己的生活和工作。
首先，书中提到了战略地图的概念。
战略地图是一种用来规划和展示战略目标
的工具，它可以帮助我们清晰地了解自己的目标和愿景，并制定出实现这些目标的具体步骤和计划。
通过战略地图，我们可以将复杂的目标分解成具体的行动计划，从而更好地实现我们的目标。
其次，书中强调了战略的重要性。
在竞争激烈的商业环境中，只有具备正确的
战略，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
而在生活中，也同样需要制定正确的战略，才能更好地实现自己的人生目标。
通过战略地图，我们可以清晰地了解自己的优势和劣势，找到适合自己的发展方向，从而更好地实现自己的理想和目标。
另外，书中还提到了战略地图的制定方法。
在制定战略地图时，我们需要清晰
地了解自己的目标和愿景，找到实现这些目标的具体行动计划，并不断地调整和优化自己的战略地图。
只有不断地调整和优化自己的战略地图，才能更好地适应不断变化的环境，从而更好地实现自己的目标。
通过对《战略地图》的阅读，我深刻地认识到了战略的重要性，以及如何运用
战略地图来指导自己的生活和工作。
我相信，在今后的工作和生活中，我会更加注重制定正确的战略，不断地调整和优化自己的战略地图，从而更好地实现自己的目标和理想。
这本书对于我来说是一本非常有启发性的书籍，我会将其中的理念融入到自己的生活和工作中，不断地提升自己的战略思维，从而更好地应对未来的挑战。
战略地图读书笔记
战略地图读书笔记【篇一：战略地图读书笔记】《战略地图》本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。
一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。
如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。
战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。
战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。
他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。
二、战略地图的流程1、运营管理流程。
运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。
企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。
运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。
2、客户管理流程。
新经济已经提升了客户关系的重要性。
随着计算机和通信技术，尤其是互联网和数据库软件的发展，特别是近几年淘宝、天猫、电子商城等不断地发展，网购已成为一种日渐成熟的交易方式，完全由客户发起交易已经将力量的平衡从生产者一方转移到了消费者的一方。
客户管理的主要流程有：选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系。
内部层面的客户管理流程为组织选择、获得、保留和增长与目标管理客户的业务提供了能力。
了解客户及吸引和保留他们的价值主张是任何战略的基础。
3、创新流程。
保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程。
成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度。
如果没有创新，企业的价值主张最终注定是要被模仿的。
战略地图（StrategyMap）——战略制定工具
战略地图（StrategyMap）——战略制定⼯具什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始⼈，在对实⾏平衡计分卡的企业进⾏长期的指导和研究的过程中，两位⼤师发现，企业由于⽆法全⾯地描述战略，管理者之间及管理者与员⼯之间⽆法沟通，对战略⽆法达成共识。
“平衡计分卡”只建⽴了⼀个战略框架，⽽缺乏对战略进⾏具体⽽系统、全⾯的描述。
2004年1⽉，两位创始⼈的第三部著作《战略地图——化⽆形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相⽐，它增加了两个层次的东西，⼀是颗粒层，每⼀个层⾯下都可以分解为很多要素；⼆是增加了动态的层⾯，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层⾯⽬标（财务层⾯、客户层⾯、内部层⾯、学习与增长层⾯）为核⼼，通过分析这四个层⾯⽬标的相互关系⽽绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核⼼内容 战略地图的核⼼内容包括：企业通过运⽤⼈⼒资本、信息资本和组织资本等⽆形资产（学习与成长），才能创新和建⽴战略优势和效率（内部流程），进⽽使公司把特定价值带给市场（客户），从⽽实现股东价值（财务）。
六步绘制企业战略地图第⼀步，确定股东价值差距（财务层⾯），⽐如说股东期望五年之后销售收⼊能够达到五亿元，但是现在只达到⼀亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体⽬标； 第⼆步，调整客户价值主张（客户层⾯），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进⾏分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第⼀种是总成本最低，第⼆种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全⾯客户解决⽅案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的⽬标，要确定时间表，第⼀年提升多少，第⼆年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层⾯），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告
《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告战略不能被描述，就不能被衡量，不能被衡量也就不能被管理。
本书就是用来描述战略的，而运用的工具就是我们熟知的战略地图。
战略地图究竟是什么？如何利用战略地图描述出组织如何创造价值？无形资产和持续性价值创造是怎样的一种联系？下面请跟我一起从学到、悟到、做到这三个方面来了解一下。
一、学到战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，通用的战略地图是从平衡计分卡的四个层面模型发展起来的。
它提供了一个描述战略的统一方法，以致于目标和指标被建立和管理，它也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
我将从以下几个方面来阐述本书所学内容。
✧战略平衡各种力量的矛盾✧战略以差异化的价值主张为基础✧价值通过内部业务流程来创造✧战略的协调一致决定无形资产的价值✧构建战略地图和规划战役1)战略平衡各种力量的矛盾通常企业为了追求财务报表上的短期财务业绩，不断削减成本；而为了企业长期持续的发展，不可避免的要在人力资本、信息资本和组织资本等无形资产上进行投资。
这样在短期财务业绩和企业长期发展之间就产生了冲突，多数企业在管理上的传统做法都是以牺牲长期投资来实现短期业绩的，而利用战略地图描述战略是以平衡短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入和增长）为起点的。
2)战略以差异化的价值主张为基础企业持续的价值创造来源于满意的客户，要获得满意的目标细分客户，一定要找到令他们愉悦的价值主张。
清晰的价值主张是战略的一个重要维度，不同的价值主张对应不同的战略。
例如，一家以强调运营管理流程为战略能力的公司，总成本最低是它的竞争点；一家以强调创新流程为主导的企业，产品领先是其竞争点；视建立与客户长期关系为价值主张的公司，全面客户解决方案是他们的战略；还有一种就是企业为客户创造较高的转换成本，从而产生可持续的价值，运用的是锁定战略。
3)价值通过内部业务流程来创造内部流程实现两个方面的关键战略要素：（1）他们向客户层面生产和传递价值主张；（2）为财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。
2024年战略地图读书笔记_2
2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
战略地图念书笔记
战略地图念书笔记初读战略地图这本书的时候是完全看不懂的，教师说一个月看完就能够够，可是在一个月后我粗读了三遍，仍是不了解其中的内容，我觉察自己在浪费时刻，因为我的心没放在书上，我没有依照书上的内容去试探，没有依照企业的实际情形应用，自己也尚未养成好的念书的适应，就像过场一样在应付自己。
后来听同窗建议说，这是工具书，看一点应用一点，我的方式略有不同，可能的内容我明白是什么情形下，用什么找什么。
以下内容说一下我对这本书的浅显明白得。
了解平稳计分卡的朋友必然了解战略地图，平稳计分卡从4个角度来衡量公司的业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。
而战略地图把一个组织平稳计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。
制定战略地图采纳自上而下的方式：先从目的地开始，然后再画出通往目的地的途径。
企业第一计划公司的战略，那个战略应该清楚地描述公司的整体目标。
而战略地图那么应该详细说明抵达最终目标的逻辑进程。
财务角度创建战略地图旨在增加股东价值的财务战略。
要达到财务目标，企业有两条大体的途径可走：增加收入和提高生产率。
增加收入能够通过新市场、新产品和新客户来取得收入，也能够多卖出产品和效劳来实现。
提高生产率战略能够减少开支，来改善公司的本钱结构，还有通过降低维持业务量的运营资本与固定资本来有效地利用资产。
生产率战略比增加战略生效更快。
战略地图的要紧作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机遇，而不只是依托于节流或是提高资产利用率。
在当前的互联网时期，企业需要在有限的资源内制造非凡的价值，用不同的形式制造各类增收的机遇，比如众筹的方式、P2P的应用、支付的方式等都在冲破固有的资源增加收入。
财务数据会因为一个点上质的冲破而达到飞跃，也可能因不了解那个时期而被淘汰。
作为企业本身必需要找到增加收入的方式。
客户的角度任何商业战略的核心部份都是客户价值主张，它描述一家公司提供的由产品与效劳属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体。
《战略地图-化无形资产为有形成果》读后感
《战略地图—化无形资产为有形成果》读后感前言战略地图以财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面作为基本框架，同时增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；和一个颗粒层，用以改善清晰性和重点。
战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。
战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
战略地图建立在如下几项原则之上：战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。
财务层面衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。
从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。
二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。
通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。
从增长率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。
二是要提升客户的价值。
客户层面客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。
客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。
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无形资产的描述----战略地图读书笔记就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。
《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。
《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。
描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素；主题。
基于价值创造流程，阐述了战略的动态性；新框架。
描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。
这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。
不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。
1、什么是战略地图了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。
企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。
当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。
一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。
战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。
2、价值创造流程一个企业的价值创造流程包含运营管理、客户管理、创新流程管理、法规与社会流程，很好的描述企业的价值流程，包括不同层面是如何链接的，才能为之服务，才能更好的体现个人的在一个企业创造的价值。
运营管理：包含四个重要流程:开发并保持供应商关系；生产产品和服务；向客户分销和提供产品和服务；管理风险开发供应商关系又可以细分为：更低的获得成本；适时送货；高质量供应；供应商新理念；供应商伙伴关系；外包成熟的非战略服务。
生产产品和服务可以细分为：更低的生产成本；持续改进；加工周期；固定资产利用率；营运资本效率。
向客户分销可以细分为：更低的服务成本；反应迅速的送货时间；提高质量。
管理风险可以细分为：财务风险（高负债率）；经营风险；技术风险。
每一个人详细的指标还可以根据各企业情况进一步细分为更具体的指标。
这些具体的指标就是企业根据情况需要考核的因素，是企业核心团队探讨出来的，达成共识的具象的要做到的细节，可以管控和衡量的能帮助企业实现价值创造的细节。
从内部流程和学习与成长目标的联系来看，我们能确定培育卓越运营管理的能力，技术和组织氛围。
流程改善中员工能力是改善运营的基础，技术也在不断进步，规范化标准化的流程正在被机械化，数据的收集也在体系化，团队的学习促使员工不断创新和优化流程，不断找到组织内外的最佳实践，形成企业传承的文化底蕴，让运营自组织的不断优化，一个合理开发的战略地图为企业运营提供了不同时期的战略重点。
客户管理：包括四类流程：客户选择；客户获得；客户保留；培育客户关系。
客户选择可以细化为：了解细分市场；筛掉非盈利客户；瞄准高价值客户；品牌管理。
客户获得可以细化为：宣传价值主张；客户化大规模营销；获得/转化客户线索；开发经销商网络。
客户保留可以细化为：额外客户服务；“唯一来源”伙伴关系；服务卓越；终身客户。
客户增长可以细分为：交叉销售；解决方案销售；伙伴/集成管理；客户教育。
客户管理流程关注客户价值主张的关系和形象维度，品牌形象有助于选择客户并获得客户，客户保留和客户增长流程与目标客户建立关系。
成功的客户管理流程收入会在财务层面体现，高效的客户管理流程需要来自信息技术，员工能力以及文化和氛围的强有力的支持。
数据营销在当今社会变得越来越重要，客户管理的员工能力，企业的数据收集系统性和企业的组织氛围（以客户为中心的文化）都能给优化企业对客户的服务，完善高效的无形资产能够很好的把企业有限的资源提供给有价值的客户，匹配的无形资产本身占用的资源也是合适的。
创新流程管理创新包括四个重要流程：识别新产品和服务机会；管理研发组合；设计和开发新产品和服务；新产品和服务上市。
识别新产品和服务机会可以细分为：客户需求预测；发现新机会。
资产组合管理（管理研发组合）可以细分为：选择和管理项目组合；拓展新产品的新应用；合作。
设计和开发新产品和服务可以细分为：开发阶段的产品管理；减少开发周期；减少开发成本。
新产品和服务上市可以细分为：高速增长时间；生产成本、质量、周期；实现初期销售目标。
创新与客户层面目标的连接告诉我们一个有效的创新流程的客户产出目标和指标包括功能、及时性和市场创新。
创新产品的收入在财务指标可以体现，一个企业的创新能力离不开员工的能力，技术的支持和组织的氛围，信息技术加强了跨部门经验和职能的快速沟通，创新的速度需要一个团队达成共识，共同努力，它的实现离不开组织的文化和工作氛围。
法规与社会流程管理企业从四个维度管理并报告他们的法规与社会流程：环境、安全和健康、员工雇佣、社区投资。
环境可以细分为：能量和资源消耗；污水和废气排放；固体废物处理；产品环境影响。
安全和健康可以细分为：安全；健康。
员工雇佣可以细分为：多样性，招聘失业者。
社区投资可以细分为：社区计划；联合非盈利组织。
企业存在于社会，需要更多的从战略角度考虑企业的慈善活动，这个也是国家支持的行动。
企业的慈善努力在不断改善企业和社区的关系，社区和企业是互惠互利相互支持的，企业的税收带动社区的发展，社区的支持促进企业的良性发展，任何不被社会容纳的企业是不可能单独存在的。
管理企业的法规与社会流程也是非常必须的。
企业价值创造流程的每一个细节都可以因为具体的企业进一步细分，每一个流程是相互关联，不断影响的，所谓牵一发而动全身，企业价值创造的过程离不开运营，生产，客户管理，创新以及社会的相互协调，学习能力层面的人，信息技术，组织是企业的无形资产，统一为每一个运营细节提供有合适能力的员工，方便企业提升效率的信息技术，组织内部员工价值观想协调一致，努力目标的共识和每个人在其中的作用。
无形资产无形资产由人力资本，信息资本和组织资本构成，它占据了企业市值的绝大部分，也是企业持续创造价值的决定性因素。
是有着相同价值观的人，有着适合企业发展的技能，有着相同价值观的组织，有着匹配的信息系统才能高效的把战略落地，高效才能更好的把握不断变化的市场的先机。
人，信息系统，组织的协调才是一个企业发展的根本。
为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致，公司所有的无形资产发挥战略作用需要一体化计划的支持和整合。
人力资本准备度1、根据价值创造流程决定企业发展需要的战略工作组群（一家化学公司的战略工作组群包括产品开发合伙流程；应用研究流程；客户合伙流程；订单旅行流程；供应链计划流程；存货补给项目；环境业绩项目）；2、构建能力图解，也就是详细确定这些工作的需求，能力图描述了某一职位成功所需要的知识，技能和价值3、评估人力资本准备度，评估每个工作组的人是否适合岗位，能不能通过组织培训达到要求，还是需要进一步外聘。
4、人力资本开发计划，根据企业的发展，不断讨论变化战略工作组的工作内容以及能力架构，在开始工作之前就准备好需要的人，知识和技能。
信息资本准备度1、描述信息资本，信息资本包括技术基础设施和信息资本应用程序。
技术设施包括有效地传递和利用信息资本应用程序的技术（如中央服务器和通信网络）和管理专长（如标准，灾难计划和安全）。
信息资本应用程序就是由信息、知识和技术组成的程序包，它建立在技术基础设施之上，支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键内部流程。
应用流程有三类：交易处理型应用程序；分析型应用程序；变革型应用程序2、使信息资本与战略保持协调一致，合适的信息资本能让公司及时得到企业内部的信息，从而能够更好的了解进程，风险和趋势。
3、为战略IC投资分配资源，信息资本也在随新兴事物在不断的变化。
信息技术也要提前计划投资，跟上创新的需求。
4、衡量信息资本准备度，信息准备度可以通过简单的数据测试，也可以通过调查使用者评估每个应用程序的满意度。
信息系统是辅助工具，要更大的方便每个战略组的工作使用。
不断评估，不断提升才能更好的配合战略计划的实施。
组织资本准备度组织资本有四个组成部分：文化：执行战略所需的使命，愿景和核心价值观的意识和内在化。
领导力：各阶层中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性。
协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合。
团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识。
战略地图描述了战略所要求的变革，如新产品、新流程和新客户。
同样这些变革确定了团队所需要的新行为和价值。
开发组织资本战略的第一步是确定主要战略所隐含的变革议程，这一变革确定了战略所要求的组织气氛转变。
目标有两类：为客户和股东创造价值所需的行为变革；执行战略需要的变革。
下列三种不同的行为变革是价值创造所持续强调的：1、关注客户2、有创造力和创新性3、传递结果与执行战略相关的另外四种行为变革为：1、理解使命、战略和价值2、创造责任性3、公开交流4、像团队一样工作文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为，组织的共同文化为共同目标达成共识奠定了基础。
领导力特别是管理转型变革的领导力是战略中心型组织的核心要求，高效的领导班子将有机会组织和支持转型计划。
创造价值需要领导者从关注客户开始，以便发现更多的客户的需求，创新和冒险是创造价值的另一个优先任务。
执行战略，领导要利用四个独特的行为动员和指导其他人的行为，他们自己必须阐明组织使命，战略和价值，责任心和协调一致把公司战略和个人业绩相连结。
开发人力资本，组织需要不断提早培养出为公司创造价值，符合公司战略发展的人，公司战略要求员工的能力要与时俱进。
衡量领导力开发流程比衡量领导能力更直接，员工、客户和利益相关者理解使命才能更好的完成使命。
领导力开发流程必须关注领导者如何开发他们必备能力的领导开发流程，描写组织希望领导者是什么样的领导能力模型。
协调一致是授权的必需条件，即团队的所有成员都有一个共同的目的，一个共享的愿景和一个对个人作用如何支持整个战略的共识。