标杆分析法介绍及运用
标杆法的概念
标杆法的概念标杆法是基于比较的一种决策方法，它是通过选取一个具有代表性的参照物（也称为标杆），对其他对象进行评价和排序的方法。
标杆法广泛应用于管理学、经济学、市场调研和决策分析等领域。
下面我将从标杆法的原理、应用领域和一些案例来详细介绍标杆法。
首先，标杆法的核心原理是比较。
它通过将不同对象与参照物进行比较，从而得出对象之间的相对优劣，让人们能够更好地理解和评价对象的性能。
标杆可以是一个具体的事物，也可以是一个理论上的最佳状态或目标设定。
在进行比较时，标杆起到了一个衡量和评价的作用，使得评价结果更加客观和明确。
其次，标杆法在许多领域都有广泛的应用。
在管理学中，标杆法可以用于评价和比较不同企业的经营绩效，帮助企业了解自身的优势和不足，以及与竞争对手的差距。
在市场调研中，标杆法可以用于评估产品在市场上的竞争力和市场份额，并为市场策略的制定提供有力的参考。
在经济学中，标杆法可以用于评价国家或地区的经济发展水平，比较不同国家之间的竞争力和吸引力。
此外，标杆法还可以应用于决策分析中的多标准决策问题，帮助决策者进行多个方案的评估和比较。
接下来，我将通过介绍一些实际应用案例，更好地说明标杆法的概念和作用。
首先是企业绩效评价。
假设存在三家不同规模的零售企业A、B和C，它们想要评估自身的市场份额和盈利能力。
在这种情况下，可以选择一家市场占有率最高且盈利能力最好的企业作为标杆，将A、B和C与该标杆进行比较。
通过比较，可以得出每家企业的市场份额和盈利能力相对于标杆的水平，从而评估企业的相对优劣。
其次是市场调研。
假设某公司想要了解其新产品在市场上的竞争力和市场份额。
在这种情况下，可以选择市场上同类型产品中销售最好的产品作为标杆，将该产品与公司的产品进行比较。
通过比较，可以得出公司产品相对于标杆产品的竞争力和市场份额的水平，从而为市场调研和市场策略的制定提供参考。
再次是经济发展评价。
假设有两个国家A和B，想要了解其经济发展水平和竞争力。
简述标杆分析的实施步骤有哪些
简述标杆分析的实施步骤有哪些什么是标杆分析标杆分析是一种比较和学习业务过程以确定最佳业务实践的方法。
通过与同行或同行业的最佳业绩进行比较，可以识别出业务过程中的优势和改进空间，从而帮助组织改进业务绩效。
标杆分析的实施步骤标杆分析的实施可以分为以下几个步骤：1. 确定需要进行标杆分析的业务过程首先，需要明确要分析的具体业务过程。
这可以是一个整个组织的业务过程，也可以是某个部门或团队的特定业务过程。
确定需要进行标杆分析的业务过程是实施标杆分析的第一步。
2. 收集数据在进行标杆分析之前，需要收集和整理相关的数据。
这些数据可以包括业务指标、流程数据、绩效评估以及其他相关的数据。
数据的收集和整理可以帮助组织了解当前业务过程的情况，以便与标杆进行比较。
3. 选择标杆选择适当的标杆是标杆分析的关键步骤。
标杆可以是同行业的竞争对手，也可以是同行业的领先者或行业内的最佳实践。
根据分析的目标和需求，选择合适的标杆进行比较和学习。
4. 进行比较和分析在选择了合适的标杆之后，需要进行比较和分析。
将收集到的数据与标杆进行比较，分析业务过程中的优势和改进空间。
这可以包括对比关键业务指标、流程瓶颈的分析以及对标杆实践的学习和借鉴。
5. 制定改进计划根据比较和分析的结果，制定具体的改进计划。
改进计划应该包括明确的目标、行动步骤以及相关的资源需求。
制定改进计划时，需要考虑业务过程中的优势和改进空间，同时也要考虑组织的实际情况和资源限制。
6. 实施改进计划在制定改进计划之后，需要进行改进计划的实施。
这包括对改进计划的执行和监控，确保计划按照预期进行，并进行必要的调整和修正。
实施改进计划的过程中，也需要进行相关的培训和沟通，以便组织中的相关人员理解和支持改进计划。
7. 持续改进标杆分析是一个持续改进的过程。
改进计划的实施是一个循环的过程，需要不断地评估和调整。
在改进计划实施的过程中，需要定期进行绩效评估，检查改进计划的进展和效果，并根据评估结果进行持续改进。
标杆分析法、基准化分析法
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
标杆分析法的基本步骤
标杆分析法的基本步骤
标杆分析是指企业对比公认的领先组织或最强的竞争对手，持续地对本企业的产品、服务、过程等关键的胜利因素进行衡量的过程。
标杆分析是近年来国内外企业普遍开展的一种活动。
在抱负状况下，企业会发觉在某个特定领域内有一个甚至更多类似的企业，而他们处于领先地位，然后把自己与他们进行比较。
企业还可以把世界上其他行业最优秀的公司作为自己的榜样。
例如，施乐公司在不同方面确立了不同的榜样：在员工参政议政方面学习宝洁公司；在质量改进过程方面学习佛罗里达热电公司、丰田公司；在收账业务方面学习美国运通公司；在讨论和开发方面学习ATT和惠普公司；在生产调度方面学习Cummins工程公司。
企业在标杆分析中应用的典型的绩效测定方法包括缺陷率、单位产品或单位订单成本、单位产品加工时间、服务响应时间、投资回报率、顾客满足率及顾客回头率。
企业在进行标杆分析时往往是分小组（或以团队的方式）进行的，小组一般由5~6人组成，他们应当熟识所要改进的领域。
小组成员应当具备专业的学问及把握问题、分析问题的力量和技巧，同时应当具备较强的合作精神。
标杆分析的基本步骤如下：
（1）确定实施标杆分析活动的领域或对象。
（2）明确自身的现状。
（3）确定谁是最佳者，即选择标杆。
（4）明确标杆组织是怎样做的。
（5）确定并实施改进方案。
麦肯锡管理分析工具-标杆分析法
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking)1、定义基准化分析法（Benchmarkting ）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普.科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
” 其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
标杆分析法的基本步骤
标杆分析法的基本步骤第一步：明确目标及确定指标在进行标杆分析之前，需要明确自身企业的目标以及所要评估的领域。
这可以包括市场份额、销售额、利润率等。
然后，确定与目标相关的关键性能指标。
这些指标应该能够衡量企业在所选领域中的表现。
第二步：确定行业标杆第三步：收集数据一旦确定了竞争对手，就需要收集相关的数据来评估它们在所选指标上的表现。
数据可以从公开途径获取，例如年度报告、金融媒体报道等。
此外，还可以通过行业调研、市场分析或与竞争对手进行直接对话来获取更详细的数据。
第四步：进行比较分析在此步骤中，将自身企业的绩效与竞争对手的绩效进行比较。
首先，将指标的数值进行归一化处理，以便在不同规模和类型的企业之间进行比较。
可以使用基准化公式来计算每个竞争对手的相对表现得分。
然后，将自身企业的表现与每个竞争对手进行逐一比较，找出自身的优势和劣势。
第五步：分析差距及原因根据比较分析的结果，确定自身与竞争对手之间的差距。
识别和分析这些差距的原因是关键的一步。
差距可能是由于资源配置、运营效率、市场定位等方面的不同导致的。
通过深入分析，可以找到产生差距的原因，并制定相应的改进策略。
第六步：制定改进策略在确定差距原因的基础上，制定改进策略是实施标杆分析的关键一步。
改进策略应该与差距原因相匹配，并且能够帮助企业提升绩效。
这些策略可能包括提高运营效率、优化产品设计、改进营销策略等。
建议制定明确的目标、制定详细的行动计划，并设定具体的指标来跟踪改善的进展。
第七步：实施改进措施制定好改进策略后，需要付诸实施。
此时，需要确保人员有足够的资源和能力来执行改进措施。
同时，要建立有效的监控和反馈机制，以便及时了解进展情况并作出调整。
第八步：定期评估标杆分析是一个持续的过程，不仅需要一次性进行，还需要定期进行评估和更新。
建议每年或每季度对自身企业的表现进行评估，并与竞争对手进行比较，以便及时发现问题并采取相应的措施。
总结：标杆分析法通过将自身企业与竞争对手进行比较，帮助企业识别差距，找出改进的方向，并制定相应的策略。
100种思维模型系列：【028】标杆分析法
100种思维模型系列：【028】标杆分析法
菲利普·科特勒说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
「标杆分析法」是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”
标杆分析法又被称为“基准化分析法”，就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而找出行动方法，以弥补自身的不足。
这种分析的方式可以给企业提供相关的参考值。
常见的标杆分析法流程分为5个步骤：
第一步确定需要分析的具体项目；
第二步确定分析的对象，通常竞争对手和行业里的领先企业会是首选的对象；
第三步收集分析相关数据，包括自己企业的和对标分析的企业，数据不能仅仅是针对经营结果，还需要充分了解企业的经营过程和活动；
第四步确定行动计划，找到自己企业与对标企业的差距后，要将能够缩短差距的行动目标和相关措施融合到企业的经营计划中；
第五步实施计划并跟踪结果，在改进的过程中如果效果并不令人满意，就需要修正行动措施。
标杆分析法运用到个人成长同样适用，我们可以找到自己希望精进的相关领域，然后找出该领域的榜样，对其成长路径进行分析，再针对自身制定改变计划。
比如我的榜样是厦九九老师，她坚持阅读写作、坚持运动健身、坚持深耕自媒体，如今拿到了非常好的结果。
那么我想向她靠近，我就需要在这些方面持续不断地精进自己，直到有一天自己各方面的能力也能出圈，我离成功也就不远了！。
标杆分析法
标杆分析法标杆分析法（Benchmarking）是一种对比分析，它涉及对比组织自身的绩效和运营情况，与更广泛的环境中的标杆进行比较，并以此为基础，采取改进动作。
标杆分析是一种可以帮助企业改进运营情况，提高竞争力的管理实践技术，它不仅可以帮助企业了解竞争业务，还可以帮助企业确定合理的改进目标，建立革新的运营模式，从而提升绩效。
在企业管理过程中，标杆分析法可用于指导和改进企业的管理状况，可以将企业的起落状况，与其他同行的行业标准做对比，以便了解企业的真实状况，建立良好的管理系统，实现企业短期和长期的目标。
标杆分析可以帮助企业更快速地捕捉机会，缩短投资回报时间，扩大企业的市场竞争力，加速企业的成长，同时也可以帮助企业避免错误的投资，拓宽企业的成长空间。
标杆分析法有助于企业建立更加科学的管理模式，提升企业的核心竞争力，从而获得更高的市场价值。
通过对比其他企业的实践和经验，可以更清晰地了解当前市场，为企业建立一套适用于特定市场环境下的管理体系。
同时，标杆分析还可以帮助公司发现新的渠道、推广新产品，提高企业准入门槛，吸引潜在客户，从而获得更多的受众，增加市场份额。
标杆分析的有效执行，必须对标杆对象进行深入的调查和分析，要了解标杆对象的基本情况、业务功能、组织结构以及管理方式，并在此基础上建立自己的参照系统，从而实现标杆分析的有效执行。
在实施标杆分析前，企业应该确定分析主题，确定分析对象，收集参考资料，确定分析步骤和技术，进行分析报告，采取改进措施。
标杆分析法是一种系统的实践，不仅需要精准的研究，而且需要整合企业内部的信息，以及企业之外的信息，才能够获得较为准确的数据作为参考，才能让企业更好地改进管理体系，提升绩效。
从而获得良好的市场份额以及更高的绩效。
标杆分析法帮助企业不断改进，长时间保持竞争力，继续发展，从而实现企业的良性发展。
战略规划中的标杆分析与模型应用
战略规划中的标杆分析与模型应用在当今竞争激烈的商业环境中，如何制定正确的战略规划成为了每个企业经营者必须面对的问题。
标杆分析作为一种重要的战略规划方法，可以帮助企业找到正确的发展方向，提高企业的竞争力。
一、标杆分析的概念与作用标杆分析，是一种从整体角度对企业的主要业务、管理模式、技术水平、组织结构等多方面进行对比评估的方法。
通过与行业内或类似企业进行对比，找到与之相比的优势和劣势，从而找到企业的发展方向和提升空间。
标杆分析的作用主要有：1. 识别潜在的竞争对手。
通过标杆分析，企业可以了解到行业内的领先企业和具有强大竞争力的对手，针对其优势进行针对性的对策，以提高企业的竞争力。
2. 发现对自身竞争力的助推者。
通过与行业内的领先企业进行对比，识别到自身的优势和潜在的劣势，从而找到自身的优势和未来发展的方向。
3. 制定正确的战略规划。
标杆分析可以帮助企业在制定战略规划时，更加准确地把握市场形势、发现市场机会和威胁，并在未来的发展中规避风险。
二、标杆分析的应用方法1. 行业标杆分析法以整个行业来看，这种方法可以帮助企业了解到整个行业所面临的机会和挑战、竞争对手的优势和劣势、各个市场领域的市场份额情况等信息，从而为企业战略规划的制定提供参考。
2. 竞争者标杆分析法以竞争对手为对象来进行比较和分析，可以帮助企业了解到自身的竞争力、弱点和对手的优势和不足，针对其优势进行对策，以提高企业的竞争力。
3. 内部标杆分析法以企业内部为对象来进行比较和分析，从而了解到企业内部各个部门、职能之间的强弱关系、业务运营状况等信息，以针对于内部问题进行改进和提高。
三、模型应用与实践在标杆分析的应用实践中，企业可以采用多种优秀的模型和工具进行具体的实践和应用。
例如，SWOT分析法可以帮助企业在评估自身的竞争优势之后，找到内外部的优势和劣势，为企业的决策提供参考。
除此之外，企业还可以通过使用财务比率分析法、价值链分析法、市场战略分析法等多种方法进行具体的分析和实践，并根据企业自身的实际情况进行适当的调整和改进。
标杆分析的实施步骤
标杆分析的实施步骤引言标杆分析是一种通过对比与学习其他行业或组织的成功案例，来改进自身业务流程、提高竞争力的方法。
在当前激烈的市场竞争中，标杆分析对于组织的发展至关重要。
本文将介绍标杆分析的实施步骤，帮助读者更好地进行标杆分析。
步骤一：确定标杆行业或组织在进行标杆分析之前，我们需要明确要学习的标杆行业或组织。
这个选择应该基于你所在的行业特点，竞争对手以及自身的发展需求。
确定好标杆行业或组织后，我们可以开始收集相关的信息和资料。
1.确定行业特点：了解自身所在的行业的发展情况、竞争对手的情况以及行业的未来趋势等。
2.研究竞争对手：通过市场调研和分析，找出在同一行业中的优秀竞争对手，了解其成功的原因和关键业务流程。
3.寻找类似组织或行业：如果没有合适的竞争对手，可以寻找其他行业或组织的成功案例，尽量选择与自身行业或组织性质相似的标杆。
步骤二：收集标杆信息和数据要进行有效的标杆分析，我们需要收集相关的信息和数据，以便进行对比和分析。
以下是一些收集信息和数据的途径：1.文献综合：阅读相关行业报告、学术研究和案例分析，收集有关标杆行业或组织的信息。
2.参观访问：实地参观标杆行业或组织，与其管理层和员工进行交流，了解其业务流程和管理方法。
3.采访专家：找到专业领域的专家，进行面谈或电话访谈，获取他们对标杆行业或组织的见解和经验。
4.数据收集：收集相关的数据，例如财务数据、市场数据、员工数据等，以便进行定量分析。
步骤三：分析对比标杆信息在收集到足够的标杆信息后，我们需要进行对比和分析，找出标杆行业或组织的优势和成功因素。
以下是一些建议的分析方法：1.SWOT分析：通过对标杆行业或组织的优势、劣势、机会和威胁进行评估，找出其核心竞争力和需要改进的方面。
2.业务流程分析：深入了解标杆行业或组织的关键业务流程，找出其效率和创新之处。
3.绩效指标比较：比较标杆行业或组织与自身的关键绩效指标，如销售额、市场份额、客户满意度等，找出差距并制定改进目标。
标杆分析法
标杆分析法
标杆分析法既可以比较行业内的企业也可以比较行业外的企业，通过比较
找出自身的不足，和他人的优势。
因此标杆分析法也叫基准分析法。
（2010的注册会计师的公司战略和风险管理的书已经把标杆法改叫做
基准法。
）
基准分析法有：
1内部基准：即在企业的内部互相作为基准学习。
2竞争性基准：即将直接性的竞争对手作为基准的对象。
3一般性基准：在与其他企业的某些有关联的相似的业务为基准的兑现。
例如，酒店和航空班机都有服务业，酒店派人就向空姐学习。
4过程或活动性基准：是其他企业哪个方面好就直接去学习。
这个基准方法为现在各企业常用的方法，意味不涉及直接的竞争对手，比较容易获
得信息。
例如，某汽车工厂科学的工厂布置，使得生产的效率高，环保。
这样的工厂设置，什么行业的企业都可以学习。
标杆分析法案例
标杆分析法案例标杆分析法是一种通过对行业内领先企业或者最佳实践进行分析，来确定自身企业发展方向和改进空间的方法。
通过对标杆企业的学习和借鉴，可以帮助企业发现自身存在的问题，找到改进的方向，提高自身的竞争力。
下面我们通过一个实际案例来详细介绍标杆分析法的应用。
某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着产品质量不稳定、生产效率低下、成本控制困难等问题。
为了找到改进的方向，该企业决定采用标杆分析法进行问题分析和改进方向确定。
首先，该企业选择了同行业内具有较高声誉和市场占有率的企业作为标杆企业，通过对其产品质量管理、生产工艺流程、成本管控等方面进行深入分析。
在产品质量管理方面，标杆企业采用了先进的质量控制技术和严格的质量管理体系，保证了产品质量的稳定性。
在生产工艺流程方面，标杆企业实施了精益生产和自动化生产线，提高了生产效率和产品质量。
在成本管控方面，标杆企业通过精细化管理和供应链优化，降低了生产成本，提高了企业的盈利能力。
通过对标杆企业的分析，该电子产品制造企业发现了自身存在的问题和改进的方向。
首先，在产品质量管理方面，该企业意识到自身质量管理体系和技术水平相对落后，导致产品质量不稳定。
其次，在生产工艺流程方面，该企业发现自身生产线过时，生产效率低下，需要进行更新和改进。
最后，在成本管控方面，该企业意识到自身成本管控不够精细，需要优化供应链，降低生产成本。
基于对标杆企业的分析结果，该电子产品制造企业制定了改进方案。
首先，引进先进的质量控制技术和建立完善的质量管理体系，提高产品质量稳定性。
其次，对生产线进行更新和改进，实施精益生产和自动化生产，提高生产效率和产品质量。
最后，优化供应链，降低生产成本，提高企业盈利能力。
经过一段时间的改进实施，该电子产品制造企业取得了显著的成效。
产品质量得到了显著提升，生产效率大幅提高，生产成本得到了有效控制，企业的盈利能力得到了显著提高，市场竞争力得到了显著增强。
标杆分析法
标杆分析法标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
标杆分析法案例分析
标杆分析法案例分析标杆分析法也就是重定向自标杆管理也称基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标。
标杆分析法的定义基准化分析法(benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说:“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
"其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到"知己知彼，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过"逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
标杆分析法
标杆分析法(重定向自标杆瞄准)标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
标杆分析法
标杆分析法/基准化分析法标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目录：1 标杆分析法的定义2 Benchmarking的分类3 Benchmarking的类型[1]4 Benchmarking的主要内容5 Benchmarking的对象和学习的主题6 Benchmarking的主要步骤7 标杆分析的使用时机8 标杆分析的执行步骤9 标杆分析的关键所在10 标杆分析法在图书馆的应用[1]10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素10.4 进行标杆分析应注意的事项11 参考文献标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
Benchmarking的分类根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
·战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
·操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
·管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。
其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。
前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。
而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。
其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
Benchmarking的类型[1]标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。
以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。
图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。
另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。
内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。
并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。
另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。
外部竞争性流程标杆分析以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。
以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。
此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善机会。
除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。
一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。
所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。
但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。
功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。
这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。
以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。
此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。
这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。
来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。
功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。
毕竟“人外有人，天外有天”。
功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。
虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
Benchmarking的主要内容一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。
benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。
Benchmarking的对象和学习的主题下面是当时Xerox Benchmarking的对象如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices 知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。
使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。
当时Xerox benchmark 学习团队确定的十个焦点问题是：·什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）·什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？·提供给顾客什么产品或服务？·哪些因素决定顾客的满意度？·已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？·组织的哪些部分感受到竞争压力？·组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？·哪些功能所占的成本百分比最高？·哪些功能最有改善的空间？·要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）Benchmarking的主要步骤比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。
比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO当时的Xerox benchmarking流程是：·决定要benchmarking的对象·确认比较的组织·决定资料连结的方法且连结之·决定目前绩效量度单位·计划未来绩效等级·交流benchmarking的调查结果，增加赞同感·建立实用的目标·发展活动计划·执行明确的活动和监控发展·重新调整benchmarking管理而一般的benchmarking流程则包括：。