中国电信实业公司转型战略分析
电信运营企业的转型
电信运营企业的转型电信行业是一个不断发展和变革的领域，随着技术的进步和市场需求的变化，电信运营企业面临着转型的挑战和机遇。
本文将探讨电信运营企业的转型，包括背景介绍、转型的动因、转型的策略以及未来发展方向。
一、背景介绍随着信息技术的快速发展，传统的电信运营商面临着诸多挑战。
过去，电信运营商主要提供语音和数据通信服务，但随着社交媒体、即时通讯和云计算等技术的兴起，用户对于通信服务的需求发生了巨大变化。
传统电信运营商需要转型来适应这一变化，并且寻找新的增长机会。
二、转型的动因1. 技术进步：随着5G技术的发展和应用，电信运营商面临着新的技术挑战和机遇。
5G带来了更高的速度、更低的延迟和更大的容量，为电信运营商提供了更多的创新空间。
2. 市场需求变化：用户对于通信服务的需求发生了变化，不再满足于简单的语音和数据通信。
用户对高质量的音视频通话、多媒体内容和智能家居等服务的需求日益增长，电信运营商需要满足用户的多样化需求。
3. 竞争压力：随着互联网企业的进入和OTT服务的快速发展，电信运营商面临着竞争压力的增加。
传统的通信服务已经成为一个低价竞争的市场，电信运营商需要通过转型来寻找新的增长点。
三、转型的策略1. 业务多元化：电信运营商可以通过拓展业务范围来实现转型。
除了传统的通信服务，电信运营商可以向数字内容、云计算、物联网和智能家居等领域延伸，提供更丰富的服务内容。
2. 产业链整合：电信运营商可以通过整合产业链资源，构建完整的生态系统。
与设备制造商、软件开发商和内容提供商等合作，共同推动行业的发展。
3. 创新技术应用：电信运营商可以通过创新技术的应用来推动转型。
例如，利用人工智能和大数据分析技术，提供个性化的服务；利用区块链技术确保通信数据的安全性等。
四、未来发展方向1. 加强数字化转型：电信运营商需要将数字化转型作为核心发展战略，加强网络基础设施建设和业务流程变革，以提高运营效率和用户体验。
2. 智能化服务：电信运营商需要通过引入人工智能和自动化技术，提供智能化的服务。
从经济学角度看电信业转型
从经济学角度看电信业转型电信企业转型的基本判断是，价值是惟一的目标，所有转型都必须有利于企业的长远发展和价值的提升。
电信行业这些年来一直广受关注。
它是一个高成长、高风险的行业，投资规模大，发展的速度非常快，但经营模式的转变也非常快。
所以，电信企业必须注意怎么转型和可持续发展，降低发展过程中不确定因素所产生的负面影响。
首先，中国企业，特别是大的国有电信集团，其转型的最根本的一个标准就是企业所有的决策和经营活动都应当围绕公司的价值这个目标来运作。
电信企业在经营过程中有很多口号，其实最根本的就是为股东创造价值。
以人为本、客户至上等等都不是目标而只是手段。
我们之所以尊重客户，为客户着想，为员工着想，最终还是为了实现公司的价值，为股东带来价值。
这有点像红军2万5千里长征，长征不是目的而是手段，是为了夺取政权采取的措施而已。
电信企业一直在转型，包括体制、技术服务方法、管理手段的转型等等。
你在现代的商业社会里从事某一行业，转型不转型，一取决于自己，二又不取决于自己，因为整个市场技术环境的变化起着至关重要的作用。
电信企业转型的基本判断是，价值是惟一的目标，所有转型都必须有利于企业的长远发展和价值的提升。
价值是指一个企业可以创造持续、长远的利润，创造现金流的能力。
实际上，价值的高低直接和公司的可持续发展息息相关。
因为要有比较高的价值，必须有长远、可持续的创造利润、现金流的能力。
中国的企业在国际竞争中普遍缺乏核心竞争能力。
中国电信行业也面临着国外非常强烈的竞争，电信企业相互恶性竞争的情况也相当白热化，我们有没有更好的方式处理好通信企业的关系？在龟兔赛跑的故事中，兔子当年偷懒被乌龟超过了，如果兔子一直拼命跑的话，乌龟怎么办？在同一个行业里面，别人比我资产雄厚，有更多资源，技术比我领先，品牌比我有优势，人才也有更多的积累，后发的企业怎样才能跑到强大的竞争对手前面去？如果你跟对手采取同一个模式，别人只要不打盹，你永远跑不到别人前面，所以可以尝试走一条不同的道路。
中国电信的战略转型及电信行业的发展趋势
诺基亚与西门子电信部门
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融合化—网络融合
移动/卫星
无缝接入 互联网通信
网络覆盖
固定
多媒体业务 内容服务
有线电视
通信服务
有线电视
话音
数据
内容
传播
三网边界已不明显，用一张网络提供更多的服务，降低成本
13
融合化—业务融合
全业务运营
1 2 NTT Verizon 全业务运营 全业务运营
固网移动融合（FMC）
电信业发展趋势 与中国电信的战略转型
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目 录
一、电信业主要发展趋势
IP化
移动化
宽带化 融合化
二、中国电信战略转型
1
IP化：网络
第三方业务 自营业务 全网共享用户信息资源
应用层
控制层、 基本业务层 HLR 用户管理
加强用户控制、业务融合
MSC
SS
IMS
AAA 业务控制
广播 业务
IT 支
接入无缝 用户可选
时尚
餐饮
购物
旅行
…
+
移动电话固定电话 电缆 电视
…
价 值 链 的 合 作 共 赢
虚拟商店 定单查询 在线票务 网上预定 …
多网络、多终端、多业务融合
20
在深入推进信息化的过程中， 中国电信愿与大家携手合作，实现 共赢发展！
21
谢 谢
22
PDC
•FDMA •话音
•TDMA •话言和低速数据
WLAN
•CDMA
•宽带多媒体
• 802.11a/b/g已基本成熟，802.11n标准 尚在制定中
WiMAX
• 标准尚未成熟 • 固定、便携和移动三种方式 • 支持固定和移动性的802.16e将是 WiMAX的发展方向
中国电信战略转型与业务创新的学习与思考
中国电信战略转型与业务创新的学习与思考( 2005/7/7 10:59 )摘要文章从理念和对策等方面围绕中国电信产品与服务创新展开探索。
文章认为,理念是中国电信业产品与服务创新的首要问题,并提出了相关的八个观点,即新经济观、新系统观、新网络观、新业务观、新接入观、新基站观、新终端观、新用户观。
在此基础上,文章提出中国电信产品与服务创新的目标是“一个用户,一个标识;一个客户,一套服务;一个客人,一个世界”,其可能的选择是实施“蓝色海洋”的竞争战略和“鸡尾酒”策略。
关键词产品与服务创新理念“蓝色海洋” “鸡尾酒”当前,中国电信业面临着巨大的挑战和机遇,肩负着重大的历史责任。
在新的市场经济条件下,电信企业要完成支撑社会可持续发展的重任,仅靠政治责任感和社会意识是不够的,必须靠自身拥有的实力和创新的能力。
产品与服务创新是电信企业实现自身可持续发展,进而推动社会可持续发展的必然选择。
中国电信业产品与服务创新的理念对今天的电信企业来说,由于价值链被分割,已经由过去的简单上下游关系变化为价值网络,价值创造主体复杂,运营商控制能力降低,现实的不确定性因素越来越多。
著名学者斯坦福大学谢德荪教授认为,“在动态的环境下,其实竞争不是产品的竞争,而是理念的竞争。
”这也是中国电信业产品与服务创新的首要问题。
1. 新经济观:体验经济(1)体验经济“所谓体验就是指人们用一种从本质上说很个人化的方式来度过一段时间,并从中获得过程中呈现出的一系列可记忆事件。
而服务只是指由市场需求决定的一般性大批量生产。
正如服务经济的地位高于产品经济一样,体验经济高于服务经济。
由于一项服务被赋予个性化之后,变得值得记忆,所以一项服务的顾客定制化,就使它成为一种体验。
如果顾客愿意为这类体验付费,那么体验本身也就可以看成某种经济上的给予。
它创造的价值来自个人内在的反应。
”《体验经济》作者派恩关于体验和体验经济的论述,给我们带来很大的启发。
从人们对水的基本生理需求的满足出发,到咖啡豆、速溶咖啡包、咖啡馆等产品与服务的发展,我们可以简单地获得对“增值”与“体验”的理解。
电信业的战略转型与创新
电信业的战略转型与创新引言随着科技的不断发展和信息技术的普及，电信业正经历着全面的战略转型和创新。
战略转型和创新对于电信业来说至关重要，因为它们能够帮助电信业适应快速变化的市场需求，实现可持续的发展。
本文将探讨电信业的战略转型和创新，并分析其对电信企业的影响和挑战。
电信业的战略转型电信业的战略转型指的是电信企业通过改变其商业模式、组织结构和运营策略，来适应快速变化的市场需求和技术进步。
这种战略转型可以帮助电信企业更好地应对市场竞争，提高服务质量，降低成本，并寻求新的利益增长点。
商业模式转型商业模式转型是电信业战略转型的重要组成部分。
传统的电信业商业模式主要是基于通信服务的提供，如语音通信和短信服务。
然而，随着互联网的兴起和移动互联网的普及，电信企业不得不重新思考其商业模式，通过推出互联网和数字化服务来增加收入来源。
例如，电信企业可以提供云计算服务、物联网服务和在线娱乐等，以满足用户的多样化需求。
通过商业模式转型，电信企业可以扩大服务范围，增加利润空间。
组织结构转型组织结构转型是电信业战略转型的另一个重要方面。
传统的电信企业通常拥有庞大的组织结构，决策过程复杂，反应速度慢。
然而，在快速变化的市场环境下，这种组织结构往往限制了电信企业的灵活性和创新能力。
因此，电信企业需要重新设计其组织结构，建立更加灵活的团队和决策机制。
例如，引入敏捷开发方法、构建跨部门协作平台等都可以帮助电信企业更好地适应市场需求和技术变革。
运营策略转型运营策略转型是电信业战略转型的关键。
传统的电信企业主要通过提供基础通信服务来获取利润。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，电信企业需要通过创新的运营策略来提高服务质量和用户体验，并寻求新的利润增长点。
例如，可以通过提供增值服务、推出定制化套餐、实施营销活动等来吸引用户并增加收入。
此外，电信企业还可以与其他行业合作，开展跨界合作，如与金融机构合作推出移动支付服务等。
电信业的创新电信业的创新是战略转型的驱动力。
电信行业数字化转型策略分析
电信行业数字化转型策略分析随着数字化时代的到来，电信行业也迎来了新的发展机遇。
数字化转型成为了电信企业的必经之路，只有适应数字化转型，才能更好地满足用户的需求，实现业务的拓展和增长。
本文主要从电信行业数字化转型策略的角度进行分析，为电信企业的数字化转型提供一些思路和参考。
一、电信行业数字化转型的趋势数字化时代的到来，催生了电信行业数字化转型的趋势。
首先，移动互联网的普及加速了电信行业的数字化转型。
随着智能手机和移动互联网的普及，用户对于高速、安全、便捷、全天候的通信服务需求也在不断增加。
传统的通信业务已经无法满足用户的需求，为了满足用户对于多元化通信服务的需求，电信企业需加速数字化转型。
其次，人工智能和物联网技术的快速发展，也推动了电信行业数字化转型的需求。
人工智能和物联网技术，能够为电信企业提供更加智能化、便捷化的通信服务，也能够协助电信企业开展巨大的数据分析和挖掘，为企业提供更加精准的商业决策支持。
二、电信行业数字化转型的战略思路电信企业如何进行数字化转型呢？这里笔者提几点建议和思路。
首先，电信企业需要根据行业趋势和用户需求，制定自身的数字化转型战略。
数字化转型不是简单的技术工程，而是需要以用户需求为导向的业务创新，涉及企业的战略转型和组织变革。
因此，电信企业应当结合自身的业务特征和数字化条件，制定针对性的数字化转型策略，明确发展方向和目标。
其次，电信企业还需要加强内部管理和组织创新。
数字化转型需要企业内部各个业务线的协同和配合，需要充分利用员工的创造力和智慧，建设数字化化转型的组织结构和文化。
这包括电信企业的组织架构调整、重新定义业务流程、提升员工技能等。
第三，在数字化转型过程中，电信企业需要探索创新的技术应用和商业模式。
如何利用大数据、人工智能等先进技术，为用户提供更加多样化、个性化的通信服务，建立数据驱动的商业模式，实现可持续的业务增长，都是数字化转型的核心内容。
三、电信行业数字化转型的关键技术数字化转型需要依托于先进的技术，其中，5G、物联网和人工智能等技术是电信企业数字化转型的核心推动力量。
中国电信发布转型升级新战略
中国电信发布转型升级新战略6⽉29⽇，中国电信董事长杨杰在MWCS 2016上发布了中国电信转型升级新战略，公司将致⼒做领先的综合智能信息服务运营商，着⼒推进⽹络智能化、业务⽣态化、运营智慧化，实施⽹络、业务、运营、管理四⼤智能化重构，进⼀步加⼤开放合作⼒度，⼴泛运⽤智能化技术，充分挖掘企业内外部的数据资源，开展互联⽹应⽤的融合创新，满⾜⽤户随需接⼊、⾃动响应、逼真体验、⾼性价⽐的智能化信息服务需求。
杨杰在题为“转型升级智创未来”的演讲中说，智能化服务时代即将到来，'智能'是以数字化、⽹络化为基础；以云计算、⼤数据、移动互联⽹、物联⽹、⼈⼯智能等智能化技术的⼴泛应⽤为主要驱动；以⽹络软件化、功能虚拟化、硬件通⽤化、能⼒平台化的云⽹深度融合为重要前提；以企业内外部数据资源的深度挖掘、价值呈现为常态；以多元智能化终端为载体，实现跨界拓展。
在此基础上提供的综合智能信息服务包括智能连接、智能平台、智能应⽤，以及三者深度融合形成的业务⽣态。
杨杰表⽰，中国电信将顺应信息通信业智能化发展趋势，着⼒推进⽹络、业务、运营、管理四⼤智能化重构：通过“SDN NFV 云”，推进⽹络重构，深化开源技术应⽤，引⼊SDN/NFV/云等新技术，打造简洁、集约、敏捷、开放的新型⽹络，实现⽹络、IT融合开放；加强协同，培养⼈才，机制配套，⾛向开发运营⼀体化；⾯向⽤户，提供可视、随选、⾃服务的全新⽹络体验，提升⽤户价值；⾯向业务，提供快速部署、安全的⽹络能⼒，促进业务创新，形成新的增长点。
聚焦'2 5'经营重点，开放合作，融合创新，推进业务重构，构建'⼀横四纵'重点业务⽣态圈，实现共⽣、共创、共赢：夯实4G、光宽'2'⼤基础业务，打造'⼀横'智能连接型业务⽣态圈，以云、⽹、端为核⼼，强化⽹络⽣态合作；依托天翼⾼清、翼⽀付、物联⽹、云和⼤数据、'互联⽹ ''5'⼤优势应⽤，以及流量、安全等核⼼能⼒，打造智慧家庭、互联⽹⾦融、新型ICT 及物联⽹的'四纵'智能应⽤⽣态圈。
电信行业数字化转型战略分析与应对
电信行业数字化转型战略分析与应对在当今数字化时代，电信行业数字化转型已经成为一种必然趋势。
电信业务的数字化转型意味着对传统电信行业的转型升级，其中涉及到了信息技术、移动技术、人工智能技术等众多新兴技术的运用。
电信行业数字化转型不仅可以提高运营效率和客户服务质量，还可以为企业带来全新的商业机会和收益。
因此，实现电信行业数字化转型已经成为电信企业迫切需要面对和解决的问题。
一、电信行业数字化转型面临的挑战虽然电信行业数字化转型具有诸多优势，但是也有很多面临的挑战。
首先，数字技术的更新速度非常快，企业需要不断调整转型战略和实施方案，否则将会失去市场竞争力。
其次，数字化转型需要大量的资金和人力资源，对企业的投入将会非常大。
最后，数字化转型需要企业有相关行业背景和经验，缺少这一方面的企业将会在数字化转型的过程中面临极大的挑战。
二、电信行业数字化转型战略电信行业数字化转型的第一步是对数字化转型的战略进行优化。
企业需要确定数字化转型的目标和技术方向，并制定符合企业基本情况和市场环境的实施方案。
电信企业数字化转型的战略可以从以下几个方面来思考：（一）客户服务数字化转型客户服务是电信行业数字化转型中的一个关键的领域。
企业需要将传统客户服务转化为数字化客户服务，包括客户服务平台、智能客服和在线客户服务等。
通过数字化客户服务的方式，企业可以提高客户服务效率，减少人力成本和提高客户满意度。
（二）运营数字化转型电信企业还需要进行运营数字化转型。
企业可以利用数据分析技术优化运营管理，提高运营效率和降低成本。
此外，电信企业还可以利用云计算、物联网和大数据等技术来优化运营和提高企业的经营效益。
（三）IT数字化转型与运营数字化转型相似，IT数字化转型可以帮助电信企业优化内部管理，提高管理效率和降低成本。
企业可以充分利用信息技术，优化信息管理和信息处理流程，并建设集中管理的数据中心来实现企业各个部门之间的信息共享和协同。
三、电信企业数字化转型应对策略虽然数字化转型对电信企业而言有很多优势，但是在实际转型中仍然会面临各种问题和挑战。
中国电信转型时期的发展战略研究的开题报告
中国电信转型时期的发展战略研究的开题报告
一、研究背景及意义
随着互联网时代的来临，通讯服务行业也迎来了全面转型的阶段。
中国电信从单一的电信运营商，逐步转型成为全网服务提供商，通过整合深挖家底，开拓新领域和新业务，不断增强业务竞争力，成为中国信息通信领域的重要企业之一。
本文旨在探讨中国电信在转型时期所采用的发展战略及其实施效果，为中国电信及其他通讯服务企业的转型提供借鉴。
二、研究问题
1. 中国电信在转型过程中所采用的发展战略是什么？
2. 中国电信在实施发展战略过程中所遇到的困难与挑战有哪些？
3. 中国电信转型后的收益及其对公司战略方向的影响是什么？
三、研究内容及方法
本文采用文献研究和案例分析相结合的方法，重点探讨中国电信在转型时期所采用的发展战略和实施效果。
首先，通过资料收集和文献综述，总结中国电信转型的背景、目标和重点任务。
其次，通过案例分析的方法，探讨中国电信在实施转型过程中的困难与挑战，并分析中国电信所采用的应对措施及其实施效果。
最后，通过收集相关数据和分析，系统地总结中国电信转型后的收益以及对公司战略方向的影响。
四、预期成果
通过本研究，可深刻理解中国电信在转型时期所采用的发展战略及其实施效果，对其他通讯服务企业的转型方向和实施方法提供借鉴。
同时，本研究也可为相关政府部门制定相关政策提供参考。
中国电信企业战略转型分析 固网出路在哪里
时间:2006-02-16 10:27来源:中国电信网作者:肖金学中国电信集团公司点击:36次中国电信企业战略转型分析固网出路在哪里固定电话运营商面临的挑战自从中国电信市场引入竞争机制以来，移动运营商发展迅速，固网运营商(包括中国电信和中国网通)面临严峻挑战，具体表现在以下几个方面：一是在语音方面，移动替代固话的趋势日益显露。
据信息产业部发布的2004年11月份通信行业分析报告表明，在本地通话方面，移动通信比重不断加大。
首先从用户数来看，固定电话用户数与移动用户数的差距拉大到1677万户。
其次从通话量来看，移动本地电话对固定本地电话分流明显，移动本地电话通话时长比上一年同期增长53.7%，而固定本地网内区间电话量和本地网内区内电话通话量只分别比上一年同期增长30.3%、11.4%，移动的MOU不断上升，而固定本地电话的MOU 快速下降，从2002年的每月301次降低到2003年的每月247次，2004年再降为217次。
二是VoIP的影响。
从国外有关统计看，VoIP业务发展很快，所占比重越来越大，欧洲某些国家的VoIP最大占到电信业务收入的15%。
另据我国信息产业部发布的2004年11月份通信行业分析报告表明，长途通信领域异质竞争激烈，资费是影响各类长途电话业务发展速度的决定性因素。
从技术发展趋势和消费者需求看，VoIP的影响是深远的，VoIP技术发展是大势所趋。
三是互联网技术(MSN、QQ)的影响。
到目前为止，微软的MSN用户已经突破6亿大关，中国的QQ用户数也有几千万，这无疑对固网运营商的客户资源优势和语音业务提出极大挑战。
四是广电对宽带业务(IPTV)的影响。
广电一直想进入电信业，特别是在宽带通信领域，广电具有极大的竞争优势。
在国外，政府允许广电利用网络为消费者提供宽带服务，发展趋势很好，中国政府虽然目前还没有允许电信和广电相互准入，但广电利用各种方式在“打擦边球”进入电信业，对固网发展提出挑战。
中国电信实业公司转型战略分析
中国电信实业公司转型战略分析拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为,商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕,任何一个能干的经理都能应付自如.结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改.中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明,结构性调整已经到来,实业发展战略面临新的思考.作为中国电信改革的重要组成部分,主辅业分离如果不能使各省电信实业公司持续、稳定、健康发展,广大实业员工不能共享改革成果,那么,这种改革就只能算是物理意义上的外科手术,对于中国电信集团整体改革来说,并没有取得完全成功.为此,2005年初,中国电信集团公司新的领军人物王晓初总经理为中国电信实业提出了做“通信运营商的服务商”的战略定位和“重点地区、重点业务整合上市,非重点地区、非重点业务有序退出,不留实业存续企业”的发展思路,希望通过三年努力,改变目前主实业发展不均衡的局面,把实业公司带上资本市场,成为效益突出、结构合理、管理高效、机制灵活,具备鲜明现代企业特征,具有核心竞争力的大型企业集团.然而,随着技术的进步、消费的变化、市场的饱和和企业之间的竞争,通信行业的结构性调整正在加快,国内、国际各大通信运营商都在积极推进转型,以适应新的变化.在这个大背景下,电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商,已经不能适应行业“结构性的调整”,等到变化显而易见时,中国电信实业可能会错失转型良机.洞悉结构调整中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务,与通信行业的发展紧密相联.通信运营商的战略转型、产业链的发展变化,无不对实业公司产生直接或间接的影响.在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下,通信运营商近几年的压力日益加剧,单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发展的需要.去年以来,各大通信运营商纷纷在发展思路、业务结构、网络建设等方面实施转型,相应地在投资结构上也发生了较大转变,用于传统网络、设备的投资进一步减少.通信运营商投资变化以及资本市场对通信运营商资本性支出占收入比的控制要求,对主要为通信运营商提供设计、施工、监理业务,收入主要来自运营商资本性支出的实业公司,造成了一定的经营风险.而这些业务收入在实业公司总收入中又占据较大比重.随着通信运营商转型工程的加快,这种风险会被进一步放大.通信行业高速运行了近十年,通信建设市场迅速膨胀,企业数量快速增加,市场竞争日益激烈,行业利润大幅下降.以地处中部地区的安徽省为例,在省通信管理局备案的通信用户管线建设、设计、系统集成、监理等企业近200家.通信运营商全面实行项目招投标后,建设市场竞争更趋白热化,行业收费标准早已是明日黄花被束之高阁,打折成为交易的潜规则,在设计市场上甚至出现了一折的项目.这种血淋淋的搏杀,对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规范的实业公司来说,无疑是饮鸩止渴.近些年,国内优秀设备制造商成功走向了海外,为国外通信运营商提供从设备、安装、设计、施工、维护一缆子解决方案的Townkey工程经营模式在海外普遍运用.不少通信工程设计、施工、设备安装企业的工程师被设备制造商雇用参与海外通信市场建设.仅仅为其中一家优秀设备制造商提供工程施工、设备安装服务的企业就多达70多家.国内通信建设市场也随设备制造商大力推进“走出去”战略而逐步向外延伸.信息服务提供商在通信产业链中的地位也发生了变化.在信息产业空前繁荣的今天,人们的生活习惯和消费结构不断改变,语音服务已经不能满足个性化、多样化的通信需要,互联网成为日常生活、商务活动的重要组成部分.短信、彩铃、彩信,互联网聊天、游戏、电子商务,这些新的服务在改变人们生活的同时,也改变了通信行业中各种角色的地位.信息服务提供商正在成为通信行业价值链中的重要一环.因此,中国电信实业公司做“通信运营商的服务商”这一战略定位的内涵,迫切需要在运营商转型、市场外向发展和产业链结构变化中进行调整、充实和完善.融入到综合信息服务的大行业中,调整战略布局,发挥集团优势,做通信运营商、设备制造商服务商的领跑者和综合信息服务提供商的参与者,理应是中国电信实业公司的应变之道.重建市场边界面对全球经济一体化的浪潮和信息产业大融合的趋势,重新审视通信行业价值链的变化,认真分析实业资源特点,可以使我们更加清晰地看到未来的发展方向,加快实业公司市场边界重建的步伐.融入通信运营商价值链.以通信运营商服务商资本性支出为主要收入来源,仅仅在国内市场为通信运营商提供设计、施工、监理业务,在残酷的市场竞争中,只会使实业公司的发展之路越走越窄.要想融入到通信运营商价值链中并成为其中的重要一环,要求我们必须深入研究通信运营商转型的趋势,加快业务结构调整,成为通信运营商服务商的领跑者.根据财富评出2001年全球最大电信公司排行榜,中国电信以亿美元名列第15位,中国移动以亿美元名列第18位,分别比第20位的日本电信营业收入多出亿美元和亿美元.然而,日本电信员工的人均营业收入却高达万美元,分别是中国电信和中国移动员工人均营业收入的54倍和14倍.降低企业人工成本,不断提高人均劳动生产率,是国内通信运营商向世界级电信运营商迈进过程中必须解决的问题.控制人员增长是一种途径,而对业务流程进行重新梳理,把末梢的非核心的劳动密集性业务外包出去更是捷径. 中国电信实业公司应该充分把握通信运营商的转型契机,主动进军通信运营商末梢的电信服务市场,特别是线路维护、基站铁塔维护、终端安装维护、综合营业等劳动密集性业务市场,通过提高从通信运营商付现成本中取得收入的比重,增强实业公司业务收入的稳定性.作为市场的领跑者,实业公司有长期的通信服务经验、较高的业务资质、稳定的专业队伍和较好的人脉关系,完全可以成为末梢电信服务市场的主导企业.而这些综合优势不是其他社会企业一朝一夕就能具备的.短期内由于通信运营商领导者态度、现有从业人员安置、一线人员既得利益、服务及时性等多方面因素,可能会影响实业公司快速、全面进入末梢电信服务市场,但从运营商自身提高效益和满足资本市场要求两个方面看,实业公司只要有统一的服务品牌,规范的业务流程,完善的考核机制,严格的成本管理,成为通信运营商最重要的战略合作伙伴只是时间问题. 融入设备制造商价值链.通信行业的发展给国内通信设备制造商提供了空前的发展机遇,华为、中兴、大唐等一批设备制造商跻身于国际一流通信设备制造商行列.以华为为例,2005年其业务收入达453亿元,海外业务收入比重超过50％,并成功进入西欧这个全球经济最发达的顶级市场,成为英国电信、法国电信、德国电信、荷兰KPN等通信运营商的供货商.非核心业务外包是华为公司应对海外业务快速发展的利器,2004年华为综合合作率达到了89％.华为公司全球技术支援部在2004年工程服务类合作年会上指出,下一步华为将以国际化为标准,认真审视华为工程服务战略合作伙伴关系. 设备制造商积极推进海外战略为实业公司发展提供了难得的机遇.谁能抓住这次机遇“借船出海”,融入国际通信建设市场,谁就能在新一轮全球通信行业大发展中找到新的奶酪.目前在设备制造商合作伙伴中,实业公司只是占据施工、安装等低端业务,在规划设计、设备调测等高端业务上优势并不明显,后续维护运营方面更是空白.要成为设备制造商服务商的领跑者,实业公司必须紧紧跟上设备制造商的发展步伐,积极实施“走出去”战略,在保持传统业务优势的基础上,进一步加强工程师培养,努力提高海外业务管理运作水平,不断增强国际市场拓展能力,使实业公司能在国内国际两个市场上发展壮大. 融入信息服务提供商价值链.中国电信实业公司成立以来的五年,是信息服务提供商发展最快的五年.在信息产业部下发的11000多张各类许可证中,信息服务提供商SP/CP超过9000家,占总数的81%.一些优秀SP如掌上灵通和TOM,凭借移动SP概念在NASDAQ相继上市.互联网上游戏、聊天、电子商务、VOIP、IPTV等更是为信息服务商提供了无限商机,创造了像陈天桥、(LI)彦宏这样一个又一个的奇迹.遗憾的是,作为通信运营商的服务商,在中国移动、中国联通上千个SP合作者中不见实业公司的身影,这个事实很值得我们深刻反思. 向客户提供综合信息服务是极为广阔的领域.通信运营商利用现有的客户、品牌、资金、网络、计费、渠道等方面的优势,建立开放式的合作平台及合理的分成模式实现赢利,扮演的是互联网应用聚合者的角色.而平台上内容的采集、分类、制作、包装、运营,需要依靠不同的团队、不同的资源和不同的管理方式加以实现,这正是SP、CP们存在的价值,也是实业公司向信息服务提供商演进的主攻方向. 一些有战略思维、长远眼光的经营者已经意识到这点.近期,广东电信实业公司旗下的广东数据通信网络有限公司引进韩国网游巨作“国度·RFOnline”进入游戏产业.不少电信实业公司加盟盛大、网易、九城等国内知名网络游戏运营商,成为其游戏服务器代理商.更有一些公司积极筹划进军SP、CP市场.如果实业公司能集合集团力量,集中优势资源,找准突破口,主动融入综合信息服务大产业,无论是做网游服务器代理、提供短信服务,还是直接试水网游代理,甚至于经营门户做CP,对于行业现有存在者来说都是不可小视的竞争对手.关键问题是决策者如何改变思维定式,把实业公司从过于传统的企业定位中摆脱出来,在新兴市场中找到适合实业发展的切入点. 开启希望之门爱尔兰有句谚语说：如果上帝关上这扇门,就会打开另一扇门.四年前,中国电信以优良资产、核心业务顺利实现海外上市后,从主业剥离出来的实业公司一直徘徊在资本市场的大门之外蹒跚前行.而今,资本市场的希望之门再次为实业公司打开.然而,要真正把实业公司领上成功的彼岸,成为能与中国电信主业一样运营高效、管理科学、效益一流的现代大型企业集团,必须进一步加快对实业公司发展战略的研究. 业务整合是服务企业发展战略的长远之举.通过业务整合能使实业公司进一步压缩管理层级、减少企业数量、突出主营业务、改善经营状况和优化组织架构.但如果业务整合不是在整合传统业务的同时,充分认识到通信行业结构性调整,把优势资源有意识地向末梢电信服务、放开电信业务、综合信息服务业务等战略性业务方向配置,着力打造能给实业公司带来长期稳定收益的根本性业务,使其融入信息产业价值链,成为通信运营商、设备制造商和信息服务提供商的战略伙伴和重要组成部分,那么业务整合就不能达到推动企业持续发展的效果.也许结果是,对战略执行的越彻底就越会把企业领向未知数.因此,加快对实业转型的研究,及时制定系统的、全面的、可操作的实业公司转型方案,制定有实业特色的与实业发展战略相配套的政策和管理措施,是决定实业长远发展的首要任务. 作为掌管中国电信主实业两家发展的决策者,在为实业公司打开希望之门时,要进一步研究环境、行业的变化,重建实业公司新的市场边界,在行业结构性调整中取得先机,以更加睿智的思路、系统的战略和具体的措施,引领实业公司走向真正的“蓝海”.。
电信运营商的战略转型研究
电信运营商的战略转型研究随着科技的不断发展和新技术的不断涌现，以往占据主导地位的传统电信业务正在遭受前所未有的挑战。
需要不断地进行转型升级，以适应市场需求的变化。
这就需要电信运营商进行彻底的战略转型，寻找到适合自己的发展道路，以在市场竞争中立于不败之地。
一、电信运营商的遇到的重大问题在数字时代，用户的需求和使用习惯发生了前所未有的变化，大多数人习惯使用手机应用程序（App）进行各种工作、学习和娱乐。
许多共享和电子商务创新应用都采用了云计算和大数据分析技术，以及5G和物联网技术，这些技术都将数字时代转换成真正的智能时代。
这样的变化给电信运营商带来了一些大问题，尤其是在信息革命快速变化的当下。
原来的电话服务业务将继续失去市场份额，新的服务模式也将会在未来占据技术优势。
电信运营商营业收入的增长已经受到了越来越大的限制，同时增长率在减缓。
在这个背景下，电信运营商可能无法保持原有的盈利模式。
二、电信运营商的战略转型为摆脱这些劣势，并找到一个通往成功的道路，迫使电信运营商在转型方面更加努力。
变革已经来临，电信公司应该寻找新的增长路径并继续推动目前重要的业务。
面对诸多挑战和竞争，电信运营商的战略转型具有以下几个方面：1.转型重心电信运营商要强调数字化战略，包括移动互联网、大数据、云计算、物联网和5G。
要创新推出数字化服务，以减轻对以往传统业务的依赖。
2.差异化在竞争激烈的电信市场中，要保持市场地位。
通过创新推出独特、符合市场需求的产品和服务，以强化竞争优势。
比如推出针对特定人群的业务，比如婴儿监管、智能家居等服务。
3.多元化在传统电信业务面临较大挑战的情况下，公司可以寻找增加的渠道。
多元化经营可以增加新的增长点，以在市场中持续取得竞争优势。
三、中国电信公司的案例中国的电信公司，包括中国电信、中国联通和中国移动，都在积极的进行公司战略转型。
在转型方面，三大电信公司有以下几种措施：1.中国电信中国电信在数字营销方面进行了大力投资，以获取新的市场份额。
中国电信的战略转型
企业管理研究所
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电信产业转型，3G的商业模式
3G成功经营的条件
卖点是数据业务。3G不像2G。3G是个生态系统。3G游戏 的参与者，有运营企业、内容提供商、设备制造商、终 端制造商、软件开发商、消费者市场、资本市场、政府 部门等；3G要想顺利发展，需要这些主体之间，凝聚共 识、同步协调、密切合作、彼此促进。因此说，3G的成 功，需要参与者深入理解3G的生态系统结构，即产业链 条上中下游之间、各种产业链之间的关系。任何一个主 体，无法单独处理好那么多互相依存的关系。 3G的瓶颈，不是在某个环节上，而在产业系统中各经营 主体之间同步协调以及协调程度上。3G玩笑：3G＝ game+gamble+girl。这就是说，组成3G这个产业生态系 统的所有重要成员，只有在进化上大致平衡的条件下， 3G才可能顺利发展。 3G是一个复杂的系统。大多数人迷失在复杂细节中而不 能自拔。走出迷局，就必须看透这个系统的深层结构。 这需要大家有大局观念和眼光，要进行系统思考。 寻找并不断完善你的商业模式：包括不断调整你的财务 目标、组织架构、运营系统以及人员结构。
转型必须回答的四大问题
转型是什么？ 转型为什么？ 关键举措有哪些？ 转型成功的衡量标 准有哪些？
收入结构：非话音 收入占50以上；
业务结构：全业务 经营者；究竟做哪 些业务，不做哪些 业务，哪些业务做 大，哪些业务做小， 需要时间和市场的 检验； 搭建并持续完善能 够承载各种业务的 综合性网络平台。 观念－行为：以网 络为中心的经营理 念转变到以市场为 中心、以客户为导 向的经营理念。
3G的盈利前景
中国的3G之路， 将基于话音业务 发展起来。因为 第一，中国的移 动普及率较低， 平均还不到28％， 话音市场的潜力 巨大。第二，数 据业务在中国当 然有需求，但消 费群体不像许多 人想象的那样大。 市场培养需要时 间。因此，3G牌 照发放后，获得 牌照的运营商， 抢占的重点业务 市场，不是数据 业务市场，而是 移动语音市场。 11
中国电信的战略转型
▪ 两网融合、三网融合；网络趋于融合——下一代网络是一个综合性的网络平台， 支持多种不同的业务如话音、数据、多媒体业务。业务融合——用户使用同一 个终端就可以使用多种业务。网络与业务趋于分离：业务与承载分离，网络与 业务的匹配问题凸现。
▪ 客户与终端：客户是同质化，客户需求也是相同的。今天，客户在走向细分， 不同的客户需要得到不同的信息服务。终端：传统终端说到底，就是一个打电 话的工具。现在的终端不再是一个电话机的概念，它演变成了信息终端——集 成电视、电脑、电话机、收录音、摄像、阅读等功能，满足多种需求。
2. 竞争优势： 运营商的竞争优势主要来源于网络、政府攻关、管理能力和服务 水平方面。在信息通信的产业环境下，竞争是价值链之间的竞争，是企业生态 系统间的竞争。竞争优势的来源，主要在战略管理能力、运营能力、合作能力、 经营客户的能力方面。合作变得十分重要，合作是赢得竞争优势的关键策略。
3. 商业模式：商业模式是比较稳定的：AT&T50多年未变。今天，电信运营商的商 业模式要经常调整，企业的财务目标要经常调整，资源需要不断地重新配置。 移动通信专家才几年？
3. SP企业数量众多，但大部分规模较小，这些企业无论是在资金、技术、人才和 管理等方面，都无法与国外大企业竞争。
4. SP行业鱼龙混杂，竞争激烈，人们对它的评价是毁誉参半。SP进入一个分化与 整合阶段。通过并购和上市，迅速规模扩张，如掌上灵通、TOM、腾讯等上市。 如2003年新浪以2080万美元并购广州讯龙科技有限公司。2004年搜狐以1800万 美元收购WAP服务提供商北京吉菲尔公司。
▪ 转型本质是商业模式革命。一个买语音 产品公司的商业模式，与买信息服务公 司的商业模式是完全不同的。转型涉及
主要工作举措
再造公司的业务体系、调整网络架构、
中国电信转型的八大问题及对策
伴 ，关键看 平台的价值 ，这取决 于用户数 、内容服 务质量 、客 户点击量和合作伙伴数量 。综 合信息服 务提供商 的定 位决定 了中国电信一定 要 自己在某一 垂直领域 （ 千万不要什么都做 ） 点尝试 ，这一方 做
面可 以锻炼 队伍 ，另一方面也是资本市场 的要求 。 自己做 的方式 可以有多种 ，一种是 收购或 控股社 会 内容服务企业 ；另一种是成立专业公 司进行 运营 ，
更加 开放的态度 ，审时度势 ，决战未来 ，彻底摒弃 传统 的经营观念 。不能 固守在传统业务发 展上 ，要 更加 重视转型业务 的发展 ，用全新 的视 角 ，创新发 展模 式 ，更加重视 客户 、价值链 的研究 ，通过精细 化运 作实现发展方式 的转变 ，要 以大竞争 的观念看 待竞争 ，审视企业 在市场竞争 中的地位 。
等 ，却 把握不够 ；而关于 “ 如何适应转型？” “ 转
型业 务发展 如何 ？ ” “ 同类公 司相 比差距 在 哪 与
４ ｌ鲁 柳鹏 １
ｈ ｕ 山 ＆ｓ ａｅ ｙ 。ｇ ， ．ｇ
思想方略
动漫 、游戏 、购物等各类信息服务 ，但 我们反过来 看一下 ，哪一 项服务我们做得好 ，与同类 标杆企业
企业转型根本目的是不断增强竞争优势 ， 保持企业可持续Байду номын сангаас展。
企业要在转型 中获得发展 ， 必须正 视转型面临的机遇和挑 战 ， 必须正
视企业转型 中存在 的重大 问题 ， 只要我 们实是求事 ， 对症下药 ， 采取
切实可行的措施 ， 中国电信企业转型必将 得到 更好的推进 ， 企业也必 将保持 更好、更快的发展 。为此 ， 笔者列举 了中国电信转型 中存在的 八大问题 ， 并给 出了对应 的解决策略。
中国电信战略转型与业务创新的学习与思考
MOBILE COMMUNICA TION │移动通信2018年5期 25中国电信战略转型与业务创新的学习与思考吴俊滔中国电信股份有限公司黄冈分公司，湖北 黄冈 438000摘要：时代在进步，社会在发展，我国电信产业正面临着巨大的挑战，但这同样也是一个机遇。
面对全新的市场经济条件，只有紧跟时代的潮流，进行战略转型及业务创新，对企业的发展进行不断思考并制定合理的发展战略，中国电信才能屹立于企业之端，引领中国经济取得长远的发展。
关键词：中国电信；创新理念；“蓝色海洋”；“鸡尾酒” 中图分类号：F626 文献标识码：AStudy and Reflection on Strategic Transformation and BusinessInnovation of China TelecomWu JuntaoChina Telecom Co., Ltd., Huanggang Branch, Hubei Huanggang 438000Abstract: The era is improving, and society is developing. China ’s telecommunications industry is facing enormous challenges, but it is also an opportunity. Faced with the new market economic conditions, only by keeping up with the trend of the times, carrying out strategic transformation, carrying out business innovation and development, continuously thinking about the development of the company and formulate a reasonable development strategy, can China Telecom stands on the leading edge of the enterprise and lead the Chinese economy achieve long-term development. Keywords: China Telecom; innovative ideas; “blue ocean”; “cocktails”随着社会科技的飞速发展，中国电信产业的管理模式、发展战略已经滞后，不太适合今天快速的经济发展。
战略经营：推动电信企业转型
企业更好 更快地发展 。如今 ，我国电信
企 业 面 临 巨 大 的市 场 机 遇 ，但 同 时 正 面 临 价 值 链 的 全 面 竞 争 、互 联 网 技 术 的 挑
产业融合、终端融合 、业务融合 、技术融 合的步伐正在加快 ，产业边界 日益模糊 ；
客户 多 元化 、长尾 化 、个 性 化 、差 异化 、
Ｎｅ ｏ ｕ 新 闻 聚 焦 ｗｓＦ ｃ ｓ ｌ
业 展螺
中 龟 国 稽业 ０ Ｊ ｂｕ 怕如１ １
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战略经营 ：推动 电信企业转型
● 胡世 良 Ｉ 文
移 动互 联 网时 代 已经 来 临 ，苹 果ｉ ｈ ｎ 的强 势崛起 ，颠 覆 了整 个产 有 效 的战 略 ，企业 才 能更 好更 快地 发 展 。 Ｐ ｏｅ
战和客 户需 求的变化 ，这些使 我国电信
企 业 在 发 展 中有 点 迷 茫 ，在 战 略层 面 进 行 系 统 思 考 做 得 还 不 够 ，这 在 很 大 程 度 上影 响 了企 业 长远 健 康 发展 。 缺 乏 战 略 的 企 业 是 难 以 长 久 发 展 的 。 当前 ，我 国 电信 企 业 最 缺 乏 的 就 是 战 略 ，主要 表 现在 ：
一
接 影 响 企 业 能否 健 康 发 展 的关 键 。 当 前 ，我 国电信企业面临 的市场环境 正发 生深 刻变化 ，国民经济增速 减缓 ，经 济 运行 总体稳健 ，经济发展 的重点是 “ 调 结 构 、转方式 、控物价 、增 就业 、促 民 生 ” ；国家大力 发展和培育 信息技术 等 战 略性 新兴产业 ，物联 网 、三网融合 、 移 动互 联 网、云计算等快速 发展 ，下 一 代互联 网 、物联 网 、云计算 等热点技术 发 展 日新 月异 ，为电信发展创造 了新 的
中国电信业战略转型之路的探讨的开题报告
中国电信业战略转型之路的探讨的开题报告一、研究背景随着信息技术与通信技术的不断发展，传统的电信运营商面临着转型升级的压力。
中国电信业作为信息化进程中的重要支柱产业，同时也是我国重要的经济增长点，其发展与转型备受关注。
在新经济时代，电信业已经从服务提供商变成了服务创造商，需要不断创新和变革以适应新的市场形势。
因此，本文拟探讨中国电信业战略转型的道路，以期为电信运营商提供参考与借鉴。
二、研究目的与意义本文旨在探讨中国电信业战略转型的道路，研究电信业在面对信息化进程中所遇到的挑战和机遇时，如何通过创新和转型实现业务模式的变革和升级，以适应新的市场环境和客户需求，并提升企业的核心竞争力。
对电信业的转型升级和创新发展具有积极的推动意义。
通过本文的探讨，有助于促进我国电信业融合发展，推动数字经济发展，提高电信业的国际竞争力，为社会经济发展做出贡献。
三、研究内容与思路本文主要从以下几个方面展开研究：1.电信业面临的挑战与机遇。
探讨电信业在信息化进程中所遇到的挑战和机遇，分析电信业面临的主要问题，如业务转型困难、市场竞争激烈、运营成本高、用户需求不断变化等。
2.电信业战略转型的意义和目标。
探讨中国电信业战略转型的意义和目标，对电信业转型过程中存在的问题进行分析，提出有效的解决方案和策略，以期实现企业的战略目标。
3.电信业的创新发展。
重点探讨电信业在面对信息化进程中如何通过创新和升级实现业务模式的变革和提升企业的核心竞争力。
主要包括运营商的数字化转型、云服务的开展、大数据分析应用、无人化服务等方面。
4.案例剖析。
通过分析国内外一些典型的电信业案例，从中总结出成功的经验和教训，为电信业的未来发展提供参考和借鉴。
四、研究方法与技术路线本文采用文献调研、理论研究和实证分析相结合的方法，对电信业的战略转型进行研究探讨。
采用文献调研的方式，收集和整理相关文献资料，深入了解电信业的发展历程和现状。
采用理论研究的方式，探讨电信业战略转型的理论框架和发展路线。
战略协同助力电信实业转型讲解
战略协同助力电信实业转型2000年中国电信提出以“精干主业”为原则的主辅、主附分营策略，全部剥离电信非运营业务、资产，将数以千计的非主营企业重组整合成独立运作的电信实业企业集团并作为自负盈亏的经济实体，开始独立运作于中国通信业市场化运作环境中。
几年来的发展实践表明，这一决策，对精干电信主业、促进电信实业真正成为市场主体，提高经营效益起到了积极的作用。
自2003年起上海电信实业连续4年跻身中国500强企业，充分体现了这一决策对电信实业企业发展的促进。
但是，电信业竞争的加剧和生存环境已发生的巨大变化使电信实业发展压力空前。
自2005年起国内几大通信运营商相继提出并积极推进企业转型，成为通信产业发展的焦点，乃至在改变通信产业链的结构和价值链的形态。
派生于独家垄断大发展时期、历经管制垄断阶段的几次剥离和主辅分离、辅业改制，最终独立运作于加入WTO后中国电信市场化运作的电信实业，生存、发展仍在很大程度上依赖于通信运营商，而具有特色的主营业务体系、市场化发展观念和能力以及企业核心竞争力尚未完全形成。
运营商在进行战略转型的同时实际上进一步把电信实业推向了市场。
在此转型背景下，电信实业面临着前所未有的压力和挑战。
协同提升电信实业竞争力1973年德国理论物理学家赫尔曼·哈肯(Herman Haken)首先提出了“协同”的概念，用以反映复杂系统的子系统间的协调合作关系。
20世纪60年代，美国战略管理学家H·伊戈尔·安索夫将协同纳入管理的范畴，定义了协同在管理上的概念：指企业通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单加和。
协同理念最简单的表达公式就是：1+1>2或2+2=5。
目前电信实业的现状集中表现为：首先，作为非电信运营的庞大企业集团，电信实业业务分散、主营业务特征不明显、人力资源结构不合理、主辅分离过程中承担的包袱重、市场化运作能力亟待提高，短时间内很难形成强有力的以核心技术、业务特征为主体的核心竞争力。
中国电信三大转型
中国电信三大转型渠道变革：两条腿走路厂家转型连锁专卖，包括自建专卖店或通过品牌授权设立加盟专卖店，必然引发原有分销渠道的动荡和不安，面临着原有分销渠道如何安抚或变革的问题。
同时，厂家也不可能舍弃原有的分销渠道，在一夜之间建立起连锁专卖系统，因此对于原有分销渠道，只能采用两种方式：1 与之继续合作，同时打造连锁专卖体系，两种渠道并行。
这是一种均衡术，避免刺激现有的经销网络，但要对专卖体系与传统分销体系的价格进行专项协调，避免价格体系混乱。
这种方式在服装行业比较常见。
2 改造原有分销渠道，厂家以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，联合经销商开设专卖店，逐步改造成厂家自己的专卖体系。
比如格力空调与经销商合作而形成的格力模式，美的集团与经销商合作建立的4S专卖体系。
这种方式产生的动荡较大，难度和风险也较高，容易引起分销商的转向和商业纠纷，而且在专卖店管控上也存在一些不足。
连锁模式：快慢结合连锁专卖店有三种模式：直营店、加盟店和合资开店。
你选哪种直营专卖店的优点在于高度集权，完全管控，容易推行统一的标准化管理，连锁网络稳定，复制成功率高；缺点就是对资金、人员等需求压力大，扩张速度慢。
加盟店的优点在于资金、人员需求压力小，扩张速度快；缺点在于加盟店难以管控，操作不当会降低复制成功率，影响专卖店整体形象。
合资开店是指厂商与经销商合作，通过参股、控股或收购的方式建立专卖店。
优点在于能够整合分销商资源，快速扩大规模；缺点则是同样需要大量资金，而且参股、控股必然涉及股份比例分配的复杂问题，可能会产生纠纷，收购也会产生一些遗留及整合问题难处理。
三种操作方式各有利弊，你要结台自身特点，综合采用，在不同时期要有所侧重。
比如，在连锁专卖的成长阶段，多采用直营和加盟并举，以便利用有限的资金，快速复制门店，迅速扩大，但应当控制直营店与加盟店的比例，一般1：2或1：3比较合理，用直营店的数量和质量来辐射和影响加盟店，加深对加盟店的控制。
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中国电信实业公司转型战略分析拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为，商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。
结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。
中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明，结构性调整已经到来，实业发展战略面临新的思考。
电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商，已经不能适应行业“结构性的调整”，等到变化显而易见时，中国电信实业可能会错失转型良机。
洞悉结构调整
中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务，与通信
行业的发展紧密相联。
通信运营商的战略转型、产业链的发展变化，无不对实业公司产生直接或间接的影响。
在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下，通信运营商近几年的压力日益加剧，单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发
准早已是明日黄花被束之高阁，打折成为交易的潜规则，在设计市场上甚至出现了一折的项目。
这种血淋淋的搏杀，对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规范的实业公司来说，无疑是饮鸩止渴。
近些年，国内优秀设备制造商成功走向了海外，为国外通信运营商提
供从设备、安装、设计、施工、维护一缆子解决方案的Townkey工程经营模式在海外普遍运用。
不少通信工程设计、施工、设备安装企业的工程师被设备制造商雇用参与海外通信市场建设。
仅仅为其中一家优秀设备制造商提供工程施工、设备安装服务的企业就多达70多家。
国内通信建设市场也随设备制造商大力推进“走出去”战略而逐步向外延伸。
充
是中国电信实业公司的应变之道。
重建市场边界
面对全球经济一体化的浪潮和信息产业大融合的趋势，重新审视通信行业价值链的变化，认真分析实业资源特点，可以使我们更加清晰地看到未来的
发展方向，加快实业公司市场边界重建的步伐。
融入通信运营商价值链。
以通信运营商服务商资本性支出为主要收入来源，仅仅在国内市场为通信运营商提供设计、施工、监理业务，在残酷的市场竞争中，只会使实业公司的发展之路越走越窄。
要想融入到通信运营商价值链中
中国电信实业公司应该充分把握通信运营商的转型契机，主动进军通信运营商末梢的电信服务市场，特别是线路维护、基站铁塔维护、终端安装维护、综合营业等劳动密集性业务市场，通过提高从通信运营商付现成本中取得收入的比重，增强实业公司业务收入的稳定性。
作为市场的领跑者，实业公司有长期的通信服务经验、较高的业务资质、稳定的专业队伍和较好的人脉关系，完全可以
成为末梢电信服务市场的主导企业。
而这些综合优势不是其他社会企业一朝一夕就能具备的。
短期内由于通信运营商领导者态度、现有从业人员安置、一线人员既得利益、服务及时性等多方面因素，可能会影响实业公司快速、全面进入末梢电信服务市场，但从运营商自身提高效益和满足资本市场要求两个方面看，实业公司只要有统一的服务品牌，规范的业务流程，完善的考核机制，严格的成本管
能抓住这次机遇“借船出海”，融入国际通信建设市场，谁就能在新一轮全球通信行业大发展中找到新的奶酪。
目前在设备制造商合作伙伴中，实业公司只是占据施工、安装等低端业务，在规划设计、设备调测等高端业务上优势并不明显，后续维护运营方面更是空白。
要成为设备制造商服务商的领跑者，实业公司必须紧紧跟上设备制造商的发展步伐，积极实施“走出去”战略，在保持传统业务优
势的基础上，进一步加强工程师培养，努力提高海外业务管理运作水平，不断增强国际市场拓展能力，使实业公司能在国内国际两个市场上发展壮大。
融入信息服务提供商价值链。
中国电信实业公司成立以来的五年，是信息服务提供商发展最快的五年。
在信息产业部下发的11000多张各类许可证
供商演进的主攻方向。
一些有战略思维、长远眼光的经营者已经意识到这点。
近期，广东电信实业公司旗下的广东数据通信网络有限公司引进韩国网游巨作“国度·RFOnline”进入游戏产业。
不少电信实业公司加盟盛大、网易、九城等国内
知名网络游戏运营商，成为其游戏服务器代理商。
更有一些公司积极筹划进军SP、CP市场。
如果实业公司能集合集团力量，集中优势资源，找准突破口，主动融入综合信息服务大产业，无论是做网游服务器代理、提供短信服务，还是直接试水网游代理，甚至于经营门户做CP，对于行业现有存在者来说都是不可小视的竞争对手。
关键问题是决策者如何改变思维定式，把实业公司从过于传统的
织架构。
但如果业务整合不是在整合传统业务的同时，充分认识到通信行业结构性调整，把优势资源有意识地向末梢电信服务、放开电信业务、综合信息服务业务等战略性业务方向配置，着力打造能给实业公司带来长期稳定收益的根本性业务，使其融入信息产业价值链，成为通信运营商、设备制造商和信息服务提供商的战略伙伴和重要组成部分，那么业务整合就不能达到推动企业持续发展的效
果。
也许结果是，对战略执行的越彻底就越会把企业领向未知数。
因此，加快对实业转型的研究，及时制定系统的、全面的、可操作的实业公司转型方案，制定有实业特色的与实业发展战略相配套的政策和管理措施，是决定实业长远发展的首要任务。