六步实施六西格玛
六西格玛质量管理
六西格玛质量管理六西格玛质量管理，又称为 Six Sigma，是一种由 Motorola 公司在 1980 年代初开发并推广的质量管理方法和工具。
它的名字来源于一个统计学术语，代表了高品质水平与低产品缺陷率之间的关系。
在六西格玛质量管理中，重点关注的是如何进行改进，从而提高产品和服务的质量，减少变异和缺陷，提高客户满意度。
六西格玛质量管理的核心六西格玛质量管理主要包括以下五个步骤：定义这一步是确立了改进项目的范围，核心是明确改进目标、交付物和支持的过程。
关键是定义问题范围和目标，确定改进可行性，并安排团队资源。
测量这一步主要是收集和分析数据，以了解当前的问题和情况。
用于实现目标，重点是采集、整合数据，初步确定信度和效度并打算好剖析工具和目标。
分析这一步是分析数据，找出根本原因，重点是找出真正的问题，并通过数据分析找出准确的根本原因。
改进在这一步中，团队开始实施改进计划，通过改进措施消除问题并达到目标。
重点是设计和实施改进方案，确定所需的资源和活动，并跟踪实施过程。
控制在这一步中，团队确保改进已成功实施，并能够持续稳定地保持。
重点是通过监控和持续改进确保改变的可持续性。
六西格玛质量管理的作用通过实施六西格玛质量管理，企业可以实现以下目标：提高客户满意度六西格玛质量管理将客户需求和期望作为中心，通过不断提高产品和服务的质量，进一步提高客户满意度。
提高产品和服务质量通过消除缺陷和变异，提高过程和产品的一致性和可靠性，进一步提高产品和服务的质量。
降低成本六西格玛质量管理通过减少变异和缺陷，进一步降低了成本。
这将有利于企业运营，并将反映在产品价格上，使企业更有竞争力。
改善流程效率通过对过程进行深入剖析和优化，可以消除浪费和非价值增加的活动，并改进流程效率和效益。
六西格玛质量管理的应用领域六西格玛质量管理可应用于各种领域和类型的企业，包括制造业、零售业、医疗保健、金融和服务行业等。
这是一种可适用于不同行业和组织的通用管理方法，广泛应用于不同行业和组织中，包括大型组织、中小型企业和政府机构。
六西格玛原理
六西格玛原理六西格玛原理，也被称为6σ原理，是一种管理方法，目的是通过数据统计和质量管理，追求尽可能少的产品和过程缺陷。
它的核心概念是，通过不断改进产品和过程，使其达到高质量、高稳定性，并尽可能接近无缺陷的状态。
六西格玛原理最早由日本公司松下电器公司引入，后来由美国通用电气公司（GE）发扬光大。
它借鉴了日本的质量管理和精益生产方法，并结合了美国的统计学和数据分析技术。
六西格玛原理的名称来自于希腊字母σ的六倍，即σ * 6 = 6σ。
六西格玛原理的核心思想是通过收集和分析大量数据，找出产品和过程中可能存在的问题，然后通过改进措施，降低缺陷率和变异性，最终达到高质量和高稳定性的目标。
它强调以数据为基础的决策和改进，追求真实可靠的信息，而不是凭个人经验和主观判断。
六西格玛原理包括以下几个关键步骤：1.确定关键的业务过程或产品特性：首先，确定对产品质量有重要影响的业务过程或产品特性，这些特性被称为关键特性，对它们进行改进会产生最大的效果。
2.收集和分析数据：对关键特性进行测量，并收集大量数据，包括过程的输入和输出数据。
通过统计学方法对数据进行分析，找出过程的变异性和潜在问题。
3.确定问题的根本原因：通过数据分析，找出导致产品或过程缺陷的根本原因。
这可能涉及到对设备、人员、材料和环境等多个因素的分析。
4.设计和实施改进措施：根据问题的根本原因，设计和实施改进措施，以减少变异性和缺陷率。
这可能涉及到对工艺流程、设备和培训等方面的改进。
5.控制和监测改进效果：一旦改进措施得到实施，需要建立一套控制和监测机制，确保改进效果能够持续稳定地得到保持。
这包括对过程的监测和测量，以及对员工的培训和跟踪。
六西格玛原理的核心技术工具是统计学方法和数据分析技术。
在数据收集和分析阶段，常用的方法包括直方图、散点图、控制图、因果分析和回归分析等。
这些方法可以帮助识别问题的根本原因，找出导致缺陷的主要因素，并为改进措施的制定提供依据。
六西格玛管理的步骤
六西格玛管理的步骤六西格玛管理是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学。
它通过采用数据驱动的方法，利用流程改进来消除缺陷和降低变异，从而提高客户满意度和降低成本。
以下是六西格玛管理的七个步骤：一、定义问题六西格玛管理的第一步是明确要解决的问题或改进的目标。
这一步需要将问题或目标转化为可测量的关键质量特性（CTQ），并确定相应的度量指标。
定义问题的目标是确保团队成员对问题的认识保持一致，并确定改进的方向和范围。
二、数据收集在确定了问题或改进目标之后，需要收集相关的数据以支持后续的分析和改进。
这一步需要关注数据的准确性和完整性，同时还要确保数据来源的可靠性和一致性。
通过数据收集，可以更好地理解问题的本质和程度，为后续的分析和改进提供依据。
三、数据分析在收集到数据之后，需要对数据进行深入的分析。
这一步需要运用统计分析方法，如描述性统计、因果分析、回归分析等，来识别问题的根本原因。
通过数据分析，可以更好地理解流程的运作状况和问题的根源，为制定改进措施提供依据。
四、制定改进措施在分析了数据之后，需要制定相应的改进措施来解决问题或实现改进目标。
这一步需要综合考虑流程、人员、设备、材料、测量等各方面的因素，制定切实可行的改进方案。
改进措施需要明确具体的操作步骤、责任人、时间安排和预期效果等。
五、实施改进在制定了改进措施之后，需要将其付诸实施。
这一步需要确保所有相关人员都清楚自己的责任和任务，同时还需要关注改进过程中的沟通和协调。
实施改进的过程中需要注意监控和调整，以确保改进措施的有效性和可持续性。
六、成果评估在实施改进措施之后，需要对成果进行评估以确定改进是否达到了预期的效果。
这一步需要关注度量指标的达成情况以及客户满意度等方面的评估结果。
通过成果评估，可以了解改进的实际效果和影响，为后续的预防再次发生提供依据。
七、预防再次发生为了确保改进成果的可持续性，需要采取预防措施来避免问题或错误的再次发生。
这一步需要对流程进行持续监控和维护，建立相应的预防机制和制度，并对员工进行培训和教育。
如何推行六西格玛管理
如何推行六西格玛管理
一、六西格玛管理的定义
“六西格玛”管理（Six Sigma Management）是一种集成性的管理方法，它提出了一套基于质量的准则，即被称为“六西格玛”（6σ）体系，旨在通过有效的流程管理改进产品和服务的质量。
它的宗旨是提高公司的
成本效益，增加客户满意度，打造一个可持续发展的企业文化。
二、六西格玛管理在企业推行的具体步骤
首先，管理者应该充分理解六西格玛管理，了解其宗旨和原理，以便
正确掌握六西格玛管理的全部过程，正确把握管理的方向。
2、设定目标
其次，管理者需要充分了解组织的核心竞争力，并结合该核心竞争力
设定合理的管理目标，使组织朝着正确的方向发展。
3、选择项目
第三，管理者应根据组织实际设定的管理目标，选择相应的项目，以
实现定义的管理目标。
4、培训领导和员工
第四，为了实施六西格玛管理，管理者需要对领导和员工进行相关培训，了解有关的理论知识和实施过程，以便更好地应对六西格玛管理的推行。
5、制定内部管理制度
第五，管理者应制定六西格玛管理的内部管理规范，以便正确地实施管理，保证六西格玛管理的有效性。
质量管理六西格玛项目的实施流程与改进方法
3
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2 六西格玛的统计学意义
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3 六西格玛的相关概念
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
CTQ 客户需求 期望 缺陷 绿带 荣誉黑带
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变;6sigma将改 造公司的文化 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命;它可以帮助企 业保持或获得同业领先的市场地位;为企业的长期 稳定 发展提供保证
6σ普及培训教材
二 6sigma组织构架及推行
6sigma工具
❖ 6σ框架下;几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色;但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实;基于数据的分析和改进;工 具只对这些工作提供辅助作用
ZTE的决心2002年公司质量策划续
❖ 培训是突破旧观念;形成质量文化的必要途径 各类6σ质量培训的目 标不仅仅是传授改进技能;更重要的是通过培训;向公司各层面传达新 的质量观和价值观 文化 ❖ 以顾客满意度为基础按不同产品;服务分类的测量体系;这是重点;核 心是与竞争对手的比较； 关注顾客满意 ❖ 以实现六西格玛;形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标; 每年改进率定为5068%第一年为68%;质量成本占销售额的比率减半； 平均每个6σ项目年收益达4万元 愿景 目标 ❖ 各产品在与竞争对手比较基于顾客评价的排名中进入前三名或上升 一位即超越竞争对手 标杆
六西格玛流程
六西格玛流程六西格玛流程是一种质量管理方法，旨在通过减少资源浪费和缺陷，提高产品质量和客户满意度。
该流程由六个阶段组成：识别、测量、分析、改进、控制和验证。
本文将详细介绍每个阶段的主要内容和重要性。
第一阶段是识别。
在这个阶段，团队需要明确问题的性质和范围，并确定需要改进的目标。
这可以通过收集数据、分析流程和与客户进行沟通来完成。
识别阶段的目的是确定改进机会，并建立一个有效的改进策略。
第二阶段是测量。
在这个阶段，团队需要收集和分析数据，以了解当前的过程状况。
这可以通过使用统计工具和技术来实现。
通过测量阶段，团队可以确定问题的根本原因，并确定需要改进的关键领域。
第三阶段是分析。
在这个阶段，团队需要深入分析问题的根本原因，并确定可能的改进措施。
这可以通过使用质量工具和技术来实现。
分析阶段的目的是确定最佳的改进方案，并对其潜在影响进行评估。
第四阶段是改进。
在这个阶段，团队需要实施所选的改进方案，并监督其进展。
这可以通过制定和实施行动计划来实现。
改进阶段的目的是通过消除缺陷和提高过程性能来实现质量改进。
第五阶段是控制。
在这个阶段，团队需要建立控制措施，以确保改进措施的持续有效性。
这可以通过制定和实施统计过程控制（SPC）和其他质量管理工具来实现。
控制阶段的目的是确保过程能够稳定地运行，并且达到所设定的质量目标。
最后一个阶段是验证。
在这个阶段，团队需要对改进措施进行评估，并确定是否达到了预期的结果。
这可以通过收集和分析数据，并与目标进行比较来实现。
验证阶段的目的是确保改进措施的有效性，并根据需要进行调整。
六西格玛流程的重要性在于它提供了一种系统的方法来改善质量和提高效率。
通过识别问题、分析原因并制定解决方案，团队能够减少错误和浪费，提高生产效率和产品质量。
此外，六西格玛流程还使团队能够对改进过程进行持续监控和控制，以确保改进措施的持久性和可持续性。
总的来说，六西格玛流程是一种有效的质量管理方法，可以帮助组织改进业务过程，提高产品质量和客户满意度。
六西格玛在护理管理中的应用
六西格玛在护理管理中的应用引言六西格玛（Six Sigma）作为一个管理工具的方法论，最早起源于1986年的美国著名公司Motorola。
六西格玛的目标是提供高质量的产品和服务，并减少缺陷和变异。
在过去的几十年里，六西格玛已经被广泛应用于许多不同的领域，包括制造业、服务业和医疗保健。
本文将探讨六西格玛在护理管理中的应用，包括其原理、方法和效果。
六西格玛的原理六西格玛通过系统性的方法改进和优化过程来提高质量和效率。
它基于统计分析和数据驱动的决策，旨在减少具有质量问题的产品或服务的数量，从而提高客户满意度。
六西格玛的核心原理是 DMC（定义、测量、分析、改进、控制），该方法提供了一个结构化和逻辑的框架，帮助团队识别问题、收集数据、分析结果，并实施相关的改进措施。
六西格玛在护理管理中的应用六西格玛在护理管理中可以提供以下好处：1. 提高患者安全六西格玛可以帮助提高患者安全和减少医疗事故的发生。
通过分析病例和过程，护理团队可以发现存在的潜在风险，并采取适当的措施来减少错误和失误。
2. 降低医疗成本通过六西格玛的应用，护理团队可以提高工作效率并减少浪费，从而降低医疗成本。
通过优化过程和减少变异，护理团队可以更好地利用资源，提高效率，并提供更好的护理服务。
3. 提高工作流程六西格玛可以帮助护理团队识别和解决工作流程中存在的问题和瓶颈。
通过分析数据和流程，团队可以确定并消除造成延误和浪费的因素，从而提高工作效率和质量。
4. 提高护理质量六西格玛的方法和工具可以帮助护理团队评估和改进护理质量。
通过收集和分析数据，团队可以识别潜在的问题，并采取适当的措施来改进护理过程和结果。
实施六西格玛的步骤在护理管理中实施六西格玛可以采用以下步骤：在定义阶段，团队需要明确定义问题和目标。
问题应该清晰明确，并与患者安全、工作效率或护理质量等相关。
还需要明确目标，并制定相关的指标来衡量改进的效果。
2. 测量阶段在测量阶段，团队需要收集相关数据来了解当前情况。
六西格玛项目阶段举例
六西格玛项目阶段举例引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过改进业务过程来提高组织的质量和效率。
在实施六西格玛项目中，通常会按照一系列阶段进行。
本文将以一个具体的项目为例，介绍六西格玛项目的六个阶段，并对每个阶段进行详细解读。
阶段一：定义阶段在定义阶段，项目团队需要明确项目的目标、范围和关键业务指标。
团队成员将收集并分析数据来确定问题的本质，并确定改进的重点。
此阶段的主要目的是确立六西格玛项目的目标和界限。
1.1 收集数据为了确保项目目标的明确性和可度量性，团队需要收集各种数据。
这些数据可以来自已有的业务过程，也可以通过调研和观察获得。
数据的收集可以通过问卷调查、面试、测量等方式进行。
1.2 确定问题在收集数据的基础上，团队需要对数据进行分析，找出其中存在的问题。
通过数据分析，团队可以识别出业务过程中存在的瓶颈、缺陷和风险，从而明确项目的改进方向。
阶段二：测量阶段测量阶段是为了评估当前业务过程的性能和稳定性。
通过测量阶段，项目团队可以了解目前的业务过程是否满足预期，并确定改进的必要性。
2.1 确定关键业务指标为了进行业务过程的测量和评估，团队需要确定一些关键业务指标。
这些指标可以是时间、成本、质量等方面的度量指标，用于度量当前的业务过程效果。
2.2 进行数据分析在测量阶段，团队需要对已有数据进行进一步分析，以便更好地了解业务过程的现状。
通过数据分析，团队可以找出业务过程中的问题，并确定可能的改进机会。
阶段三：分析阶段分析阶段的目标是深入分析当前业务过程中存在的问题，并找出产生这些问题的根本原因。
通过深入分析，团队可以确定改进措施，并制定相应的计划。
3.1 识别根本原因在分析阶段，团队需要找出产生业务问题的根本原因。
通过采用各种分析工具和技术，如因果关系图、散点图、直方图等，团队可以逐步追溯问题的根源。
3.2 开展思维导图会议为了更好地分析问题，项目团队可以组织思维导图会议。
在会议上，团队成员可以以图形化的方式展示问题和关联因素，帮助更好地理解问题的本质。
六西格玛的定义阶段
六西格玛的定义阶段1. 引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少产品和服务的变异性，提高质量和效率。
它采用一套统计方法和工具，帮助组织发现并解决问题，达到持续改进的目标。
六西格玛的实施通常分为五个阶段，即定义、测量、分析、改进和控制阶段。
本文将聚焦于六西格玛的定义阶段，探讨其目标、内容和关键步骤。
2. 定义阶段的目标六西格玛的定义阶段是项目的起点，其目标是确立明确的业务目标，并识别组织中存在的问题和机会。
在这个阶段，团队需要梳理当前过程的关键要素，明确关注点，并制定量化的目标。
通过定义阶段，团队能够建立一个明确的项目范围，并确保团队成员对问题的理解和共识。
3. 定义阶段的内容在六西格玛的定义阶段，团队需要完成以下几项内容：3.1 问题识别和选择首先，团队需要明确当前存在的问题和机会。
通过收集和分析数据，团队可以确定最重要的问题，并选择一个重点项目来解决。
3.2 项目范围定义在问题选择后，团队需要定义项目范围。
项目范围描述了项目的目标、边界和交付物。
它帮助团队和相关利益方明确项目的方向和期望结果。
3.3 流程图和价值流分析为了更好地理解当前的业务流程，团队可以使用流程图和价值流分析工具。
流程图将业务过程可视化，并显现出关键步骤和瓶颈。
价值流分析帮助团队识别和评估价值创造的每个环节，并找到改进的机会。
3.4 数据收集和测量数据收集和测量是定义阶段的一个重要环节。
团队需要确定需要收集的数据类型和方法，并制定合适的测量指标。
通过收集和分析数据，团队能够对当前业务过程有更深入的了解，并为后续的分析提供准确的基础。
3.5 业务目标和关键绩效指标设定为了推动改进和实现业务目标，团队需要设定明确的关键绩效指标。
这些指标应该能够帮助团队衡量改进的效果，并与业务目标对齐。
4. 定义阶段的关键步骤为了完成六西格玛的定义阶段，团队需要按照以下关键步骤进行操作：4.1 团队成员的任命和培训首先，需要确定并任命团队成员，并为他们提供六西格玛的培训。
六步实施六西格玛
六步实施六西格玛一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。
你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。
这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。
企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。
思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。
当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。
该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。
相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。
于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。
"这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。
如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。
六西格玛项目一旦确立并。
六西格玛管理之试验设计(DOE)的基本步骤
六西格玛管理之试验设计（DOE）的基本步骤六西格玛管理的企业在从传统的六西格玛改进DMAIC向六西格玛设计DFSS的进化过程中，越来越重视试验设计。
六西格玛试验设计认为试验的计划与实施应该包含计划、实施及分析三阶段。
一、计划阶段1、阐述目标所有团队成员都要投入讨论，明确目标及要求。
究竟是为了筛选因子还是为了找寻关系式?最终要达到什么要求?2、选择响应变量在一个试验中若有多种响应，则要选择起关键作用的。
能用连续型指标做度量的响应变量远比只有二元响应(成、败)的响应变量好得多。
3、选择因子及水平用流程图及因果图或鱼骨图先列出所有可能对响应变量有影响的因子清单，然后根据数据和各方面的知识进行细致分析作初步筛选。
不能确定该删除者就应该保留。
对于水平的选择也要仔细处理，一般来说，各水平的设置应足够分散，这样效应才能检测出来，但也不要太分散以至将各种其他的物理机械因素都包括进来，这会使统计建模和预测变得困难。
4、选择试验计划根据试验目的，选择正确的试验类型，确定区组状况、试验次数，并按随机化原则安排好试验顺序及试验单元的分配，排好计划矩阵(planning ma-trix)。
二、实施阶段严格按计划矩阵的安排进行试验，除了记录响应变量的数据外，还要详细记录试验过程的所有状况，包括环境(气温、室温、湿度、电压等)、材料、操作员等。
试验中的任何非正常数据也应子以记录，以便后来分析使用。
三、分析阶段对数据的分析方法应与所应用的设计类型相适应。
分析中应包括拟合选定模型、残差诊断、评估模型的适用性并设法改进模型等。
当模型最终选定后，要对此模型所给出的结果作必要的分析、解释及推断，从而提出重要因子的最佳设置及响应变量的预测。
当认定结果已经基本达到目标后，给出验证试验(confirmation run)的预测值，并做验证试验以验证最佳设置是否真的有效。
文章来源：/liuxigemasheji/404.html。
现代质量管理(六西格玛管理)
六西格玛管理鼓励企业不断寻求改进 和创新的机会，从而推动企业实现持 续创新和发展。
未来发展趋势和前景
数字化和智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，六 西格玛管理将更加注重数据分析和智能决 策，提高企业的决策效率和准确性。
强调客户体验
在消费者需求日益多样化的背景下，六西格 玛管理将更加注重客户体验的提升，通过优 化产品和服务设计，提高客户满意度和忠诚 度。
教育领域
一些学校和教育机构运用六西格玛管 理改进教育流程，提高学生学习成绩 和毕业率，提升教育质量和效益。
05
CATALOGUE
六西格玛管理与其他质量管理方法的比较
与TQM的比较
理念差异
六西格玛管理强调以数据和事实为基础，追求零缺陷；而 TQM（全面质量管理）则更注重全员参与和持续改进。
工具与方法
工具与方法
精益生产采用价值流分析、5S、看板管理等工具；六西格玛管理则运用DMAIC、FMEA等统计 工具。
应用范围
精益生产适用于生产现场和流程优化，强调速度和灵活性；六西格玛管理则适用于复杂问题的解 决，强调数据分析和精确性。
与ISO9000的比较
标准差异
ISO9000是国际质量管理体 系标准，强调过程控制和持 续改进；六西格玛管理则是 一种质量管理方法，关注流
玛管理致力于提高顾客满意度。
建立顾客忠诚度
03
通过持续改进和提供卓越的顾客体验，六西格玛管理帮助组织
建立顾客忠诚度，从而增加市场份额和收益。
流程优化
识别和改进关键流程
六西格玛管理关注组织内部的关键流程，通过数据分析和改进工 具来识别瓶颈和问题，并提出优化方案。
减少浪费和提高效率
六西格玛管理的推进步骤
六西格玛管理的推进步骤组织推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，组织可用4~5年甚至更长的时间完成从导入期到成熟期的全过程。
在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三种阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上的不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等）。
当推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现下图所示的关键转折点。
而如果成功地越过这些转折点，六西格玛就能在组织内部深入、持久地开展下去，为组织创造越来越多的效益，使组织拥有越来越强劲的成功的能力。
1.导入期（1）起步。
当组织决定要实施六西格玛时，会打破看似平静的现状。
这时需要:●组织高层领导(首席执行官、总裁)支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；●组织高层中的成员作为六西格玛倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标；●组织配备必要的资源；●组织确定首批项目和黑带或绿带学员，制定初期投入的财务预算。
（2）培训与改进实践。
六西格玛管理的培训与改进实践是嵌套式的、融为一体的。
一般是先培训第一批黑带，再由这些黑带负责培训绿带、黄带。
有的企业可以从培养绿带学员和选择绿带项目开始导入六西格玛。
相关培训的内容和目的如下表所示。
黑带培训或绿带培训完成后，也许有的项目已经完成，有些项目正在进行中。
在这一时段内，贵在坚持和恒心。
只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。
只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定的回报。
如果高层领导尚未对六西格玛管理做出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式，可以采用局部驱动方式，即在一些部门、区域或产品中小范围推行，为将来的全面展开积累经验、做出示范，用其成果说服企业中的其他人。
这种方式的特点是:容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需投人的资源比较少，因此风险也较小，但是由于缺乏高层领导的有效支持，成功的概率不高。
六个西格玛
又称：6σ，6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
六西格玛软件企业在实施六西格玛项目中，会收集大量的数据，然后借助这些数据，来发现和解决流程中存在的问题，这就需要一款统计软件来帮助我们。
目前，90%的六西格玛实施公司都会选择Minitab软件作为项目实施工具。
Minitab软件1972年成立于美国，是企业六西格玛项目必不可少的软件。
目前在全球100多个国家，4800多所高校被广泛使用，Minitab软件强大的功能和简易的操作，深受广大质量学者的青睐。
Minitab最新版本是MInitab16，内置“协助”功能，为广大使用者提供更完善的使用和精确的分析思路由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
质量管理中的六西格玛方法
质量管理中的六西格玛方法六西格玛，是一种以统计学为基础的质量管理方法。
它的目标是通过减少过程中的变异性，提高产品和服务的质量水平，以达到客户满意度的提升。
本文将介绍六西格玛方法的原理和应用，以及如何在质量管理中有效运用。
一、六西格玛方法原理六西格玛方法通过对生产和业务过程中的数据进行收集和分析，目的是找出过程中的缺陷和问题，并采取相应的改进措施。
它以数据为基础，以解决问题为导向，采用DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的步骤，来持续改进和优化业务流程。
1. 定义阶段（Define）：确定问题的范围和目标，明确关键绩效指标和客户需求，制定改进目标和项目计划。
2. 测量阶段（Measure）：收集和测量关键数据，建立数据收集系统，明确问题的成因和影响因素。
3. 分析阶段（Analyze）：对数据进行分析，确定问题的根本原因，找出导致质量问题的关键环节。
4. 改进阶段（Improve）：制定改进方案，通过实施变革和改进措施，消除缺陷和改善过程绩效。
5. 控制阶段（Control）：建立控制措施和监控系统，确保改进结果的持续性和可持续性。
二、六西格玛方法的应用领域六西格玛方法最初被广泛应用于制造业，但现在已经扩展到服务业和各个领域。
以下是一些常见的六西格玛应用领域：1. 制造业：通过减少过程的变异性，提高产品质量，降低不良品率，提高生产效率。
2. 金融服务：优化流程，提高客户满意度，减少错误和交易失败率。
3. 医疗保健：改进医疗过程，降低手术风险，提高患者满意度。
4. 物流运输：优化供应链，减少运输时间和成本，提高交付准确性。
5. 酒店旅游：提高客房清洁率，缩短客户等待时间，提高服务水平。
三、在质量管理中应用六西格玛方法的步骤在质量管理中应用六西格玛方法，可以以下面的步骤为指导：1. 确定质量目标：根据客户需求和组织目标，明确质量目标和改进的关键领域。
2. 收集数据：建立数据收集系统，收集与质量相关的数据，包括产品质量数据和过程性能指标。
六西格玛简介
Thank you！
流程(process)旳定义是：一种或一系列有规律旳行动，这些行动以拟定旳方式发生或执行，造成特定成 果旳出现—单一或者一系列连续旳操作。简朴地说，流程就是将输入转化为输出旳一系列活动。
SIPOC是表达个人业务旳进行情况旳略图(Map),在定义顾客旳概念及改善Process突出Point 时旳关键Process分析手段
专注于“关键几种”
第八步……找到味道和“关键几种”直接旳关系(Xs) and Y
怎样找出关系“关键几种”(Xs) 和 味道 (Y)?
做一种更细致旳试验 关注：炉温从325到375°和3个品牌旳面粉
成果：
是最佳旳组合
第九步……建立“关键几种”旳公差(Xs)
怎样确保烤炉温度旳控制?
• 数据表白 350 °(±5 °)是最能降低 味道旳差别旳
“反复性”和“再现性”认可这个测量系统
第四步……拟定目前产品旳味道合格率(能力)
我们怎样来做？
• 烤几只“正常”情况下旳面 包
• 让教授评审员尝试并打分 • 平均分7.4 • 但差别太大，达不到六西格
玛要求
这个流程只有三西格玛3σ
第五步……制定改善目的Y(味道)
我们怎样制定改善旳目旳？
• 用竞争对手做标尺 • 专注于缺陷(就是分数<7) • 拟定可“接受旳”流程水平 • 根据以上制定目旳
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
项目实施
六西格玛DMAIC项目环 业务流程改善遵照五步循环改善法，即DMAIC模式：
Define
控制[Control]——确保过程改善一 旦完毕能继续保持下去,而不会返回 到先前旳状态。
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六步实施六西格玛XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。
XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。
顾客对XX的不满和败兴四处蔓延。
运营成本连续攀高，导致利润令人沮丧。
它丢掉的市场份额全差不多上被日本竞争对手抢走。
XX的经营体系不是针对顾客中意度而设计的。
回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客中意。
XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。
顾客遇到了太多意外的产品失灵。
内部官僚系统孤芳自赏，专门少考虑如何服务顾客。
所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。
若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。
他们发觉，日本拥有全国性的职员参与和团队协作规划，用心于改进运作以更好地服务顾客。
日本企业做到了不仅运用职员所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。
从其顾客那儿，XX认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之用心于全面顾客中意。
从日本企业那儿，他们则学习到：让公司所有职员集思广益是提高效率和士气的有效方法。
日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。
XX的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。
六西格玛规划用心于顾客中意度，并由此带来更好的产品和服务。
这是一场阻碍到企业每位职员的文化变革。
他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，同时以不同的认知看待周围事物。
实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。
它由六个步骤组成：确立需要改进的运营咨询题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识咨询题的潜在缘故；探究全然缘故；让改进措施长期化；展现并庆祝改进的成果。
这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，职员们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境域。
一、确立咨询题和度量指标第一明确了你将要改进的运营咨询题是什么。
它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的阻碍；界定须改进事物的范畴；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生阻碍。
你要研究在什么情形下这些阻碍是不尽人意的。
这些阻碍实际上是业务流程上游的缘故所导致的结果。
企业改进项目的目标确实是找出这些缘故，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效方法是"咨询什么缘故"技巧，确实是你一直询咨询什么缘故，直到运营咨询题具有客观的、能够明白得的意义。
摸索如此一个例子：在某家公司，每个人都期望电脑在使用过程中不出咨询题。
当咨询题显现时，他们期望治理信息系统（MIS）部门赶忙将其修复。
该公司没有足够的MIS资源来满足"赶忙修复"的要求。
相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决咨询题。
因此，MIS部门的运营咨询题应该界定为"20%的故障修复要求需要15分钟以上解决。
"如此，度量指标就必须来自所界定的运营咨询题。
假如你的运营咨询题是"20%的故障修复要求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时刻修复故障的要求数量"除以"所处理的故障修复要求总数"。
在传达共识方面，你必须展现改进措施如何对企业的总体成功做出奉献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的情况。
二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手排除顾客得到有缺陷产品或不中意服务的缘故。
六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。
现在，调整的重点从指派团队成员解决咨询题，转变为安排咨询题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级治理者的共识。
高层主管必须认识到，支持团队协作，确实是支持企业文化的建设。
经理人必须意识到他们必须情愿反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。
必须训练团队成员把握改进工具以及成功运用工具的方法。
团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。
团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。
这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉静，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。
这将建立起共同责任。
提倡平稳参与至关重要。
平稳参与确实是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
三、辨识咨询题的潜在缘故到目前为止，你差不多找到了需要改进的运营咨询题，并建立了改进团队。
接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客制造出服务或产品。
你不能白费时刻去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。
除了改进质量，排除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
做到这一点的最佳方法是画流程图。
即使企业没有实施连续改进打算，至少两年画一次运作流程图也是有益的。
让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
有两种差不多的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。
这两种方法第一都要提出"现有"状况。
然后，你需要确定"应有"状况。
在连续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
下面的例子讲明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。
内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。
这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。
切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时刻的压力测试。
换句话讲，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
该工作团队因此通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。
他们第一观看到的是，测试部件等待测试打算、测试台和可用设备，白费了大量时刻。
他们因此将讨论集中在延迟现象和现象显现的缘故上。
该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。
当咨询到测试打算时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试打算。
先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试打算文件。
它们被命名为A、B、C、D和E打算。
当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的打算。
然后，调度员咨询及是否有方法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。
产品工程人员回答讲，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此专门了解特定产品部件何时需要提交实验室。
大伙儿一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。
该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。
该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。
四、探询全然缘故现在，重点转移到探询潜在的全然缘故。
这需要一个重点突出的行动打算。
有效的行动打算包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，专门是超期事项的状况如何。
对某些行动事项来讲，负责人可能是整个团队。
行动打确实是拥有自身生命的活文件。
六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发觉所有全然缘故，实施解决方案并获得想要的结果。
某些行动完成后，会催生出新的行动。
随着团队在探究全然缘故的过程中不断深入，他们会发觉需要做的新情况和必须收集的新信息。
如此，行动打算就变成了团队活动的历史记录。
收集新奇信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时刻收集数据。
你应该专门好地了解，如何样依据数据所显示的信息决定自己的行动。
这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。
你还必须事先确定如何传达信息。
五、让改进措施长期化团队协作改变了企业文化。
让各级职员齐心协力，就重要事项以及如何连续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。
所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。
成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。
假如你认为自己明白顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。
一旦团队用心于顾客中意度，内部冲突就变得不必要了。
因此，每个人都会进展到以不同方式做事并将其做得更好。
这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。
随着鼓舞职员脱口而出执行命令的文化气氛转变为鼓舞职员全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生专门积极的变化。
六、展现并庆祝改进的成果要让团队展现他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出奉献。
在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织进展工作是十分重要的。
企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。
高层治理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。
每个团队都必须找出至少一个如此的目标，让自己的项目对目标产生积极阻碍。
战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动打算。
团队所确立的运营咨询题、活动和行动打确实是企业战术的一部分。
必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以确信。
作为经理人，你能给予的最宝贵的东西确实是时刻。
时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头夸奖和鼓舞。
还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休憩时刻。
你还能够利用其他形式，对团队所取得的成就表示确信。
比如给每个团队一块公告牌，以显示他们的活动和进展。
另外，在平常安排的月度会议中，要为一两个团队安排5到10分钟时刻，让他们介绍项目的最新情形。
假如你有内部通讯刊物，可开创一个栏目，突出报道团队的活动和成就。