玛氏与箭牌公司的合并案例分析

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玛氏面试案例分析题

MARS InterviewCASE STUDYTelekenesis Inc.PricewaterhouseCoopers has recently proposed on, and appears to have won, a major engagement to create an information technology strategy for Telekenesis. PricwaterhouseCoopers has worked for Telekenesis in the past, but has not done any significant work for over a year and a half. This is PricwaterhouseCoopers’ first substantial engagement with the company.Company BackgroundTelekenesis was formed in 1992 by executives from four former Regional Bell Operating Companies (RBOCs) and two principals in Silicon Valley technology start-ups. One of the principals is from a start-up company that pioneered a new kind of wireless propagation technology.Telekenesis was founded on the principle that the current telecommunications industry is populated with companies who are almost congenitally incapable of optimizing their form of organization and culture to meet the competitive challenges of the 1990s. The founders believe that local loop technology, which relies on communication devices which are peers in a large technology community, where every device has a permanent and unchangeable identification, is the silver bullet of the telecommunications industry, and that the RBOCs are not ready or willing to exploit it. Local loop technology (LLT) is considered by RBOC management to be radical, unproven and unreliable.Telekenesis Inc. is modestly profitable, with $131,000,000 in sales and approximately 200,000 customers spread out over four adjacent, mostly rural geographies. Approximately 90% of its sales come from four small local telephone companies. The company's strategy is to use the operating experience and customer positioning of the four local telephone companies to develop and implement local loop wireless service or LLWS (often pronounced "laws"). The concept behind this service is based on the fact that the current phone companies control wiring to and from a central office facility. This facility is in effect a big switching box. The central office acts like a big hub with many spokes radiating from it. LLWS eliminates the central office and substitutes simple, unobtrusive, premises wireless relay equipment. There is at least one local loop server facility that is somewhat analogous to a central office but not needed to maintain service. The server facility is used to monitor quality and provide a trap for billing.Local loop wireless services are fully integrated. They include telephonic communication as well as cellular, pager, on-demand video, and "highway" services. Highway services permit companies within the local loop to communicate with each other as if they were on a large universal local area network. Computers located in both home and office are immediately interconnected by the local loop. Importantly, there are literally no wires involved in any of these services (except of course for plugging into the wall to get electricity). Physical customer hook-ups are non-existent. Customers are granted access, and services and information are secured through software interfaces in LLWS devices, such as television sets, laptop computers, pagers, etc. Telekenesis has a number of arrangements with software and hardware vendors to create LLWS devices.Understandably, the industry discounts LLWS as another "high tech California fantasy." Bell Core engineers, while acknowledging the future potential of local loop technology, dispute Telekenesis's claims that the bandwidth and quality is actually present in production, commercially available products to be installed in the real world.Telekenesis' doctrine is to completely convert all 200,000 current subscribers of the four local phone companies at once, with no phase in. Each of the four local companies will be converted separately. Telekenesis bought the four local phone companies in order to have large scale pilot sites for local loop wireless services. Telekenesis' fundamental business proposition is that the changing regulatory landscape will allow it to compete with local Bell telephone companies, providing a higher performance,lower cost alternative to the existing local phone companies for local and long-distance telephone service, paging, cable t.v., and cellular phones.Industry TrendsThe early 1980s were a time of turmoil for the telecommunications industry. For the first time in history, AT&T was deregulated and lost its monopoly status. This meant competition for AT&T where none had existed before. Long-distance was the arena of competition."Telecommunications" includes much more than simply making a phone-call. It encompasses cable television service and network connectivity which brings interactive television, shopping forums, education and information services into the home. The phone lines that the telecommunications companies control enable computers to communicate from remote locations, and can gather information from databases and news services around the world within seconds.The possibilities for profits in this arena are practically limitless, and the sphere of competition is expanding. Up to 1994, only long-distance carriers were in competition, but local calling areas are going to be opened up for competition in the late 1990s.Telekenesis OrganizationThere are currently three business units: 1) residential, which is divided into the "plain vanilla" customers that have only one phone line into the house and no add-ons such as cellular phones, pagers, additional lines, etc. and 2) residential customers who have add-on services and are good candidates for taking advantage of the new technology; and 3) small business. Each of Telekenesis's business units has a President who reports to the CEO. In addition, R&D and Technology Assurance, essentially a quality management program, also report directly to the CEO. Telekenesis is tightly controlled by the principals who founded the company and all the senior positions just described are held by the founders.There are really no Corporate functional areas such as Finance, Purchasing, Distribution, and Human Resources. These functions exist in the original phone companies as they did before the companies were acquired. An outsider with the title of Chief Financial Officer runs the Corporate functional area. She had a brief tenure as the CFO of an RBOC. The Technology Assurance Group helps support the existing communications and networking infrastructure.Telekenesis Current SituationPricewaterhouseCoopers was retained because of their knowledge of the RBOCs and an audit relationship with the four local phone companies. They were retained by Telekenesis for special start-up services, legal and regulatory counsel and assistance in dealing with obtaining additional venture capital financing. Because of the technology nature of Telekenesis, the PricwaterhouseCoopers Financial Advisory Services partner contacted IT Strategic Services. The Firm has now been asked to deal with the operational dimensions of Telekenesis as it commences detailed tactical planning for LLWS activation. Another management consulting firm is providing some business strategy consulting to Telekenesis. PricewaterhouseCoopers has been asked to propose on three major stages of work: 1) process vision; 2) tactical doctrine; 3) infrastructure and value. These are meant to give Telekenesis "process efficacy." This is their language.The current company is, in effect, the combination of the four small southern telephone companies that were acquired and are now operated by Telekenesis. However, except for top management, the vast majority of employees of the telephone companies were retained, as were the administrative and operational support systems. Some of those employees are very excited to be able to participate in this opportunity, but a lot of the old timers are dubious and apprehensive.All telephone company processes and functions are essentially the same as before the acquisition by Telekenesis. Telekenesis concentrated on establishing a simple, "no frills" system for collecting financialand operating information on the telephone companies but did virtually nothing to change the actual operations of the companies.Marley and Cratchet (the two silicon valley entrepreneurs) expect that the consultant selected will be able to bring fresh creative ideas to the process of what they term is "...creating a 21st Century company for a 21st Century business." Included in their definition of process efficacy is the notion of "enterprise extensibility," or put more simply put the capability to seamless team with external suppliers in a variety of value-adding, integrative relationships that can be episodic or persistent. Particularly important is the aspect of Telekenesis strategy in which vendors will provide LLWS compatible devices to customers who will pay a one-time $15 fee for the equipment.All four Telekenesis executives expect that the process efficacy initiatives will include information systems and technology strategy and planning. They want the consultant to provide a guaranteed "operational profile" that states that the recommended configuration of hardware and software, costing $xx and operational by 19yy will be able to support the local loop wireless service business.There are four distinct flavours of legacy systems across the four companies. Hardware and software is different, with three of the companies having an IBM mainframe in addition to other computers. Telekenesis installed IMRS on a high end x486 computer to provide financial consolidation and reporting of the four companies. Spreadsheet disks prepared at month end are FedExed to Telekenesis home office in Bernardsville, New Jersey and loaded into IMRS.Questions：Do you believe you have enough information to develop an Business/IT strategy for this client? If no, what additional information would you require?What skills would the consulting team need to successfully complete this engagement?How would you structure the work for this engagement?What are the risks that Telekenesis faces?What types of business processes will be needed?How would you integrate the processes of the four existing local phone companies and Telekenesis?。

箭牌中国:创造简单的快乐

箭牌中国：创造简单的快乐陈春雷【期刊名称】《新营销》【年(卷),期】2012(000)012【总页数】1页(P59)【作者】陈春雷【作者单位】【正文语种】中文箭牌是全球糖果业公认的领导者，在世界各地生产、销售口香糖、薄荷糖、棒棒糖、硬糖及软糖产品。

目前，箭牌中国的知名品牌包括绿箭、益达、彩虹（Skittles）果汁糖等。

作为玛氏公司的子公司及六大事业部之一，箭牌在营销活动中始终坚守玛氏五大原则：质量、责任、互惠、效率和自主。

在箭牌中国看来，玛氏五大原则贯穿于玛氏经营及营销全过程，主导了玛氏的发展方向。

每天，箭牌中国都身体力行，以及通过与消费者、客户、业务合作伙伴、社区之间的关系，竭力践行玛氏五大原则。

“我们致力于保持箭牌公司的传统和价值观。

这不是说，我们不会随着时间的进程而改变、调整和创新，而是意味着我们必须养护这种价值和文化，即关爱同事，以信任、尊严及尊重相待，这也是公司的‘灵魂’所在。

同时我们还需养护我们工作所处的社区、我们的环境乃至全球社区。

”箭牌中国官网如此写道。

箭牌认为，自己能够持续成功仰赖于全球市场繁荣和可持续发展。

其创始人小威廉·瑞格理早在1891年就阐明了互利关系的重要性。

他说：“与客户、供应商、雇员和我们生活和工作所在的社区共享成功，对于建立世代伟业具有重要意义。

”“在箭牌，可持续发展意味着通过提升人类和整个地球世世代代的福祉，来推动业务表现。

”箭牌认为，将良好的环境、社会和经济操作方式融入箭牌日常的业务决策中，才能确保自己对可持续发展的承诺成为箭牌行事的第二天性。

箭牌将可持续发展分解为四个方面：营运层面的生产设施与物流，包装层面的创新与采购，产品层面的创新与采购，以及文化层面的社区与沟通。

与此相对应，箭牌都制定了相关策略。

针对生产设施和物流，箭牌采取措施，节约能源，减少温室气体、水资源和废物排放；采用更有效率的交通物流方式；利用高绩效的设计，引进新的生产设施和技术，改造现有的生产设施或流程；确保外包生产合作伙伴采取可持续发展的业务操作。

案例使用说明

案例使用说明1教学目的与用途(1)本案例主要适用于投资分析、企业管理等课程(2)本案例是一篇有关公司并购的案例，教学目的在于让学生探讨在全球化浪潮中，如何使公司进一步做大做强，这中涉及到的企业战略问题，以及在选择并购方式时，如何确定对收购公司的报价，以达到最优。

熟悉公司战略及公司并购有关的知识点，从当事双方的角度分析收购的合理性，并提出备选的进一步发展公司的解决方案。

2启发思考题（1）在本案例中，为了应对经济危机，卡夫开始考虑强强联合，针对经济危机中消费者在食品业消费偏好的转变，试分析在这一阶段中，卡夫还有可能哪些机遇，能够减小经济危机对它的影响。

（2）卡夫在第一次开出110亿英镑的报价，被吉百利拒绝，随后的最终协议收购价提高，而巴菲特认为这是“不划算的交易”，你对此有何看法？（3）案例中提出，卡夫与吉百利合并后将成为世界上最大的零食王国，试分析这对卡夫自身和行业其他生产者分别有什么影响？（4）卡夫收购吉百利后，仍然需要在整合过程中做出一些调整。

对于案例中提到的诸如妥善安置职工，以及被迫减少在某些国家的市场份额等困难，试提出一些可行的解决办法。

3分析思路教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。

这里提出本案例的分析思路，仅供参考。

1.由于受到了08年经济危机的影响，卡夫09年的营业额必然呈现下滑的趋势，但是经济危机的影响是广泛的全球性的，并不仅仅是卡夫一家公司，因而对此卡夫不必过于慌张，然而经济衰退期更能够暴露初公司的弱势所在，此时进行公司决策的调整不失为一个好时机，同时经济衰退期公司的财富值普遍缩水，进行收购将花费更小的成本得到预期的效果2.巴菲特作为卡夫的第一大股东,持有公司9.4%的股份。

因为这一层利害关系,必然对这笔巨额收购案相当在意。

如表1所示，卡夫在对吉百利的收购方案中涉及到了增发新股，这必然会稀释大股东的权益，也就不难理解为何巴菲特极其不看好这桩交易。

3.正如案例中提到的那样，合并后的卡夫将成为超越玛氏箭牌成为全球第一大食品公司，加之卡夫和吉百利的市场互为补充，这将进一步扩大卡夫的规模，产生规模经济。

玛氏箭牌组织架构

玛氏箭牌组织架构
玛氏箭牌是一家全球知名的饼干和巧克力制造商，其组织架构由多个部门和职能组成。

以下是玛氏箭牌的一般组织架构示例：
1. 高层管理层：包括董事会和高级管理团队，他们制定公司的战略和决策，并确保公司的整体运营和增长。

2. 营销部门：负责品牌推广、市场营销和广告活动。

这个部门的目标是通过有效的市场策略和广告宣传来提高产品的知名度和销售额。

3. 生产部门：负责生产和制造玛氏箭牌的饼干和巧克力产品。

他们确保产品的质量和生产效率，同时也参与新产品的研发和创新。

4. 研发部门：致力于创新和研发新的产品和配方。

他们与营养师、食品科学家和工程师密切合作，确保玛氏箭牌能够推出符合市场需求的新产品。

5. 供应链管理部门：负责物流、采购和供应链管理。

他们确保原材料的采购和产品的分发能够高效进行，以满足市场需求。

6. 财务部门：负责公司的财务管理和报告。

他们监控公司的财务状况，进行预算规划和财务分析，确保公司的财务运营和利润最大化。

7. 人力资源部门：负责员工招聘、培训和福利管理。

他们确保公司能够吸引、留住和发展高素质的员工，并提供良好的工作环境。

8. 研究与市场调研部门：负责市场调研和消费者行为研究。

他们收
集和分析市场数据，为公司的战略决策提供参考和建议。

除了以上所列的部门外，玛氏箭牌还可能有其他的职能部门，如法律事务部门、国际业务部门和信息技术部门等，这些部门的设置与公司的规模和运营需求有关。

总体而言，玛氏箭牌的组织架构是为了确保公司在市场竞争中能够高效运营和不断创新，以满足消费者的需求，并保持竞争优势。

益达

090102227 09广电（2）班柯琳琳
关于箭牌
• 箭牌糖类有限公司是糖果业界公认的领导者之一，产销口香糖、薄荷糖、硬糖、软糖以及棒棒糖等多样化产品。公司在超过四十个国家开展业务，而闻名于世的箭牌产品行销180多个国家。
小威廉.瑞格斯
玛氏公司完成收购箭牌糖类有限公司
• 美国弗吉尼亚州（VA）麦克利恩（McLean）—— 2008年10月6号 —— 玛氏公司（“玛氏”）今天宣布年月号，在2008年9月25日箭牌股东批准此次交易以及获得了所有必需的监管审批之后，玛氏已成功完成对于箭玛氏已成功完成对于箭牌糖类有限公司（箭牌” 的收购。牌糖类有限公司（“箭牌”）的收购。 • 收购完成后，箭牌公司即成为家族所有的玛氏公司的箭牌公司即成为家族所有的玛氏公司的一个子公司，并将继续保留目前设在伊利诺斯州芝加一个子公司哥的总部。箭牌将作为一个独立的业务部门运作，与玛氏现有的巧克力、宠物护理、食品、饮料以及系统生物科学研究部门同门并肩。
热带水果味 12片装食品添加剂(山梨糖醇、木糖醇、麦芽糖醇、甘油、D－甘露糖醇、柠檬酸、苹果酸、富马酸、阿斯巴甜（含苯丙氨酸）、磷脂（大豆磷脂）、安赛蜜、二丁基羟基甲苯、日落黄铝色淀) 、胶基、香料沁凉薄荷味 12片装食品添加剂(山梨糖醇、D－甘露糖醇、麦芽糖醇、甘油、阿斯巴甜（含苯丙氨酸）、磷脂（大豆磷脂）、安赛蜜、二丁基羟基甲苯) 、胶基、
益达的品牌历史
1996 “益达”无糖口香糖在中国推出，试销广东市场，翌年推向上海和浙江市场。益达”无糖口香糖益达 2000 “益达”无糖口香糖登陆北京。益达”无糖口香糖益达 2001 益达”无糖口香糖蓝莓口味上市益达” 2003 “益达”木糖醇无糖口香糖上市益达” 益达 2004 “益达”洁白无糖口香糖隆重全面上市益达” 2005 “益达”木糖醇口香糖蜜瓜口味瓶装在中国上市益达” 益达 2006 推出“益达”轻便装，包括益达洁白无糖口香糖柠檬香梨味，“益达”木糖醇无糖 “益达口香糖冰凉薄荷口味、香浓蜜瓜口味等品种。 9月, “益达”草本精华木糖醇无糖口香糖在全国33个城市上市益达” 益达 2007 “益达”木糖醇无糖口香糖益达”木糖醇无糖口香糖又隆重推出清爽西瓜味 2008 “益达”木糖醇益达木糖醇香橙薄荷口味在全国上市木糖醇 2009 富含维生素C和维生素E的“益达至尊”西柚口味无糖口香糖全新上市

卡夫并购案例分析

《兼并重组与公司控制》课程案例分析案例题目：卡夫并购吉百利专业：学号：姓名：论文总成绩：分其中：背景分析：（分）分析问题：（分）观点结论：（分）论文规范：（分）二○一二年六月并购案例分析报告报告目录1.案例简介 (1)2. 并购行业背景 (1)3. 并购企业介绍 (5)3.1 并购方 (5)3.2 被并购方 (8)4. 并购动因 (11)5. 并购过程 (13)6. 并购整合 (19)7. 并购结果 (21)7.1 股东变化情况 (22)7.2 市场表现 (23)7.3 主要财务指标分析 (25)7.4 最新发展现状 (28)8. 案例启示 (30)参考文献 (32)1.案例简介2009年9月7日，卡夫提议167亿美元收购吉百利，吉百利董事会拒绝了该项竞购提议，但卡夫表示将继续推进该项收购。

2009年11月18日，美国巧克力生产商好时食品和意大利巧克力生产商费列罗高层证实，考虑联合竞购吉百利。

2009年11月23日，传出雀巢有意收购英国朱古力巨头吉百利，并正在与银行对竞标价格进行商讨。

2009年12月3日，卡夫食品(Kraft Foods Inc., KFT)可能声称，其对吉百利食品有限公司(Cadbury PLC, CBY)的现金加股票收购报价的潜在价值为约每股800便士。

2010年1月14日，美国巧克力厂商好时仍在制订收购吉百利的报价方案，其出价将超过卡夫170亿美元的敌意收购报价。

2010年1月16日，有国外媒体称好时食品和费列罗公司就联手竞购英国糖果生产商吉百利食品有限公司展开的谈判即将终止。

2010年1月19日，吉百利的董事会已经同意以120亿英镑的价格将其出售给卡夫公司，这场两家食品巨头之间的斗争也终于得以落幕。

此次收购整合了全球食品业。

卡夫声明表示, 该项收购将成就一个横跨零食、糖果和快餐等领域的全球食品业巨头, 公司年收入将达500亿美元, 产品销往160多个国家。

并购后的卡夫食品将维持全球第二大食品公司的位置, 但却成为新的全球糖果业的老大, 吉百利将成为卡夫食品的一部分。

MM豆广告最终案

m&m’s 历代广告创意
大家好，我是知书达理的绿豆，著名的蓝精灵都是我们的好朋友，你想知道我们家族的日常吗，大家一起来看吧！
m&m’s 我们的创意
我们的创意来自MM豆本身，颗粒状富有活力，而红M黄 M（M&M豆自创的动画形象）又非常无厘头喜欢冒险。我们根据《谁动了我的奶酪？》中的两个寻找奶酪即寻找人生真谛的两个老鼠刻画了三个不同性格的手指人。又根据《加勒比海盗》中海盗们毕生追求的“金币山”来替换“奶酪"。使M&M豆为我们广告中的"金币‘s，大家一起玩吧。
CONTENTS
创意思路说明市场调查与分析广告调性定位拍摄计划项目预算成员介绍
创意思路说明
1. m&m’s 产品分析 2. m&m‘s 市场分析 3. m&m’s 竞争对手分析 4. m&m’s 目标消费者分析
1
Chapter
主主主人人人公公公乙乙乙主大被遇人步打到公大败B丙步o走s的主s到三之向人达步二前公主终回迈甲人点一主，在公，次人什迷丙主头公么宫遇人，丙也走到公却打不三着B丙总o败顾位，s得是s迷B主左之到o很宫人看s三满s有主里公右满自人有进看的信公三入。M的甲位迷迟主豆样遇B宫迟人o子到，s不公sB寻肯等o甲s找向着被s之宝前他打一藏走们败
美味：巧克力的美味之处不用我们再多说了，不仅是女孩们喜欢男孩们也会选择M&M豆这种小巧易带的巧克力。
惊喜：一颗m&m豆就可以给你带来一些惊喜，一把m& m豆可以带给你无限惊喜。
分镜头脚本
三个不同性格的手指人在得知要经过迷宫的重重挑战才能最终到达金币山时，纷纷从不同的入口踏上了征途。奸诈狡猾的手指人没走几步就遇到了恶脸猫咪，他自信满满以为能够轻松击败恶脸猫咪却在沾沾自喜的时候被恶脸猫咪打败。懦弱的手指人以为自己走的那条路会没有怪物，却在得意忘形的时候被尘封已久的僵尸人看到然后吃掉。最后机智勇敢善良的手指人一路小心在路上碰到到处找人比试的踢腿熊猫，凭着自己的勇气击败了它并让踢腿熊猫带领着自己走向金币山，最终走出迷宫找到了金币山的所在。

【2018最新】玛氏箭牌笔试题目-范文word版 (2页)

【2018最新】玛氏箭牌笔试题目-范文word版本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==玛氏箭牌笔试题目公司简介美国箭牌糖类有限公司(Wm. Wrigley Jr. Company)由小威廉.瑞格理先生(William Wrigley Jr.)创立于1891年。

箭牌公司是全球糖果业界的领导者之一和世界上首屈一指的口香糖生产商及销售商，全球销售额超过40亿美元。

箭牌公司在全世界拥有19家工厂，闻名于世的箭牌产品行销180多个国箭牌箭牌(2张)家。

其中“白箭”(Wrigley's Spearmint®)、“黄箭”(Juicy Fruit®)和Altoids® 三个品牌的历史可以回溯到一个多世纪以前。

其他品牌包括“绿箭”(Doublemint®)、“Life Savers®”、“Big Red®”、Boomer®(在中国为“大大”), “真知棒”(Pim Pom®),“冬清”(Winterfresh®)、“益达”(Extra®)、“Freedent®”、“Hubba Bubba®”、“傲白”(Orbit®)、“Excel®”、“Crème Savers®”、“易极”(Eclipse®)、“爽浪”(Airwaves®)、“Alpine®”、“Solano®”、“瑞士糖”(Sugus®)、“劲浪”(Cool Air®)和“P.K.®”等。

箭牌公司总部设在美国芝加哥。

矗立于芝加哥河畔的箭牌大厦始建于1920年，1924年竣工后一直是美国芝加哥的标志性建筑，气势恢宏。

箭牌公司1919年即已成为公众公司，其股票从1923年起在纽约证券交易所挂牌交易。

玛氏箭牌

箭牌（Wrigley）是玛氏（Mars）的全资子公司。

2008年10月，全球最大的巧克力生产商美国玛氏公司宣布，该公司已经成功完成了对箭牌糖果有限公司的收购，该项交易已获得箭牌股东的批准，也获得了所有相关监管部门的批准。

据悉，玛氏公司将为此次收购花上230亿美元。

作为年销售额近250亿美元的全球最大家族企业之一，玛氏主要涉及糖果、巧克力和宠物食品等行业，旗下品牌包括德芙、士力架和伟嘉等；箭牌主要生产箭牌口香糖，几年前将卡夫旗下的瑞士糖、佳口旗下大大泡泡糖揽入怀抱。

玛氏和箭牌都是历史悠久的糖果企业。

收购之后，玛氏将所有非巧克力糖果业务转到箭牌旗下。

两家同样在玛氏五大原则的指引下运营，但各自公司的架构基本维持不变，只是巧克力业务和非巧克力糖果业务的分工越发明显。

整合营销传播案例及论述(玛氏公司)

案例：糖果江山，玛氏半壁——非凡的玛氏德芙巧克力、M&Ms、士力架，以及箭牌口香糖及其糖果如绿箭、白箭、益达、瑞士糖……这些糖果品牌伴随着我们的成长，但你可能不知道，他们都属于一家公司——玛氏。

作为全球著名的跨国企业，玛氏有着非凡的管理和营销策略。

在公司内部，玛氏让员工享有更多的自由，营造非官僚的、充分沟通的氛围。

建立扁平化的管理组织，并将公司划分成七大明确的统筹性功能，并设立与之对应的部门。

这些部门比邻而居，以便让彼此知道其他人在做什么，从而形成有效率的沟通渠道。

对外方面。

首先，玛氏公司有充足的广告投入，在广告制作要求上精益求精，并借助网络，进行故事化广告传播，扩大产品影响。

玛氏公司也通过在全球性的活动中打广告，提高品牌知名度。

例如，士力架是1994年与1998年世界杯的大会指定糖果。

在引介产品至国外市场时，玛氏公司喜欢抢在竞争者之前先进入市场，同样通过广告提高产品的曝光率。

同时，玛氏公司在全球采取一致的品牌战略，因而达到攻略版图的目的。

玛氏产品在全球各地的名称与包装都相同，广告风格也相似。

玛氏公司甚至发起一项活动，“教导”消费者其糖果名称的正确发音。

这些都是全球营销策略中的一环，目的都是为了提高全球知名度。

而且，玛氏注重产品终端的建设，依据生动化三原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。

结合消费者的消费心理，对终端产品的展销位置，高度，摆放模式进行详细的规划。

但终端操作以品牌建设为最终目的，严格遵循“玛氏三角原则”。

当然，每个公司的资源都是有限的，每个新项目的设立都会根据企业发展战略，进行严格的评估，并以此作为财务配置的依据。

案例分析：玛氏公司被成为“食品业的宝洁”，从IMC这一学科观点看，玛氏的营销策略，管理架构与宝洁都有相似的部分。

在品牌建设方面，玛氏公司实行多品牌发展策略。

通过树状品牌发展战略，在推出士力架，发展成熟之后，推出了德芙，M&Ms等品牌。

玛氏

玛氏一、公司概况：玛氏公司由弗兰克•马斯创立于1911年，是一家私人（家族）拥有的跨国公司，是全球最大的食品生产商之一（2008年收购箭牌后，成为全球最大的糖果公司，但2010年，卡夫超越了玛氏，成为全球第一）。

是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领先者，拥有众多世界知名的品牌。

在这些品牌中，价值超过十亿美元的品牌就包括德芙（DOVE）、M&M'S、士力架（SNICKERS）、玛氏（MARS）、特趣（TWIX）、MilkyWay、宝路（PEDIGREE）、伟嘉（WHISKAS）、皇家（ROYALCANIN）、益达（EXTRA）、傲白（ORBIT）和本大叔（UNCLE BEN'S）。

玛氏公司分别在全球68个国家设立了230个分支公司，其中包括135家工厂，产品行销全世界。

其所涉足的每个业务，在各自的领域里都是市场领先者。

二、发展状况：玛氏公司虽然是一跨国企业，但目前仍由家族掌控，并由企业家第三代，约翰、小弗瑞斯特与杰奎琳·玛氏（John，Forrest Jr.& Jacqueline Mars）负责经营。

2002年，《福布斯》（Forbes）杂志将该公司列为全美第三大私人企业，而家族则名列全球最富有的第21名，净值高达100亿美元。

2003年，玛氏公司全球年销售额超过167亿美元，2005年销售额超过180亿美元，2008年销售额超过250亿美元，2010年销售额超过280亿美元。

2008年10月，玛氏联手股神巴菲特，斥资230亿美元收购口香糖制造商箭牌，迅速得到一个充分全球化的网络，以及与主业巧克力相比更具有健康形象的业务。

与此同时，由家族控股的玛氏糖果，也因此成为全球最大的糖果制造商，控制全球糖果业的14.5%的市场份额。

三、主要经营项目：玛氏公司的经营项目包括休闲食品（M&Ms巧克力、士力架〈Snickers〉、德芙巧克力〈Dove〉、彩虹糖〈Skittles〉，等等），主食类食品（包装米、面团、酱料），宠物食品（伟嘉〈Whiskas〉、宝路〈Pedigree〉、皇家〈Royal〉和西莎〈Cesar〉），饮料（自动零售机饮料），电子产品（自动支付系统），以及信息科技等。

关于玛氏公司的二手分析报告

对巧克力销售进行STP分析：S市场细分：巧克力的目标人群主要还是以青少年人群比较集中，当然也有少量中年或老年人需要，买巧克力目的有：1、充饥 2、当零食使用 3、送巧克力做礼物 T：目标市场：定位是具有消费能力的青年男女。士力架巧克力主要是用来充饥用的，而且听其名字让人更有力量。P：市场定位：那巧克力怎么样才能吸引他们的注意力？1、包装精美，显得高贵华丽 2、价格适中，不能太贵，适合大多数的青年男女 3、送对方表达爱意或好感为主，可以在包装上印刷“爱你就选择士力架巧克力”“士力架巧克力爱的选择”之类，让客户不用表达就能从巧克力传递出去
随着越来越多的宠物家长选择伟嘉，可以说，口碑就是伟嘉质量最好的证明。而且，越来越高的市场占有率也是伟嘉猫粮致胜法宝。
关于玛氏宠物
作为玛氏全球最大的业务品类，宠物护理业务拥有33000多名员工，产品覆盖了全球 199个市场。此外，玛氏还在伦敦设立了全球资源最庞大、科技最先进、最具影响力的宠物护理及营养研究组织。
玛氏宠物在中国的发展
玛氏中国宠物护理业务总部设在北京是中国宠物护理市场的领导者，拥有多个国际知名品牌，包括宝路犬粮、伟嘉猫粮、喵趣、西莎等。“让宠物拥有一个美好的世界”是玛氏全球宠物业务的理想。
全球扩张
玛氏公司现在是一家跨国企业，在全球47 个国家设有分公司，产品行销全世界。玛氏公司全球化的企图心可以追溯到1920年代，那时，弗瑞斯特· 玛氏未能成功说服他的父亲到加拿大开展业务。今天，玛氏公司在全球生产了种类无数的产品，以符合不同国家的不同偏好与需求。
产品介绍
玛氏公司的经营项目包括点心类食品（M&Ms巧克力、士力架、德芙巧克力、彩虹糖，等等），主食类食品（包装米、面团、酱料），宠物食品（伟嘉、宝路和西莎），饮料（自动零售机饮料），电子产品（自动支付系统），以及信息科技等。

企业战略管理作业玛氏公司案例分析

企业战略管理作业玛氏公司案例分析企业战略管理作业 - 玛氏公司案例分析企业概况玛氏公司是一家全球知名的跨国糖果、食品及饮料公司，其产品线覆盖了巧克力、糖果、口香糖、饮料等多个领域。

公司总部位于美国，在世界各地拥有大量的子公司和生产基地，员工总数超过10万人。

玛氏公司的业务遍布全球100多个国家和地区，是全球最大的糖果制造商之一。

战略分析1.环境分析在环境分析方面，玛氏公司对全球的糖果、食品及饮料市场进行了深入的研究。

公司发现，随着人们生活水平的提高，消费者对食品的健康性、营养性、口感多样性等方面有了更高的要求。

因此，玛氏公司针对市场需求，不断推出符合消费者口味的创新产品，并加强产品质量控制，确保产品的安全和健康。

2.竞争分析在竞争分析方面，玛氏公司对竞争对手进行了全面的了解和分析。

公司了解到，竞争对手主要在价格、品质、品牌影响力等方面展开竞争。

因此，玛氏公司通过加强品牌建设、提高产品质量和服务水平、加强营销推广等方式，提高自身的竞争力。

3.优势与劣势分析在优势与劣势分析方面，玛氏公司的优势主要表现在以下几个方面：品牌影响力强、产品质量高、创新能力突出、渠道广泛等。

但是，公司的劣势也较为明显：成本压力大、全球化经营风险高等。

因此，玛氏公司在制定战略时，需要充分发挥自身优势，同时采取有效措施降低成本和风险。

4.战略制定与实施在战略制定方面，玛氏公司提出了“提升品牌价值、拓展国际市场、持续创新”的战略思想。

具体措施包括：加大品牌推广力度、提高产品品质和服务水平、加强国际市场拓展、加强研发创新等。

同时，公司还注重成本控制和风险管理，通过优化生产流程、降低库存等方式降低成本，并采取多种方式规避全球化经营风险。

在战略实施方面，玛氏公司采取了多种措施来落实战略。

首先，公司加强品牌推广力度，通过广告宣传、促销等方式提高品牌知名度和美誉度。

其次，公司注重产品品质和服务水平的提升，加强产品质量控制和客户服务，提高消费者满意度。

玛氏箭牌营销管理有限公司、辛颖劳动争议二审民事判决书

玛氏箭牌营销管理有限公司、辛颖劳动争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】山东省潍坊市中级人民法院【审理法院】山东省潍坊市中级人民法院【审结日期】2020.12.24【案件字号】(2020)鲁07民终7854号【审理程序】二审【审理法官】王宝成邵淼刘宇宁【审理法官】王宝成邵淼刘宇宁【文书类型】判决书【当事人】玛氏箭牌营销管理有限公司;辛颖【当事人】玛氏箭牌营销管理有限公司辛颖【当事人-个人】辛颖【当事人-公司】玛氏箭牌营销管理有限公司【代理律师/律所】郭斐广东合邦律师事务所;王瑞国山东齐鲁(潍坊)律师事务所【代理律师/律所】郭斐广东合邦律师事务所王瑞国山东齐鲁(潍坊)律师事务所【代理律师】郭斐王瑞国【代理律所】广东合邦律师事务所山东齐鲁(潍坊)律师事务所【法院级别】中级人民法院【终审结果】二审维持原判【原告】玛氏箭牌营销管理有限公司【被告】辛颖【本院观点】劳动者的合法权益受法律保护。

【权责关键词】无效撤销代理合同新证据诉讼请求维持原判执行【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院查明】本院二审期间，双方当事人均未提交新证据，本院对一审法院查明的事实，予以确认。

【本院认为】本院认为，劳动者的合法权益受法律保护。

本案的争议焦点问题是上诉人是否应当支付被上诉人经济赔偿金的问题。

关于玛氏箭牌营销管理有限公司主张辛颖违反其公司同事手册的规定，不应当支付其经济赔偿金的上诉理由，本案中，上诉人以被上诉人在2017年7月27日的违纪行为与其解除了双方的劳动合同，经查，该违纪事由并非发生在被上诉人在上诉人处工作期间，而是发生在辛颖在玛氏箭牌糖果(中国)有限公司工作期间，双方劳动合同已于2018年9月1日解除。

上诉人公司作为玛氏箭牌糖果(中国)有限公司的子公司，具有独立法人资格，上诉人与辛颖重新签订的劳动合同合法有效，一审法院认定玛氏箭牌营销管理有限公司作为责任主体承担支付辛颖经济赔偿金并无不当，二审中上诉人未提交相应证据推翻一审法院认定的事实及证据，故对上诉人的上诉请求，本院不予支持。

玛氏与箭牌公司的合并案例分析

玛氏与箭牌公司的合并案例分析摘要：全球最大的巧克力生产商美国玛氏公司2008年10月7日对外宣布，在2008年9月25日箭牌公司股东批准交易以及获得了所有必需的监管审批之后，玛氏已经成功完成对于箭牌糖类有限公司的收购。

所有箭牌普通股和B类普通股的股票，每股支付80美金，整宗交易价值约为230亿美元。

交易所的资金主要来自玛氏公司、高盛公司以及巴菲特领导的伯克希尔公司。

关键字：玛氏箭牌并购低成本一体化一、玛氏公司与箭牌公司概况玛氏公司是一家生产全球领先的糖果、食品和宠物用品的家族企业，同时也发展了饮料及营养保健品的业务。

玛氏公司的总部位于弗吉尼亚州麦克林，在超过66个国家拥有运营部门，在全球范围内拥有48,000多名员工。

玛氏公司全球的年销售额超过220亿美元。

成立于1911年的玛氏以众多最知名的商标产销各种产品，这些商标包括德芙DOVE、MILKY WAY、M&M'S、士力架、玛氏、UNCLE BEN'S、ROYAL CANIN、PEDIGREE和WHISKAS宠物用品、STARBURST、SKITTLES 。

箭牌糖果有限公司是糖果业界公认的领导者之一，其产品范围广泛，包括口香糖、薄荷糖、硬糖和软糖、棒棒糖以及巧克力等。

箭牌公司闻名全球的品牌产品行销180多个国家。

其中Spearmint、Juicy Fruit和Altoids这三个品牌渊源久远，传承百年之久。

其他备受喜爱的品牌包括绿箭、Life Savers、Big Re、Boomer、真知棒、冬清、益达、Freedent、Hubba Bubba、Orbit、Excel、Creme Savers、Eclipse、Airwaves、Solano、Sugus、P.K. 、劲浪和5。

二、玛氏收购箭牌行业背景欧盟委员会2008年7月28日称，由于收购行为对欧盟市场影响有限，已经批准美国玛氏公司收购美国箭牌公司。

欧盟委员会调查认为，玛氏公司主要生产糖果巧克力，而箭牌公司主要经营口香糖，虽然两家公司都是生产蔗糖类糖果，但是两家公司的主打产品没有交叉，合并后仍将面对激烈的市场竞争，因而该收购案不会对欧盟市场的竞争形势产生重大影响。

如何看待外资在中国食品行业的疯狂并购？

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让人不得不猜想汇源的内部管理水
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创
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重叠
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，
以及分销网络的

案例：美国玛氏集团

案例：美国玛氏集团有“食品行业里的宝洁”之称的美国玛氏集团（Mars，又译：玛尔斯糖果公司）是世界上最大的巧克力和糖果公司，由弗兰克•马斯创立于1911年。

目前玛氏占据美国巧克力市场17％，全球糖果市场份额为14.7％。

2008年10月10日，玛氏斥资230亿美元收编箭牌。

（成立于1891年的箭牌，尽管于1986年成为上市公司，但创办人Wrigley家族仍然掌控着这家拥有绿箭、黄箭、益达等著名品牌的口香糖和糖果制造商。

）收购箭牌期间，玛氏称其在2007年的利润超过220亿美元，同年箭牌公布的利润则为53.9亿美元，两者的利润之和，将达270亿美元左右。

对箭牌的收购，巴菲特通过旗下的巴郡投资为玛氏提供44亿美元贷款。

玛氏已经发展成为一家多元化的跨国公司，主要活跃在五个业务领域，包括宠物护理、零食、主餐食品、电子自动付款系统及饮料等。

玛氏公司总部位于美国弗吉尼亚州的麦克兰，其业务遍及全球，旗下品牌多达70余个，现已在近70个国家和地区运作，设立工厂129家，全球2008年销售额超过250亿美元，全球同事总数48,000余名，产品行销100多个国家和地区，更令人惊叹的是，尽管拥有很大的业务，我们的公司仍然是私人拥有，这使得我们成为全球最大的私有企业之一。

“玛氏”的名字等同于质量、价值和欢乐。

玛氏是全球糖果巧克力类产品和宠物类产品的领导者，旗下有德芙®(DOVE®)、M&M's®、士力架® (SNICKERS®)、彩虹®糖(SKITTLES®)、玛氏®条(MARS®)、特趣®(TWIX®)、宝路® (PEDIGREE®)狗粮、伟嘉® (WHISKAS®)猫粮及西莎®(CESAR®)等一系列国际知名品牌。

玛氏公司的经营项目包括点心类食品（M&Ms巧克力、士力架〈Snickers〉、德芙巧克力〈Dove〉、彩虹糖〈Skittles〉，等等），主食类食品（包装米、面团、酱料），宠物食品（伟嘉〈Whiskas〉、宝路〈Pedigree〉和西莎〈Cesar〉），饮料（自动零售机饮料），电子产品（自动支付系统），以及信息科技等。

第9章案例-吉百利

吉百利争夺战2009年09月10日自19世纪30年代初约翰•吉百利(John Cadbury)在伯明翰创建吉百利起，这家糖果集团就一直在销售可可和巧克力,年营业额达84亿英镑(约1260亿元人民币)。

吉百利(CSG)面对美国食品集团卡夫102亿英镑（约合167.3亿美元）的聘礼，这家英国最知名的巧克力和糖果集团当即表示拒绝。

卡夫食品2009年9月7日公布了以现金加股票方式,出价是每股7.45英镑，包括3英镑的现金外加0.2589股卡夫食品新股收购吉百利的方案，但吉百利称，吉百利称，鉴于其品牌在世界各地的号召力，这一要约“从根本上低估了”它的价值。

一位熟悉吉百利的人士表示：“它是一块宝石。

它的全球影响力令人艳羡。

”卡夫表示，吉百利旗下的品牌，将帮助自己成为“全球零食和糖果巨擘”，并扩大该公司在全球的业务触角，占据近15%的市场份额。

遭遇拒绝给卡夫食品带来提高出价的压力。

分析师认为，为了把吉百利拉回到谈判桌前，卡夫将不得不提高出价，至每股8-9英镑，并提高其中现金支付的比例，目前的出价中约有60%是以股票支付。

卡夫首席执行官罗森菲尔德称，卡夫希望与吉百利进行友好协商，但不排除进行敌意收购。

市场分析人士预计，竞购大战可能一触即发，很快就会有竞购者出现，最明显的竞购者是好时食品和雀巢公司，它们可能联合起来竞购吉百利，或是单独收购。

另一个被市场认为的潜在竞购者是百事可乐，分析师称，该公司正在寻求通过糖果和口香糖业务扩大休闲食品和饮料市场。

吉百利宣布，上半财年的净盈利增至8亿1900万英镑(约合15亿3700万美元)。

由于受到卡夫公司的青睐，吉百利的股票周一飙升37.9%至7.83英镑，创下自2007年以来的新高。

吉百利的一声“No”并没有打消卡夫继续追求的决心。

美国时间9月7日，世界第二大食品企业卡夫对外公开表示，其将致力于促成一份更优的报价并维持双方的建设性对话。

此前，卡夫向吉百利提出了102亿英镑，即167亿美元现金加股票的收购建议，但在7日招致吉百利的拒绝，认为其报价低估了吉百利的价值和发展前景。

玛氏并购绿箭案例分析

玛氏与绿箭公司的合并案例分析—深圳市它山石企业管理咨询有限公司：聂汶纲要：1）玛氏并购绿箭公司的行业背景；2）目前全球糖果市场的格局；3）玛氏公司在行业内的SWOT分析；4）绿箭公司在行业内的SWOT分析；5）玛氏和绿箭合并后在行业内的SWOT分析；6）双赢的结局；一）玛氏并购绿箭公司的行业背景；（背景资料来源于互联网：）欧盟委员会2008年7月28日称，鉴于收购行为对欧盟市场影响有限，已批准美国玛氏公司收购美国箭牌公司。

欧盟委员会调查认为，玛氏公司主要生产糖果巧克力，而箭牌公司主营口香糖，虽然两家公司均生产蔗糖类糖果，但其主打产品没有交叉，合并后仍将面对激烈的市场竞争，因而该收购案不会对欧盟市场的竞争形势产生重大影响。

虽然两家公司均为美国公司，但根据欧盟法律，在欧盟境内经营的公司合并需经欧盟委员会许可。

今年4月，箭牌公司宣布同意被玛氏公司收购。

玛氏将为箭牌公司普通股和B类普通股股票每股支付80美元现金，整宗交易价值约为230亿美元。

交易所需资金主要来自玛氏公司、高盛公司以及巴菲特领导的伯克希尔·哈撒韦公司。

玛氏拥有德芙、M&M、士力架等著名品牌，而箭牌旗下也拥有包括绿箭、益达在内的一系列知名品牌。

收购后，箭牌公司将作为一家分开的、独立经营的子公司运作，而玛氏将有望取代英国吉百利公司成为全球最大的糖果制造商。

M&M还是益达？对于玛氏这家被尼尔森指占据美国巧克力市场17%，全球市场份额则为14.7%的糖果制造商而言，这是一个无关口味的问题。

“巧克力食品的低利润率，反映出这个行业在美国以外尚缺乏整合，与此同时，口香糖的利润率毫无疑问更高。

”摩根大通分析师Pablo EZuanic的分析，道破玛氏收购箭牌的深层原因。

考虑到2002年雀巢对美国巧克力制造商好时流产的收购案，在9月流露出卷土重来的迹象，与竞争对手在巧克力业务上来个硬碰硬的对决，还是独辟蹊径，往市场份额更为集中的香口胶行业出击，并寻找新的市场？通过对箭牌的收购，玛氏已经交出了答卷，而这份答卷在沃伦·巴菲特的眼中分数并不低，巴菲特通过旗下的巴郡投资为玛氏提供44亿美元贷款。

玛氏箭牌营销管理有限公司、杜薇劳动争议二审民事判决书

玛氏箭牌营销管理有限公司、杜薇劳动争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】山东省青岛市中级人民法院【审理法院】山东省青岛市中级人民法院【审结日期】2020.12.08【案件字号】（2020）鲁02民终13478号【审理程序】二审【审理法官】陈晓静林伟光刘昭阳【审理法官】陈晓静林伟光刘昭阳【文书类型】判决书【当事人】玛氏箭牌营销管理有限公司;杜薇【当事人】玛氏箭牌营销管理有限公司杜薇【当事人-个人】杜薇【当事人-公司】玛氏箭牌营销管理有限公司【代理律师/律所】郭斐广东合邦律师事务所【代理律师/律所】郭斐广东合邦律师事务所【代理律师】郭斐【代理律所】广东合邦律师事务所【法院级别】中级人民法院【原告】玛氏箭牌营销管理有限公司【被告】杜薇【本院观点】本案争议的焦点是：玛氏营销公司应否向杜薇支付经济赔偿金及办理档案及社会保险关系转移手续。

工会对用人单位单方面解除劳动关系享有知情权和监督权，用人单位应事先将理由通知工会，不仅是用人单位解除劳动合同时应当履行的法定程序，亦是对职工劳动权利、生存权利的保障。

【权责关键词】合同诉讼请求维持原判合同约定执行证明责任（举证责任）新证据【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院认为】本院认为，本案争议的焦点是：玛氏营销公司应否向杜薇支付经济赔偿金及办理档案及社会保险关系转移手续。

关于经济赔偿，玛氏营销公司以杜薇违反《同事手册》的相关规定为由，作出违纪辞退处理决定，但玛氏营销公司在仲裁及一审中均未提交通知工会。

对此，本院认为，工会对用人单位单方面解除劳动关系享有知情权和监督权，用人单位应事先将理由通知工会，不仅是用人单位解除劳动合同时应当履行的法定程序，亦是对职工劳动权利、生存权利的保障。

故玛氏营销公司与杜薇解除劳动合同违法，应向杜薇支付经济赔偿。

玛氏营销公司以未通知工会仅形式瑕疵以及其在二审中通知工会为由，主张不支付经济赔偿无事实及法律依据，本院不予支持。