战略成本管理的方法与应用

战略成本管理的方法与应用

战略成本管理的方法与应用为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(strategic cost management, SCM)应运而生。本文将对SCM的思想观念.在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。

一•战略成本管理(SCM)的观念美国会计学界两位著名的教授库伯(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulderr)对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置(improve thestrategic position of a firm)之目的［1］。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：L成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸

引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造

(reengineerin)来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位Z目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。

2.成本管理的范围拓展SCM是全方位.多角度.突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构屮，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本•产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发. 供应.生产.营销及售后服务部门，以全面.细致地分析和控制各部门内部及各部门Z间(intra —organizational)相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织(inter —organiza—tional)的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游(供应商)与下游(分销商)企业建立电子资料信息交换系统(EDI).及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部(extra— organizational )竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。

3.成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省(cost reduction),即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式［2］。减少废品损失.节约能耗.零库存。作业分析与改进等皆属此列。而SCM重在成本避免(cost avoidance),立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置.市场定位.经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求. 且具有竞争力的产品。

4.成本管理的方法更新由于受战略管理的思想和方法的影响，SCM的方法有别于传统的成本管理方法。至于SCM的方法究竟有哪些，目前国内外文献中说法不一。笔者认为，为了达到SCM 的取得企业长期竞争优势的目的，可以从以下两个层面来创新和选择为实现这一目的的方法：一个是战略成本规划(strategic costing)层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法.目标成本规划法等。另一个是经营改进(operational improvement)层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本

规划，继续提高企业竞争实力。顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法与标竿制度(benchmarking).成本动因分析法等。当然这种区分不可能像刀切那样清楚。事实上，在获取企业成本优势的过程屮，这两个层面相辅相成，同时这些方法亦是集成与整合在一起的。

二.战略成本管理方法

(一)价值健(value —chain) 分析法这种方法由美国哈佛

商学院教授迈克尔•波特首先提岀。价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤.生产作业等，后者如采购. 人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动［3］。VC是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，VC并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统［4］。在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。波特将其划分为内部联系和纵向联系(企业VC与供应商.买方及购销渠道VC Z间的联系)两大类［5］。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。

1.识别与优化VC的内部联系企业VC内部的联系体现在辅助

活动与基本活动Z间，如实际采购影响外购投入的质量及生产成本.检查成本和产品质量。更多的联系体现在各种基本活动之间，

如加强对投入部件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本。

2.识别与协调VC的纵向联系这一联系存在于同一行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业Z间。上.下游与渠道

企业的产品或服务特点，及其与企业VC的其它连接点能够分显著

地影响企业的成本。如供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用，并且，改善VC的纵向联系，将使得企业与其上.下游与渠道企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如施乐公司(Xerox)通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。找出和追求这种机会，需要对供应商.买方及购销渠道的VC进行仔细研究。

3.VC重构在对各类联系进行深入分析的基础上，根据所处产业竞争环境的变化，企业可对其VC进行适应性重构。如可通过改

变产品组合.工艺流程.服务方式与服务范围，重新选择VC的上游. 下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行VC的剪裁与

重新构建，以从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。

(二)产品生命周期成本(product life CvcleCost)法从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到

“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段［6］：(1)产品研究和初始设计；(2)产品开发和测试；(3)生产；(4)销售；(5)顾