绩效面谈技巧培训(ppt28张)
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如何进行绩效辅导与面谈培训课件(ppt48张)
素质要求
行为方式
软性 能力素质 指标体系
5
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进一步理解绩效管理
绩效管理体系是一个连续的闭环系统
4、绩效激励 4
•
1、绩效计划 制定公司、部门、 个人目标
本次培训的目的
通过交流共同提升绩效管理水平
进一步理解绩效管理 掌握绩效辅导与面谈的流程和方法
绩效辅导与面谈概述
绩效辅导与面谈实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
绩效辅导与面谈效果的自我评估
12
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进一步理解绩效管理
科学的绩效观
直线管理者是绩效管理的第一责任人 直线管理者必须具备绩效管理的能力 强调全面绩效管理的理念（绩效管理3C模型:明确性、能力、动力） 强调关键业绩指标（KPI）与能力素质指标并重，强调员工行为的转变 提倡承诺型的绩效文化
11
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9
Copyright © 2012 Tianneng Power International Limited. All rights reserved.
进一步理解绩效管理
诚信和沟通文化是绩效管理成功实施的保证
绩效面谈与辅导技巧PPT课件
• 若被评估者没有采取应有行动、采取负面做法, 结果不圆满或负面, 则给予更低的分数。
• 被评估者在某项职能表现相关行为的次数也会影 响评估的分数。例如, 时常面临与解决问题者与 很少面临与解决问题者的评分当然有所不同。
例如：5 = 非常杰出 2 = 需要改进
4 = 超过预期要求
1 = 不令人满意
3 = 达到预期的编要辑求版
绩效面谈与辅导 技巧
编辑版
1
课前说明
•本次课程将以案例的探讨与说明为教学
方法。
•由于课程时间的设置，教材的内容将主
要用以提供参考与协助学员案例讨论，
讲授将做重点阐明，不会全盘论述。
编辑版
2
Agenda-1
绩效管理介绍
编辑版
3
管理及领导的转变
过去方式
现代方式
直接监管
间接监管
指导
设定价值/目标
限制表现
效度
考核结果必须与实际的表现关联
信度
不同时间、人的考核应有一致性
可接受性 考核系统能被使用者所接受
明确性
考核系统应给予员工明确的指标
编辑版
11
Agenda-2
绩效面谈技巧
编辑版
12
绩效评估的客观性
➢每位被评估者都希望被客观的评核！ ➢只要是人的行为观察，就无法完全客观！
主 观 印象 判断 比例 编辑版 数字
编辑版
14
步骤四 步骤五
依循评 分原则
评定绩 效等级
• 若状况复杂或紧急, 被评估者扮演关键角色, 身负 成败责任, 仍然能够清楚分析与分析各种解决方 案, 明快处理, 结果问题获得圆满解决, 则可以给 予高分。
• 若S.T.A.R的任何一项或多项的「强度」较弱, 例 如状况单纯. 被评估者只是辅助角色, 或结果仅符 合标准…等, 则给予较低分数。
绩效面谈
□是
13．我对此次面谈过程是否感到满意?
□是
14．通过此次面谈．我是否和下属增加了彼此间的了解和认识?
□是
□否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否
16
可怕的績效面談
( From “Dreaded Appraisal ” )
片长：35分11秒
17
大纲
可衡量的 (Measurable) 可达到的 (Attainable) 相关的 (Relevant)
定义数量、质量、时间表和成本 此目标是具挑战性的，且是合理的 此目标可适用至特定之员工
具时间约束性的 (Timebound)
陈述此目标之开始和完成时间
32
影片重点复习
1.营造非正式的气氛
2.给予赞美
11
汉堡原理（Hamburger Approach）
① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的"特定"的行为表
现； ③ 最后以肯定和支持结束。
12
案例
• 主管：小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组 织、培训档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作， 而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建 议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……。 前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬， 另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训 效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在 你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的 培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式， 不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法。
绩效面谈完整ppt课件
1
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
.
18
绩效面谈流程
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
.
8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
.
18
绩效面谈流程
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
.
8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
绩效管理——绩效面谈技巧PPT课件
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
机会。
不仅谈事（工作），而且谈人
(发展)；不仅谈过去（总结），
而且谈将来（下阶段计划和绩
效改进）……
8
第8页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的原则
1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则 4. 分析原因原则 5. 相互信任原则
9
第9页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的流程 绩效面谈准备
l 明确绩效面谈达到的 目标
面 谈 过 l 面谈形式程
l 面谈策划
l 面谈目标
l 面谈前各项工作准备 就绪
主管源
4、确保公司绩效管理系统的正常运作 1、辅导员工按公司要求完成各项工作；
:部
2、提供员工完成任务的资源；
对
3、提高员工职业技能；
员
4、解决员工在工作的障碍；
工
5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和公司目标负责；
: 对 公
员司工
2、是公司完成业务的中坚力量； 3、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4、保证公司政令的畅通
内容提要
1
绩效管理的认知
2
绩效面谈的意义
3
绩效面谈的流程和步骤
4
绩效面谈的技巧
5
绩效面谈的注意事项
第1页/共17页
1 1
1、绩效管理的认知
什么是绩效管理?
目 标
计划
能态 力度
2
第2页/共17页
绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。
通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。
通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。
通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。
一、绩效面谈应用心来沟通1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。
对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。
如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。
这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。
2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。
面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。
一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。
平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。
3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。
员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。
以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。
部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。
《绩效评估培训》ppt课件
根据绩效评估结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现奖优罚 劣。
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
如何做绩效面谈(PPT37页)
你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？
22
提供反馈 正面的反馈：
让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体
23
提供反馈——负面反馈
2、提供员工完成任务的资源 3、提高员工职业技能 4、解决员工在工作的障碍 5、为员工规划职业方向
4
主管在业绩管理中的角色（对 公司）
1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
5
员工在业绩管理中的角 色
1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作
20
倾听——善意回应 你可以运用以下句子
我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）
21
倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子
需了要…给…他” 举例子来说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达
18
成共识。
如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈者，被面 谈者也不会倾听你。
第一：“听而不闻”；
倾
听
第二：“虚应故事”；
的
第三：“择我所好”；
层
第四：“全听全记”；
11
绩效考核流程
22
提供反馈 正面的反馈：
让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体
23
提供反馈——负面反馈
2、提供员工完成任务的资源 3、提高员工职业技能 4、解决员工在工作的障碍 5、为员工规划职业方向
4
主管在业绩管理中的角色（对 公司）
1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
5
员工在业绩管理中的角 色
1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作
20
倾听——善意回应 你可以运用以下句子
我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）
21
倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子
需了要…给…他” 举例子来说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达
18
成共识。
如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈者，被面 谈者也不会倾听你。
第一：“听而不闻”；
倾
听
第二：“虚应故事”；
的
第三：“择我所好”；
层
第四：“全听全记”；
11
绩效考核流程
绩效面谈PPTPPT课件
全神贯注
在面谈过程中，要全神贯注地倾听员 工的回答，避免打断或提前给出结论。
反馈
通过反馈来确认自己理解员工所说内 容，如“我理解你的意思是...”
避免偏见
避免受到先入为主的观念影响，客观 地听取员工的意见和建议。
提问澄清
对于不清楚或需要进一步了解的地方， 可以适时提问以澄清。
反馈技巧
具体性
反馈要具体、明确，指出员工在哪些方面做 得好，哪些方面需要改进。
鼓励性
鼓励员工积极面对工作中的挑战，肯定他们 的努力和成绩。
建设性
提供建设性的意见和建议，帮助员工找到解 决问题的方法和途径。
以发展为导向
将关注点放在员工的未来发展上，帮助他们 规划职业发展路径。
04 员工绩效评估标准
工作结果
01
02
03
完成工作任务
评估员工是否按时按质完 成工作，是否达到预期目 标。
实现。
评估改进效果
03
在改进计划实施完成后，对改进效果进行评估，总结经验和教
训，为今后的工作提供借鉴和参考。
06 绩效面谈案例分享
案例一：优秀员工的绩效面谈
总结词
激励与肯定
详细描述
对优秀员工在工作中取得的成绩和进步给予充分肯定，强调个人能力和对团队 的贡献，激发员工继续保持优秀表现的积极性。
案例二：待改进员工的绩效面谈
发展。
02 绩效面谈的流程
准备阶段
01
02
03
04
确定面谈目的
明确面谈的目标，如评估员工 绩效、沟通期望、解决冲突等
。
收集信息
收集员工的绩效数据、工作表 现、反馈意见等信息，以便进
行客观评估。
绩效面谈分享PPT课件
88
SOLID 绩效面谈——做总结陈述
O 简单地总结一下你对员工的总体评分或评估 •上级对部门的评价 •周边对部门的反馈 •目标完成情况 •个人的总体评估结果
讨论评语对双方的意义
99
SOLID 绩效面谈——认真聆听 L 鼓励员工提出对你的评估的反应
激发员工提出自己的看法 积极地听取，提出开放式问题 应用聆听技巧
66
SOLID 绩效面谈——充分准备
S
管理者的准备
员工的准备
客观依据（高分、低分）
个人陈述（好的、差的）
周边反馈（同事、下属、 客户、供应商）
主管个人观察 员工陈述（文字及口头）
不足项的改进计划 下一步计划与目标 需要的资源与支持
下一步计划与目标
提前通知
营造轻松的氛围
77
面谈中的问题准备：面向未来沟通，不纠缠过去
目标完成情况 •评价一下过去一个阶段的工作？ •哪些达到了目标？
建议用时 3-5分钟
•哪些没有达到目标？
原因分析与改进 •对没有达成某项目标的主要原因，怎么看？
•未达成目标是不是有…几个方面？（我觉得有这几个方面，你怎么看 ？）
10-15分钟
•改进的空间在哪里？（未来的打算是怎样的？）
下阶段的目标和主要措施 •下阶段的绩效目标是什么？
15-20分钟
•有哪些具体措施保证这些目标的达成？
完成目标的有利条件或注意事项 •你工作中遇到的最大障碍是什么？（实现这些目标有哪些障碍？）
5-10分钟
•需要什么资源支持？
提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提 升绩效
1010
绩效评估与面谈技巧教材PPT(46张)
有具体客观衡量标准
有明确考核人
KPI与工作计划紧密结合
8
绩效管理合约
绩效合约是员工与主管之间签 定的，一 定时期内实现某些 具体目标的书面协议。它的优 点有：
充分沟通的机会 个案特点突出 明确个人职责 理清时间管理
承诺等于成功
承诺的结果——担起责任 承诺的条件——充分沟通 承诺的基础——相互理解
采用支持性态度
权威性态度
我们要这样做才能准 时完成任务
按我列的提纲总结
明年的业务计划按我 布置的方式做
支持性态度
要准时完成任务，你建议 我们做些什么
搞好这次总结，你有更好 的建议吗
做好明年的业务计划，你 还有哪些好的想法
平等的对话语态
优越性的体现
平等性的体现
你入司以前我就这样做
我们以前一直这样做，你有 什么好的想法
✓下个评估期要建立什么样的目标、标准。
三、绩效评估的准备 ——主管评估前的准备
回顾对员工的工作要求，熟悉评估对象、标准 回顾与员工讨论并达达一致的目标、标准 回顾员工的工作史——技能、培训、资历、绩效 评估员工工作表现，并与工作期望对比，给出初步 评价 特别注意可能与员工对绩效评估看法的分歧，准备 讨论分歧，并以具体例子支持自己的观点。 考虑被评估者的职业机会、职业限制， 准备相关讨论。
使用描述性语言 利用支持性态度 平等的对话语态 采纳好的建议
使用描述性语言
判断性语言
你今天的汇报糟透了，
你表现不好，可能要降 薪或调岗
你责任心太差，考核结 果不会好
描述性语言
今天你的发言语无伦次，几 个重要的业务数据也搞错
月度经营例会的分析报告 你有5次没有按时提供，你
能解释一下原因吗？
有明确考核人
KPI与工作计划紧密结合
8
绩效管理合约
绩效合约是员工与主管之间签 定的，一 定时期内实现某些 具体目标的书面协议。它的优 点有：
充分沟通的机会 个案特点突出 明确个人职责 理清时间管理
承诺等于成功
承诺的结果——担起责任 承诺的条件——充分沟通 承诺的基础——相互理解
采用支持性态度
权威性态度
我们要这样做才能准 时完成任务
按我列的提纲总结
明年的业务计划按我 布置的方式做
支持性态度
要准时完成任务，你建议 我们做些什么
搞好这次总结，你有更好 的建议吗
做好明年的业务计划，你 还有哪些好的想法
平等的对话语态
优越性的体现
平等性的体现
你入司以前我就这样做
我们以前一直这样做，你有 什么好的想法
✓下个评估期要建立什么样的目标、标准。
三、绩效评估的准备 ——主管评估前的准备
回顾对员工的工作要求，熟悉评估对象、标准 回顾与员工讨论并达达一致的目标、标准 回顾员工的工作史——技能、培训、资历、绩效 评估员工工作表现，并与工作期望对比，给出初步 评价 特别注意可能与员工对绩效评估看法的分歧，准备 讨论分歧，并以具体例子支持自己的观点。 考虑被评估者的职业机会、职业限制， 准备相关讨论。
使用描述性语言 利用支持性态度 平等的对话语态 采纳好的建议
使用描述性语言
判断性语言
你今天的汇报糟透了，
你表现不好，可能要降 薪或调岗
你责任心太差，考核结 果不会好
描述性语言
今天你的发言语无伦次，几 个重要的业务数据也搞错
月度经营例会的分析报告 你有5次没有按时提供，你
能解释一下原因吗？
绩效反馈及面谈技巧
11
3、绩效面谈旳流程和环节
详细准备工作 主管
1.阅读先前设定旳工作目旳（KPI） 2.检验每项KPI完毕旳情况 3.从各层面搜集有关本员工工作体现 旳情况 4.给员工工作成果和体现评分 5.对于高分和低分旳方面要搜集详实 旳资料 6.为下一阶段旳工作设定目旳 7.提前一星期告知员工做好准备 8、心里、情绪准备
应应该该 坐怎这 ！么么坐?
14
4、绩效面谈旳技巧
1、仔细倾听员工旳看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要详例细如，：多“使你用以为客应观该旳采资用料何种，行提动前才提干供改他善目评旳成果
前旳这种情况？”
3、关注员工旳即优要点根据，客多观正旳面、旳能够鼓反励应，员不工要工直作情接况指旳责员工。
资料来进行，例如涉及：缺勤、迟到、定货
说旳那些措施。 ）
27
4、绩效面谈旳技巧
汉堡原理 指在进行绩效面谈旳时候按照下列环节进行： ① 先表扬特定旳成就，予以真心旳鼓励； ② 然后提出需要改善旳“特定”旳行为体现； ③ 最终以肯定和支持结束。
28
5、绩效面谈旳注意事项
怎样使员工以为绩效考核是公正旳 1、经常对员工旳工作绩效做出评价； 2、确信你对员工旳工作绩效非常熟悉； 3、确信你和员工对其工作职责和目旳旳看法是一致旳； 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应该吸收他们一同
主管:对员 工
:对企 业
1、辅导员工按企业要求完毕各项工作； 2、提供员工完毕任务旳资源； 3、提升员工职业技能； 4、处理员工在工作旳障碍； 5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和企业目旳负责； 2、是企业完毕业务旳中坚力量； 3、是企业和员工沟通渠道旳中间体； 4、确保企业政令旳通畅
员工
1、制定与部门和企业相相应旳工作目旳和计划； 2、致力于本身能力旳提升； 3、谋求从主管、同事之间旳绩效反馈以改善工作
3、绩效面谈旳流程和环节
详细准备工作 主管
1.阅读先前设定旳工作目旳（KPI） 2.检验每项KPI完毕旳情况 3.从各层面搜集有关本员工工作体现 旳情况 4.给员工工作成果和体现评分 5.对于高分和低分旳方面要搜集详实 旳资料 6.为下一阶段旳工作设定目旳 7.提前一星期告知员工做好准备 8、心里、情绪准备
应应该该 坐怎这 ！么么坐?
14
4、绩效面谈旳技巧
1、仔细倾听员工旳看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要详例细如，：多“使你用以为客应观该旳采资用料何种，行提动前才提干供改他善目评旳成果
前旳这种情况？”
3、关注员工旳即优要点根据，客多观正旳面、旳能够鼓反励应，员不工要工直作情接况指旳责员工。
资料来进行，例如涉及：缺勤、迟到、定货
说旳那些措施。 ）
27
4、绩效面谈旳技巧
汉堡原理 指在进行绩效面谈旳时候按照下列环节进行： ① 先表扬特定旳成就，予以真心旳鼓励； ② 然后提出需要改善旳“特定”旳行为体现； ③ 最终以肯定和支持结束。
28
5、绩效面谈旳注意事项
怎样使员工以为绩效考核是公正旳 1、经常对员工旳工作绩效做出评价； 2、确信你对员工旳工作绩效非常熟悉； 3、确信你和员工对其工作职责和目旳旳看法是一致旳； 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应该吸收他们一同
主管:对员 工
:对企 业
1、辅导员工按企业要求完毕各项工作； 2、提供员工完毕任务旳资源； 3、提升员工职业技能； 4、处理员工在工作旳障碍； 5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和企业目旳负责； 2、是企业完毕业务旳中坚力量； 3、是企业和员工沟通渠道旳中间体； 4、确保企业政令旳通畅
员工
1、制定与部门和企业相相应旳工作目旳和计划； 2、致力于本身能力旳提升； 3、谋求从主管、同事之间旳绩效反馈以改善工作
电销主管技能之PRP(PPT28页)
四、PRP的五大步骤
1.暖 场
和组员聊聊生活状况,家庭,嗜好, 熟悉的事物,新闻,暂时先不谈业绩表 现)选取什么样的方式开始面谈要取 决于具体的谈话对象和情景。可以从 轻松的话题开始缓和气氛，也可开门 见山、单刀直入。 <关怀>
“你来公司都一个多月了… “我看到你最近买了一个IPHONE手机喔… “你妈妈最近的病好些了没?” “前2天电影院上映的变3你去看了没?”
谢谢大家！
感谢聆听
五、PRP的注意事项
1. 时间的选择：原则上，TL与TSR应该事先约定好 PRP的时间，时间以不打扰TSR业务的进行为原 则，最好不要占用打电话最佳的时间段。
2. PRP的频率及优先原则：每周应与TSR进行一至 二次的PRP，但有特殊情况的组员要加强些，比 如：新近组的组员；业绩落后的组员；业绩不稳 定的组员；有情绪的组员等等，以上类型的组员 也是PRP的优先对象。
(二) 地点的选择：
公式化、权威 化、生硬
亲切、和谐
友好、亲密、 愉快
ห้องสมุดไป่ตู้
(三) 工具的准备：
TSR目前业绩追踪表 TSR考核与晋升追踪表 TSR近期一周活动量 TSR数据追踪表 确定PRP主题（KASH） 其他…
三、PRP的五大原则-SMART
S——Specific
直接具体原则: PRP交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽 象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评， 都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪 些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员 工明白主管对自己的关注。
A ---action。
基于工作原则: 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是 工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行 动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员 工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特 点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据， 对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是 出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指 责的焦点。
最新绩效面谈技巧学习课件.ppt
批评应当具有建设性。 向员工提供关键性的事件，并向他们提供一些关于如
何做的建议。 永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远
都是对的或者永远都是错的）。 批评应当尽量客观，不要搀杂个人的偏见。
3、确保面谈促进工作绩效的改善
为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你 应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效 的目标并制定达到目标的时间表。
问题：为什么进行绩效面谈？ 答案：谈的更多。
不仅谈事（工作），而且谈 人(发展)；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段 计划和绩效改进）……
二、如何进行有效的绩效面谈
1、绩效面谈步骤 2、绩效面谈准备工作 3、绩效面谈座位安排 4、绩效面谈技巧 5、如何倾听你的员工 6、如何给员工提供反馈
1、绩效面谈步骤
经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差 了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综 合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强， 趋中效应严重）
小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀， 年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很 多的工作……
改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作 有关的问题，与他们一起制定可以衡量的绩效目标以 及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。
4、鼓励员工多讲话的技巧
适当地保持沉默 提一些开放性的问题 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏
在谈话背后的某些感受 不要自己喋喋不休 不要主观武断 不要随便提建议
2、绩效面谈的作用
既是对员工的尊重和激励，又可帮助管理者强化员 工已有的正确行为。
帮助管理者及其下属通过制定绩效改进计划以克服 在工作过程中所揭示出来的低效率行为。
何做的建议。 永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远
都是对的或者永远都是错的）。 批评应当尽量客观，不要搀杂个人的偏见。
3、确保面谈促进工作绩效的改善
为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你 应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效 的目标并制定达到目标的时间表。
问题：为什么进行绩效面谈？ 答案：谈的更多。
不仅谈事（工作），而且谈 人(发展)；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段 计划和绩效改进）……
二、如何进行有效的绩效面谈
1、绩效面谈步骤 2、绩效面谈准备工作 3、绩效面谈座位安排 4、绩效面谈技巧 5、如何倾听你的员工 6、如何给员工提供反馈
1、绩效面谈步骤
经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差 了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综 合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强， 趋中效应严重）
小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀， 年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很 多的工作……
改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作 有关的问题，与他们一起制定可以衡量的绩效目标以 及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。
4、鼓励员工多讲话的技巧
适当地保持沉默 提一些开放性的问题 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏
在谈话背后的某些感受 不要自己喋喋不休 不要主观武断 不要随便提建议
2、绩效面谈的作用
既是对员工的尊重和激励，又可帮助管理者强化员 工已有的正确行为。
帮助管理者及其下属通过制定绩效改进计划以克服 在工作过程中所揭示出来的低效率行为。
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耐心启发，打开心扉，尽量多用非训斥性的问 题，充分征询意见。
7
发火的下属
容忍，宽容，耐心倾听，不要马上争论，找原 因冷静分析。
绩效面谈的技巧（1-3）
–当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听 到、被接受。这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气 和。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目 标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。
绩效面谈中的问与答
案例1： 1、我们看一下上月的原因在哪里？ 2、你是不是要找点自身的原因呢？ 案例2： 1、你看我怎么能够帮到你 2、你怎么觉得我不支持你 案例3： 1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2、这件事不做好你不需要找点原因吗？ 案例4： 1、你说的这个观点值得我考虑 2、我不觉得这个事我有责任
二、处理反应
事实与自己的信念系统有反差，才形成情 绪反应。员工有情绪的时候往往不能理性 思考。
– 经理行为：
• 先说员工可能的感受 • 情感回应：复述、感受 • “我”信息法 • 可能情绪反应强烈：震惊 • 心理防御：否认、狡辩、投射
– 员工表现：
绩效回顾
回顾内容：
– 回顾工作目标 – 回顾绩效过程 – 回顾考核期内受到的表扬/批评/投诉（关键事件） 表扬 / 批评 / 投诉 – 回顾其他人员的评价意见（历史记录） 上级 /下级/ 客户 – 评估绩效结果 好/不好
拉近距离
借题发挥 亲和力
工作很努力但绩效低的员工
询问其对工作上的感受 例：本月的工作完成的如何？
以关怀为切入点 例：工作有啥困难？
探索事实
关注员工的情绪与认知
员工的表现
• 可能过多地强调自己的努力和成绩 • 有意对缺点和不足轻描淡写 • 总体自我评价较高
经理的行为
• 对员工正面表现充分肯定 • 绩效结果紧密围绕任务目标 书中的各项考核指标 • 有理有据：运用关键事件
三、理性诠释
经理跟带：
– 试图寻找原因 – 引发员工思考
员工反思：
– 失落，逐渐接受现实 – 接受反馈 – 寻求帮助
理性诠释
绩效结果反馈
– 切入点 • 商讨看法相同或相似处 – 正面的反馈 • 正面的反馈与员工沟通时要真诚、具体 • 让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望 • 强化行为增加优秀行为重复的可能性 – 负面的反馈 • 具体描述员工的行为，对事不对人，只做描述不做判断 • 描述这种行为所带来的后果 • 客观、准确、不指责 • 征求员工的看法 • 倾听，从员工的角度出发 • 探讨下一步做法
– 需上级提供的帮助与支持 – 人、财、物的资源倾斜 – 个人技能及知识上的提升
达共识并签字
第三单元 绩效面谈技巧
绩效反馈面谈：分对象的沟通技巧
序号 对 象 面谈核心要点 制定长远发展目标，莫急于许愿。 开诚布公，讨论现职位是否适合他，使其充分 认识现状，施加危机，使其自愿离职、转岗或 重新努力工作….
回顾的技巧
– – – –
利用教练技术去引导 谈话时就事不对人 利用汉堡包式即说好又说坏 避免使用极端化字眼
我们是这样说话的吗？
使用“我们”代替“你” – 你没有把这个表格做好 – 在这表格上，我们有一些地方要完成 使用“我”代替“你” – 你没有听清 – 我没有讲清楚 使用“同时”代替“但是” – 你说的很有道理，但是。。 – 你说的很有道理，同时我有一个建议，你看如何？ 负起责任 – 这不是我的责任 – 让我知道我可以怎样帮助你
决定行动
明确下期目标
– 与下属一起商讨下期绩效考核目标 • 让下属高度参与到绩效考核目标的制定 • 面谈双方绩效标准的理解一致 • 对绩效评分每一等级及标准的设定双方理解一致 • 下属结合上期考核目标达成情况、绩效改进制定下期绩 效目标 • 评估下属设定的绩效目标 • 双方商讨
为完成绩效目标所采用的方法 资源需求
绩效面谈技巧
什么是绩效面谈
主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程 中，绩效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目 标、计划、指标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不 断进取，改进提高。
找出问题根源
探讨解决思路与办法
明确企业需匹配资源
约定被考核者改进时效
2
专家点评：绩效反馈面谈六大目标
达成绩效共识 肯定员工优点 明确改进重点
拟定改进计划
目标
明确下阶段工作
激 励
第二单元
绩效面谈四步法
绩效面谈四步法
探索事实
处理反应
理性诠释 决定行动
一、探索事实
营造和谐氛围
融洽的题外话
树立帮助员工的心态
明星员工
绩效平平无大的差错
以表扬近期工作表现为切入 例：最近工作表现很出色
四、决定行动
经理建议：
– 给予帮助和支持 – 表达信任 – 着眼未来：向长远看 员工改进： – 思考可能的行动 – 形成绩效改进计划 – 做出行动承诺
决定行动
寻找解决办法
– 帮助下属做绩效分析 • 让下属认可绩效结果 • 用事实明确绩效目标与实际达成结果间的差距 • 由员工陈述绩效实施的具体过程 • 找出员工绩效实施过程中的不足 – 与下属商讨制定绩效改进计划 • 分析提炼员工绩效表现欠佳的本质 • 与员工达成共识 • 制定针对性的绩效改进计划 • 行动步骤 • 符合SMART原则 • 控制过程，给员工以指导 • 落实并实施绩效改进计划，切实为改进员工绩效提供支持与帮助
1、支持
2、直接
–有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就 容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面 谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好， 还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训 斥和责备。
1 2 3 4 5 6
优秀的下属 一直无法进步的下属 绩效差的员工 年龄较大，司龄较长的员 工 有点过分雄心勃勃的下属 沉默内向的下属
共同分析原因，不要认准是个人问题，传递危 机，指出不足，给予机会，指明方向。
尊重，肯定贡献 ；耐心而关切，说话婉转，为 其出主意，为其打气。
用事实说明差距，适当地泼一点冷水，使其冷 静；讨论未来发展的可能性和计划，但不要让 其产生错觉，告诫其要踏实，水到渠成。
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发火的下属
容忍，宽容，耐心倾听，不要马上争论，找原 因冷静分析。
绩效面谈的技巧（1-3）
–当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听 到、被接受。这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气 和。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目 标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。
绩效面谈中的问与答
案例1： 1、我们看一下上月的原因在哪里？ 2、你是不是要找点自身的原因呢？ 案例2： 1、你看我怎么能够帮到你 2、你怎么觉得我不支持你 案例3： 1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2、这件事不做好你不需要找点原因吗？ 案例4： 1、你说的这个观点值得我考虑 2、我不觉得这个事我有责任
二、处理反应
事实与自己的信念系统有反差，才形成情 绪反应。员工有情绪的时候往往不能理性 思考。
– 经理行为：
• 先说员工可能的感受 • 情感回应：复述、感受 • “我”信息法 • 可能情绪反应强烈：震惊 • 心理防御：否认、狡辩、投射
– 员工表现：
绩效回顾
回顾内容：
– 回顾工作目标 – 回顾绩效过程 – 回顾考核期内受到的表扬/批评/投诉（关键事件） 表扬 / 批评 / 投诉 – 回顾其他人员的评价意见（历史记录） 上级 /下级/ 客户 – 评估绩效结果 好/不好
拉近距离
借题发挥 亲和力
工作很努力但绩效低的员工
询问其对工作上的感受 例：本月的工作完成的如何？
以关怀为切入点 例：工作有啥困难？
探索事实
关注员工的情绪与认知
员工的表现
• 可能过多地强调自己的努力和成绩 • 有意对缺点和不足轻描淡写 • 总体自我评价较高
经理的行为
• 对员工正面表现充分肯定 • 绩效结果紧密围绕任务目标 书中的各项考核指标 • 有理有据：运用关键事件
三、理性诠释
经理跟带：
– 试图寻找原因 – 引发员工思考
员工反思：
– 失落，逐渐接受现实 – 接受反馈 – 寻求帮助
理性诠释
绩效结果反馈
– 切入点 • 商讨看法相同或相似处 – 正面的反馈 • 正面的反馈与员工沟通时要真诚、具体 • 让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望 • 强化行为增加优秀行为重复的可能性 – 负面的反馈 • 具体描述员工的行为，对事不对人，只做描述不做判断 • 描述这种行为所带来的后果 • 客观、准确、不指责 • 征求员工的看法 • 倾听，从员工的角度出发 • 探讨下一步做法
– 需上级提供的帮助与支持 – 人、财、物的资源倾斜 – 个人技能及知识上的提升
达共识并签字
第三单元 绩效面谈技巧
绩效反馈面谈：分对象的沟通技巧
序号 对 象 面谈核心要点 制定长远发展目标，莫急于许愿。 开诚布公，讨论现职位是否适合他，使其充分 认识现状，施加危机，使其自愿离职、转岗或 重新努力工作….
回顾的技巧
– – – –
利用教练技术去引导 谈话时就事不对人 利用汉堡包式即说好又说坏 避免使用极端化字眼
我们是这样说话的吗？
使用“我们”代替“你” – 你没有把这个表格做好 – 在这表格上，我们有一些地方要完成 使用“我”代替“你” – 你没有听清 – 我没有讲清楚 使用“同时”代替“但是” – 你说的很有道理，但是。。 – 你说的很有道理，同时我有一个建议，你看如何？ 负起责任 – 这不是我的责任 – 让我知道我可以怎样帮助你
决定行动
明确下期目标
– 与下属一起商讨下期绩效考核目标 • 让下属高度参与到绩效考核目标的制定 • 面谈双方绩效标准的理解一致 • 对绩效评分每一等级及标准的设定双方理解一致 • 下属结合上期考核目标达成情况、绩效改进制定下期绩 效目标 • 评估下属设定的绩效目标 • 双方商讨
为完成绩效目标所采用的方法 资源需求
绩效面谈技巧
什么是绩效面谈
主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程 中，绩效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目 标、计划、指标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不 断进取，改进提高。
找出问题根源
探讨解决思路与办法
明确企业需匹配资源
约定被考核者改进时效
2
专家点评：绩效反馈面谈六大目标
达成绩效共识 肯定员工优点 明确改进重点
拟定改进计划
目标
明确下阶段工作
激 励
第二单元
绩效面谈四步法
绩效面谈四步法
探索事实
处理反应
理性诠释 决定行动
一、探索事实
营造和谐氛围
融洽的题外话
树立帮助员工的心态
明星员工
绩效平平无大的差错
以表扬近期工作表现为切入 例：最近工作表现很出色
四、决定行动
经理建议：
– 给予帮助和支持 – 表达信任 – 着眼未来：向长远看 员工改进： – 思考可能的行动 – 形成绩效改进计划 – 做出行动承诺
决定行动
寻找解决办法
– 帮助下属做绩效分析 • 让下属认可绩效结果 • 用事实明确绩效目标与实际达成结果间的差距 • 由员工陈述绩效实施的具体过程 • 找出员工绩效实施过程中的不足 – 与下属商讨制定绩效改进计划 • 分析提炼员工绩效表现欠佳的本质 • 与员工达成共识 • 制定针对性的绩效改进计划 • 行动步骤 • 符合SMART原则 • 控制过程，给员工以指导 • 落实并实施绩效改进计划，切实为改进员工绩效提供支持与帮助
1、支持
2、直接
–有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就 容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面 谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好， 还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训 斥和责备。
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优秀的下属 一直无法进步的下属 绩效差的员工 年龄较大，司龄较长的员 工 有点过分雄心勃勃的下属 沉默内向的下属
共同分析原因，不要认准是个人问题，传递危 机，指出不足，给予机会，指明方向。
尊重，肯定贡献 ；耐心而关切，说话婉转，为 其出主意，为其打气。
用事实说明差距，适当地泼一点冷水，使其冷 静；讨论未来发展的可能性和计划，但不要让 其产生错觉，告诫其要踏实，水到渠成。