【最新】情境领导力(北大课件)
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
《情境领导力》(课堂PPT)
50
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了
51
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
意愿
52
Ⅲ. 有关需求的排序
高级主管眼中的需求排序
53
中层主管眼中的需求排序
54
基层人员眼中的需求排序
55
Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
➢ 竞赛 ➢ 旅游 ➢ 职业发展 ➢ 股权分配 ➢ 增强责任和地位
➢ 加薪 ➢ 奖金 ➢ 福利 ➢ 特殊成就奖 ➢ 晋升
56
五、授权之道：
——该放手时就放手
57
五、授权之道：该放手时就放手！
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
58
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
59
Ⅰ.有关授权的辩论
高绩效 高期望
70
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效
71
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。
——马斯洛
72
………………
22
Ⅲ. 如何赢得同事配合？—处理同级关系的“ 3Ｃ原则 ”
• 沟通(Communication) • 协调(Coordination) • 合作(Corporation)
23
领导和下属是绩效伙伴
➢ 要赢得下属的信任 ➢ 要信任下属
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了
51
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
意愿
52
Ⅲ. 有关需求的排序
高级主管眼中的需求排序
53
中层主管眼中的需求排序
54
基层人员眼中的需求排序
55
Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
➢ 竞赛 ➢ 旅游 ➢ 职业发展 ➢ 股权分配 ➢ 增强责任和地位
➢ 加薪 ➢ 奖金 ➢ 福利 ➢ 特殊成就奖 ➢ 晋升
56
五、授权之道：
——该放手时就放手
57
五、授权之道：该放手时就放手！
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
58
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
59
Ⅰ.有关授权的辩论
高绩效 高期望
70
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效
71
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。
——马斯洛
72
………………
22
Ⅲ. 如何赢得同事配合？—处理同级关系的“ 3Ｃ原则 ”
• 沟通(Communication) • 协调(Coordination) • 合作(Corporation)
23
领导和下属是绩效伙伴
➢ 要赢得下属的信任 ➢ 要信任下属
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
最新情境领导力(北大课件)
员工的工作热情
• 员工的工作热情由三个因素组成：
– 信心：自信或不自信 – 欲望：想干和不想干 – 态度：积极还是消极
• 员工的工作热情最容易受环境的影响 • 工作热情直接导致行为的走向 • 良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生
重大影响
26
员工工作能力的内涵
• 工作能力的组成：
– 技能与知识
知识很强，但是技能不够，他的行为也不能够令人满意；相反 ，如果他的技能很强，但是对公司的产品和工作程序很不熟悉 ，也不可能把工作做好
28
员工的工作知识包括
• 产品知识 • 公司流程 • 公司政策 • 必要的业务知识 • 必要的语言知识 • 行业知识 • 市场知识 • 社会知识 • ．．．
29
员工的工作技能包括
• 工作知识：
– 产品，流程，政策，常识．．．
• 工作技能：
– 经验 – 沟通技巧 – 创造性思考 – 解决问题．．．
27
员工工作能力的组成
• 员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成 • 一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话
，任务和目标的完成也是很难实现的 • 员工的工作能力中的各项因素发展是不平衡的，有的员工工作
• 与人合作的技能 • 沟通的技能 • 解决问题的技能 • 创造性思考的技能 • 应变的能力
30
案例分析一：
• 哈密德，质量检测专家 • 工作：承担质量检测团队的领导职责 • 记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最
有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确 把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够持续及时地推出 新产品。 • 哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团 队的领导者。他为得到这个机会而感到兴奋，并热中于学习更多 的生产知识。 • 从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在 新团队中以帮助新设施的启动。哈密德的职责包括担任团队领导 和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估 ；尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色但是他 很期待这个工作。 • 请列出哈密德所表现的：
情境领导力(北大课件)课件
领导三大核心能力
• 工作动力 • 理ห้องสมุดไป่ตู้文化 • 激励培养
管行为
• 工作行为 • 程序制度 • 管理控制
• 工作目标 • 愿景绩效 • 决策领导
理意愿
定结果
成功的领导者所具备的技巧
1、了解下属过去的行为。 了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助
于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的。
2、预测下属未来的行为。
误区二：坐到最高位置的人就是领导者
---这是最顽固的误解之一； ---有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐 性，而不一定是真正的领导素质； ---从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随 者的人，与级别没有多大关系； ---真正的领导者在组织中随处可见。
误区三：领导者使企业取得成果 ---并不总是这样； ---在准垄断行业的企业中，良好的管理就足 够了，用不着优秀的领导力； ---同样，有些领导得力的企业并不一定会取 得成果，特别是在短期之内。
情境领导力
培训期望与目的
课堂采访参训代表 • 介绍姓名 • 部门/岗位 • 参加培训的期望
目录 1 1 2 1 3
Click to add Title 认识领导与情景领导
下属行为诊断 Click to add Title 认识领导风格 Click to add Title 情景与高效领导力提升与应用 Click to add Title
领导力不仅是领导者的能力
领导力是一种相互凝聚的合力 领导力是一种相互作用的爆发力
非权利性影响力更能体现领导力 • 人们追随的不仅是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。 • 非权力性影响力能突破权力障碍。 非权利性影响力的特点 • 这种影响力是自然的、非强制性的 • 他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上， 自觉自愿地接受影响的过程 • 领导者与被领导者关系和谐、心理相容
情境领导力ppt课件
什么是灌能他人？
通过建立信任和增进关系来促进协作。 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力。
25
从传统领导转向教练式领导
传统领导
指示多 “一人救火 ” 控制多 距离管理 要求多 讲求规范性 关注事
26
指导人们如何做
目标 方法 效果
引导人们愿意做
教练式领导
指导多 培养多人防火 信任多 关系密切 发掘多 发掘可能性 关注人
指导者必须遵守的三个基本规则
1
千万不要忽视 杰出的工作
你看见了，就要 说
2
3
千万不要忽视 差劲的工作
你看见了，就要 说
使用以下2分钟
方法：
说出你看到的 等候反应 提醒目标 要求提出具体解决办法 同意双方都接受的办法
27
学习金字塔模型
讲座 阅读 视听 示范 小组讨论 动手练习 教他人立即使用
5% 10% 20% 30% 50% 75% 80%
28
成功培养员工的步骤
确信下属 有足够的
能力
向下属解释 工作时应清 晰表达做什 么，为什么 做，什么时
候做
不要刻意 告诉下属 应如何具 体完成工
作
不要因为 下属的工 作失误而 打击他们 的自信心
适当的赞 美下属
29
A 早会、例会
饭桌上 B
教练时机
C 问题检讨会
D 报告审阅、沟通
30
工作指导技巧（OJT）：
1
发现一个领导 者很简单，就看他 身边有没有心甘情 愿的追随者。
——德鲁克
2
放眼未来的领导者
3
领导的定义
领导是影响 人们自动为实现 团体目标而努力 的一种行为；
领导是对组 织内群体或个人 实行影响的活动 过程；
领导力培训课件情景领导课件
权威式领导
强调领导者个人决策，对团队成员 有一定的权威。
放任式领导
给予团队成员较大的自由度，不做 过多的干预。
领导技巧
01
02
03
沟通技巧
有效倾听、清晰表达、反 馈与询问。
决策技巧
分析问题、权衡利弊、选 择最佳方案。
激励技巧
认可与奖励、目标设定、 鼓励与支持。
领导力培训与提升
培训内容
涵盖领导理论、实践案例 、角色扮演等。
领导力培训课件情景领导课 件
汇报人：可编辑 2023-12-26
目 录
• 领导力概述 • 情景领导理论 • 领导风格与技巧 • 领导力实践与案例分析 • 总结与反思
01 领导力概述
领导力的定义
1 2
领导力是一种影响他人的能力
领导者通过自身的行为、态度和决策，影响和激 励团队成员，推动团队目标的实现。
数字化领导力
随着数字化时代的到来，领导者需要具备数字化思维和技能，引 领组织适应数字化变革。
可持续发展
未来的领导者需要关注可持续发展，推动组织在环境保护和社会责 任方面做出贡献。
多元化与包容性
未来的领导者需要具备多元化和包容性思维，关注员工和组织的多 元化发展，促进组织的包容性文化。
05 总结与反思
领导风格领导者可以更好地指导他们的工
作，提高团队的整体绩效。
情景领导理论还可以帮助领导者 更好地了解自己的领导风格，发 现自己的不足之处，并采取措施
改进自己的领导能力。
03 领导风格与技巧
领导风格
民主式领导
强调集体决策，重视团队成员的 意见与参与。
培训方式
线上培训、线下工作坊、 一对一辅导等。
情景领导力培训课件
案例二：跨部门协作中的情景领导力应用
协作难题
跨部门协作常出现目标不一致、沟通 不畅、资源争夺等问题，影响整体工 作效率。
领导力策略一
搭建跨部门沟通平台，定期召开协作 会议，共同制定工作计划和目标。
领导力策略二
推动跨部门文化建设，强化团队合作 意识，打破部门壁垒。
领导力策略三
建立跨部门激励机制，鼓励团队间知 识共享、资源互补，提升整体业绩。
情景领导力培训课件
汇报人： 日期:
目录
• 领导力概述 • 情境分析与领导力应用 • 情景领导力技能培养 • 情景领导力实践案例 • 情景领导力的自我发展与持续学习
01
领导力概述
领导力的定义与重要性
定义
领导力是指一种能够激励和引导他人实现共同目标的能力。它涉及影响力、激 励、指导和决策等方面。
重要性
持续学习与提升
保持学习意愿
01
情景领导者应具备强烈的学习意愿，不断追求新知识、新技能
，以应对不断变化的工作环境和挑战。
多样化学习方式
02
通过参加培训课程、研讨会、在线学习等多种方式，获取多元
化的知识和技能。
学以致用
03
将所学应用于实际工作，不断实践、总结、再实践，形成持续
改进的良性循环。
感谢您的观看
个体差异认知
领导者应了解团队成员的个性特 点、技能水平、动机等个体差异
，以更好地激发他们的潜力。
团队文化理解
深入了解团队的价值观、沟通方 式、决策模式等，以营造积极的 团队氛围和提高团队协作效率。
情境分析工具
运用SWOT分析、PEST分析等工 具，全面了解团队内部和外部环 境，为制定合适的领导策略提供
情境领导力培训课件
培训方法：情境模拟、角色扮演、案例分析等
情境模拟
通过模拟实际工作场景，让领导者身临其境地体验不同领导方式 的运用，增强实践能力。
角色扮演
让领导者在培训中扮演不同角色，从多角度理解领导行为，提升领 导者的情境适应能力。
案例分析
通过分析成功与失败的领导案例，提炼情境领导力的核心要素，加 深领导者对情境领导力的理解。
情境领导力的培训与实践
自我评估：识别自己的默认领导风格
默认领导风格
通过自我评估，确定自己 自然而然采用的领导方式 ，如指令型、支持型、参 与型或授权型。
优点与不足
分析自己默认领导风格的 优点和不足，明确需要改 进和提升的方向。
适应情境
认识到不同情境下，默认 领导风格可能无法适应， 需要灵活调整领导方式。
医疗行业
在医疗行业，情境领导力需要关注患者的需求和医疗技术的创新。领导者应具备人文关怀 精神，关注医护人员的成长与进步，共同提升医疗服务水平。
跨文化团队中的情境领导力
文化敏感性
在跨文化团队中，情境领导力需要关注不同文化背景下的团队成员需求，展现出对多元文化的尊重与包容。领导者需 要具备较高的文化敏感性，以避免文化冲突，促进团队融合。
队成员的积极性和创造力。领导者需要具备较强的指导和支持能力，帮
助团队尽快度过磨合期。
02
成长期
团队进入成长期后，情境领导力需要关注团队成员的成长和进步，提升
团队整体能力。领导者应扮演教练和协调者的角色，促进团队成员间的
合作与沟通。
03
成熟期
成熟期的团队运作较为稳定，情境领导力应注重激发团队的创新精神和
挑战：保持灵活性与稳定性的平衡
变革与稳定
领导者既要在变革中保持灵活性，又要维护组织的稳定性，如何平衡这两者的 需求是一大考验。
情境领导力培训课件ppt
团队建设与沟通
团队建设
强化团队凝聚力，提高团队协作效率，促进团队目标的实现。
沟通技巧
掌握有效的沟通方法，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
决策与问题解决
决策技巧
学会科学决策的方法，权衡利弊，评估风险和机会，做出明智的决策。
问题解决技巧
掌握问题分析、解决和预防的方法，提高解决问题的能力，降低问题对工作的影 响。
提供反馈和调整
领导者应定期提供反馈，并根 据需要调整自己的领导风格。
培养团队成员
领导者应关注团队成员的成长 和发展，提供培训和支持，帮
助他们提升技能和能力。
领导力风格与员工成熟度的匹配
高成熟度员工
对于技能和经验较高的员工，领 导者应采用授权型或教练型领导 风格，提供指导和支持，促进员 工的自主性和创新性。
团队沟通障碍
总结词
团队沟通障碍是影响情境领导力的另一个关键挑战。
详细描述
团队成员之间的有效沟通对于组织的成功至关重要。然而，由于不同的背景、文化、专业 和语言等因素，团队成员之间可能会出现沟通障碍。领导者需要解决这些问题，建立开放 、坦诚和有效的沟通氛围。
应对策略
领导者需要提供培训和指导，以帮助团队成员提高沟通技巧和跨文化交流能力。同时，领 导者需要建立信任和尊重的团队文化，鼓励成员之间的开放和建设性的反馈和交流。
CHAPTER 04
情境领导力挑战与应对策略
员工发展需求多样化
01
总结词
员工发展需求多样化是情境领导力面临的重要挑战之一。
02 03
详细描述
随着员工队伍的多样性和员工个人发展的需求增加，领导者需要了解如 何满足不同员工的个性化需求，激发他们的潜力，并促进他们的职业发 展。
情境领导力培训课件ppt
增强组织凝聚力
通过有效的领导，增强团队凝 聚力和组织文化。
应对复杂多变的环境
灵活适应变化，抓住机遇，应 对挑战。
02
情境领导力理论
领导风格类型
民主式领导
鼓励团队成员参与决策 ，重视集体智慧和共识
。
变革式领导
激发团队成员的创新和 变革意愿，推动组织变
革和进步。
交易式领导
强调任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
04
情境领导力挑战与解决方案
如何处理不同层次的员工
01
02
03
04
识别员工层次
了解员工的能力、经验、潜力 ，将员工分为不同层次。
制定个性化方案
针对不同层次的员工，制定个 性化的培养和激励方案。
建立沟通机制
定期与员工进行沟通，了解他 们的需求和期望，提高员工的
归属感和忠诚度。
提供发展机会
为不同层次的员工提供发展机 会，如培训、晋升、轮岗等， 激发员工的积极性和创造力。
未来情境领导力将更加注重员工心理 健康和幸福感，关注工作与生活的平 衡，以实现可持续发展。
随着人工智能和数字化技术的普及， 情境领导力将更加注重数据分析和智 能化决策，以提高组织的效率和竞争 力。
未来情境领导力将更加注重培养新一 代领导者的创新思维和变革能力，以 应对复杂多变的商业环境。
THANK YOU
持续改进
反思和评估领导效果，总结经验教训 ，不断优化领导行为和策略。
领导力风格与情境匹配
01
03
04
民主式领导适用于需要集体智 慧和共识的情境，如创新项目
或团队建设。
变革式领导适用于需要推动变 革和创新的情境，如企业转型
《情境领导力》课件
《情境领导力》PPT课件
什么是情境领导统领导力的区别与联系
情境领导力的要素
• 自我认知：了解自己的优势和盲点 • 对他人和环境的认知：理解团队成员和外部环境 • 沟通技巧：有效传达信息和倾听反馈 • 适应性：灵活应对变化和不确定性
情境领导力的核心技能
• 创造性思维：发展新的观点和解决方案 • 解决问题的能力：有效分析和解决复杂问题 • 多领域知识的运用：跨学科知识的整合和应用 • 团队合作：协调合作以实现共同目标
情境领导力在实践中的应用
• 具体案例分析：成功领导者的情境领导力实践 • 如何培养情境领导力：提升自身技能和经验的方法
结论
• 情境领导力的重要性：对组织和个人的长远影响 • 未来的趋势与挑战：适应快速变化的环境
情境领导培训课件
自我认知和成长
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
情景领导力课件
对上级代表下级；对下级代表上级，对外部代表公司。
上篇 新任店长的困惑
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
具体负责的事项和人 总体事项和整个团队
工作技能
业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
上篇 新任店长的困惑
分析了新任店长常见的角色错位 那作为中层管理者，应该承担哪些正确的角色？
片段1中大国的表现
解决消防 安全问题
巡店
计划
解决网络 问题
接待物业经理 耽误
上篇 新任店长的困惑
新任店长常见的角色错位
保姆
事无巨细的替下属完成原本应该由下属 负责的工作
耗费了大量的时间和精力用于类似的工 作，致使其他正常工作任务没有完成
这样的店长仍然将自己定位于业务骨 干和执行者，埋头于各项事务，充当了 下属的保姆，却忘记了作为店长，其管 理的职责是计划、安排、控制、督导。
TM
目录
1 引言 2 上篇 新任店长的困惑 3 下篇 不同情境下的领导
目录
1 引言 2 上篇 新任店长的困惑 3 下篇 不同情境下的领导
引言
什么是领导？ 什么又是领导力？
引言
“管”是“管人”
管既包含疏通、引导； 又包含限制、约束之意
领管理导
代表事物的道理、发展的规律
“理”是“理事”
管理的要义在于——控制
认为自己在门店管理上比上级更具有专 业权威和个人威信。
上篇 新任店长的困惑
说一说，新任管理者还有哪些错误的角色定位？
上篇 新任店长的困惑
(最新)情境领导力讲义课件
1–5
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导力PPT课件
——保罗·赫塞
组织的气氛70%取决于带队伍的人。 对人们行为所施加的影响和从意识上引领他们的行为， 其成效是有很大区别的。
员工准备度
知识
经验
技能
准备度 =
能力 意愿
信心
承诺
动机
思考： 勤奋、严谨、志向弘远 能力 or 意愿？
R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示： •结果-告知好处 •共同决策 •责任共担 •合作关系
?多听少说?避免能者多劳?授权结果导向?可控范围内冒险创新影响力类型专业指示奖励强制信息关系职权权力你可能的影响力团队稳定性领导者风格员工准备度影响力类型能力培养能力知识经验技能提升专业接触行业复制教导标准化流程化传帮带谢谢
情境领导力
何为领导？
职位
东方
权力
权变
领导
行为
西方
方法
结果
“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是 针对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己 的行为。”
权力=你可能的影响力
影响力类型
专业 指示 奖励 强制 信息 关系 职权
团队稳定性
领导者 风格
员工准 备度
影响力 类型
能力培养
能力
知
经
技
识
验
能
提
接
升
触
复
教
专
行
制
导
业
业
标
流
传准Biblioteka 程帮化化
带
谢 谢！
R2：缺乏能力但有意愿或自信提示： •维持意愿（频繁交流、赞赏） •明确组织目标及计划 •明确个体绩效标注及责任 •督导
R4：有能力有意愿并自信提示： •多听少说 •避免能者多劳 •授权-结果导向 •（可控范围内）冒险创新
组织的气氛70%取决于带队伍的人。 对人们行为所施加的影响和从意识上引领他们的行为， 其成效是有很大区别的。
员工准备度
知识
经验
技能
准备度 =
能力 意愿
信心
承诺
动机
思考： 勤奋、严谨、志向弘远 能力 or 意愿？
R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示： •结果-告知好处 •共同决策 •责任共担 •合作关系
?多听少说?避免能者多劳?授权结果导向?可控范围内冒险创新影响力类型专业指示奖励强制信息关系职权权力你可能的影响力团队稳定性领导者风格员工准备度影响力类型能力培养能力知识经验技能提升专业接触行业复制教导标准化流程化传帮带谢谢
情境领导力
何为领导？
职位
东方
权力
权变
领导
行为
西方
方法
结果
“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是 针对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己 的行为。”
权力=你可能的影响力
影响力类型
专业 指示 奖励 强制 信息 关系 职权
团队稳定性
领导者 风格
员工准 备度
影响力 类型
能力培养
能力
知
经
技
识
验
能
提
接
升
触
复
教
专
行
制
导
业
业
标
流
传准Biblioteka 程帮化化
带
谢 谢！
R2：缺乏能力但有意愿或自信提示： •维持意愿（频繁交流、赞赏） •明确组织目标及计划 •明确个体绩效标注及责任 •督导
R4：有能力有意愿并自信提示： •多听少说 •避免能者多劳 •授权-结果导向 •（可控范围内）冒险创新
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• 工作目标 • 愿景绩效 • 决策领导
定结果
成功的领导者所具备的技巧
1、了解下属过去的行为。 了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助 于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的 2。、预测下属未来的行为。 仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你 还要预测出他们将要采取的行为。 3、指导、转变、控制下属的行为。 能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为 仍然是不够的。你们还要承担起影响他人行为 的责任，以便完成工作或达到目标。
者的人，与级别没有多大关系； ---真正的领导者在组织中随处可见。
误区三：领导者使企业取得成果
---并不总是这样； ---在准垄断行业的企业中，良好的管理就足
够了，用不着优秀的领导力； ---同样，有些领导得力的企业并不一定会取
得成果，特别是在短期之内。
误区四：领导者是优秀的指导者
---不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又 能传授技能（当然，也有例外）；
能力
、愿意接受改变
激情动力 感情投入 社交技能
不急于下结论、三思而后行的习 惯；超越金钱和地位的工作欲望 ；精力充沛、坚持不懈地追求目 标 理解他人情感和性格的能力；根 据他人情绪反应对待他人的技巧
管理人际关系、构建人际网络的 能力；找到与他人的共同点、建 立亲善关系的能力
取得成功的动力，即使面对失败 也能保持乐观，对组织的忠诚
---较为常见的是这样一些领导者：他们独特 的力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依 靠指导才能。
领导的误区
• 世界上最好的领导方法是怎样的？
事 1,9
9,9
1,1
9,1
人
视频案例分析：王班长的领导 王班长为何未达到预期的效果？
领导三大核心能力
• 工作动力 • 理念文化 • 激励培养
理意愿
管行为
• 工作行为 • 程序制度 • 管理控制
误区一：每个人都能成为领导者 ---并不是每个管理者都具备领导者必不可缺
的自知之明或真诚； ---必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的
责任。
领导者的五种情商能力
定义
特征
自我意识 认识并理解自己的情绪、感情、 自信、切合实际的自我评价、自 动力以及它们对他人影响的能力 我嘲讽的幽默感
自我控制 控制并引导破坏性冲动和情绪的 可靠和正直、从容面对不确定性
具有培养和保留人才的能力、跨 文化的敏感性、对客户的服务意 识 有效地领导变革、具有说服力、 具备组织和领导团队的专业技能
误区二：坐到最高位置的人就是领导者
---这是最顽固的误解之一； ---有时，官居高位的人靠的可能是政仅仅是拥有追随
权力与影响力
增强
增强
组
织
领
或
职位权力
导 个人权力
高
者
层
减弱
减弱
被 领 导 者
权力是领导者能够获得他人的服从或承诺的资源. 职位权力： 是经由受权所具有的奖惩权。来源于组
织或组织的高层.
个人权力： 是来自于被领导者服从领导者的意愿.
•法定权 •奖赏权 •关照权
强制权 信息权 专家权
四种常见“误区”
目录
1 Cl认ic识k领t导o 与ad情d 景Ti领t导le 21 Cl下ic属k 行to为a诊d断d Title 31 Cl认ic识k领t导o 风ad格d Title 41 C情li景ck与t高o 效ad领d导T力it提le升与应用
什么是领导？
• 领导是为个人或团体行为而作出 的任何努力，在任何时候，都能 使其他人为你做些什么。这些人 有可能是你的下属，也可能是其 他部门的同事。
保罗·赫塞博士（ Dr.Paul Hersey)
什么是领导？
引导及领袖和导师。什么是领导力？立即获得追随者的能力。 自认为是领导者却没有追随者的人，只是在散步。
研习领导技能的意义
研习领导技能之意义
降低管理成本
提高工作效果
扩大个人发展空间
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细 节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些 重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的 ，为什么？
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领 导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。 因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响 了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态 度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大 家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得 到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。在这个例 子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的 帮助了。
领导力不仅是领导者的能力
领导力是一种相互凝聚的合力 领导力是一种相互作用的爆发力
非权利性影响力更能体现领导力
• 人们追随的不仅是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。 • 非权力性影响力能突破权力障碍。
非权利性影响力的特点 • 这种影响力是自然的、非强制性的 • 他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上 ，自觉自愿地接受影响的过程 • 领导者与被领导者关系和谐、心理相容
领导者与跟随者的关系
• 领导者与追随者的良好关系是相互认同。双方的认知水平越接近， 相互作用越大。
• 身为导师的领导者，有传播“真理”的义务，而不是被动地等待追 随者来认识“真理”。
领导素质与团队潜能
• 领导者的真正价值不是展示某种专业技能，而是为团队提供“火种 ”，激发团队的潜在能力。
• 领导素质与团队潜能的关系如同火柴于柴草的关系。
情境领导力
培训期望与目的
课堂采访参训代表 • 介绍姓名 • 部门/岗位 • 参加培训的期望
目录
1 Cl认ic识k领t导o 与ad情d 景Ti领t导le 21 Cl下ic属k 行to为a诊d断d Title 31 Cl认ic识k领t导o 风ad格d Title 41 C情li景ck与t高o 效ad领d导T力it提le升与应用