雀巢公司案例分析

雀巢公司案例分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March公司如何实现在成熟市场中持续增长前言我们小组共有六名成员，按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则，并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》 (第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例，充分运用了战略管理工具，回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足，我们在参考学习了相关模板的基础上，经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。

全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案例总结及启示七个部分。

目录一、雀巢公司发展情况 ............. 错误!未定义书签。

二、雀巢公司战略背景分析 .................... 错误!未定义书签。

三、案例分析目标 .................................... 错误!未定义书签。

四、1997年雀巢公司外部环境 ............... 错误!未定义书签。

五、1997年雀巢公司内部条件 ............... 错误!未定义书签。

六、战略分析与选择 ................................ 错误!未定义书签。

七、布拉贝克的重要战略措施分析......... 错误!未定义书签。

八、战略举措建议 .................................... 错误!未定义书签。

九、案例总结及启示 ................................ 错误!未定义书签。

一、雀巢公司发展情况雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。

该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。

1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。

毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。

1997年6月，彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO。

此时，雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。

当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。

1997-2005年间，布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的有机增长，9年间总销售额增长30%，年销售额达910亿瑞士法郎，利润达到80亿瑞士法郎，净收入增长一倍，但员工人数仅增加11%。

实现140岁得食品巨人得以重生。

二、雀巢公司战略背景分析㈠1997年到2005年，雀巢公司总销售额及净收入总体呈现上升趋势，其中总销售额同比增长分别为%，%，%，%，%，%，%，%。

由此可见，2002至2004年期间，公司总销售额和净收入出现明显的下滑，2005年尽管两项指标在，但股权收益率却不及1997年。

㈡虽然公司CEO布拉贝克非常重视创新，且研发费用在9年间增加了93%，但是直到2005年真正为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场。

可见，公司研发成本的大量投入并没有发挥显著的成效。

㈢雀巢公司的产品种类多，分布广，适合任何国家任何年龄阶段的消费者。

但是，这样则导致其竞争对手也非常的多，市场推广压力将会很大。

三、案例分析目标回顾雀巢公司八年的发展，我们重新思考雀巢公司在成熟市场中如何实现了持续增长，各种策略是否存在改善的空间。

因此，我们重点围绕五大问题展开分析：1. 1997-2005年，布拉贝克如何制定战略并采取有效行动实现雀巢公司在成熟市场的稳定发展？2.在当时的社会环境下，布拉贝克的战略不能彻底执行存在那些原因？3.布拉贝克战略存在那些利弊，是否有改善空间？4.总结提出一家公司要在成熟市场持续增长，可以采取怎样的战略及行动来实现目标。

四、1997年雀巢公司外部环境㈠机遇1.随着广大消费者的收入不断增加和生活水平的提高，对于健康食品的需求与日俱增；2.在许多国家中小城市及农村市场覆盖率还是很低；3.技术的变革.提高产量，降低成本。

㈡挑战1.竞争者实力强大.每个产品所在的行业竞争激烈；2.随着经济的发展,人们对食品的要求发生了转变,不在是简单的生理和味道需要，还需要安全、营养、健康；3.农业原料成本上升迅速，替代品抢占市场销售额。

五、1997年雀巢公司内部条件㈠优势1.企业的规模效应,成本上有绝对的优势,雄厚的技术实力，完善的质量控制体系；2.雀巢原来具有强大的品牌影响力,良好的商业信誉;3.企业资金实力雄厚；4.雀巢作为老牌企业，强大的渠道优势.在市场扩张方面,有这相对丰富的成功运作经验。

㈡劣势1.市场成熟且趋于饱和，市场成长空间有限；2.前任CEO通过并购发展集团，各子公司有各自系统，相互不兼容；3.市场产品多样，竞争激烈。

4六、战略分析与选择㈠SWOT 分析 剥离公司里低利润和有限增长空间的业务，集中资源发展优势产品，提升竞争力； 成立风险基金，用来获得新的专业技能和知识，提供给研发额外的推动力； 技术的变革，提高产量，降低原材料成成功有效的收购战略；加强产品创新，持续增大研发投入；提升供应链的生产力、优化计划、评估开支并降低生产复杂性。

竞争者实力强大，每个产品所在的行业竞争激烈； 农业原料成本上升迅速，替代品抢占市场销售 加大亚洲地区等新兴市场推广；战略品牌整合，推行全球卓越计划，建立资源统一共享平台； 进行组织变革，提升协同效率，提高人 提升食品高附加值，导入营养和健康概念； 提升中小城市市场覆盖率；创造地区性的制造网络提高运营绩广大消费者对于健康营养食品的需求与日俱增；在许多国家的中小城市市场以及农村市场覆盖率市场成熟且趋于饱和，市场成长空间有限； 前任CEO 通过并购发展集团，各子公司有各自系统和品牌，相互不兼容；市场产品多样，竞争激烈。

企业规模效应、成本绝对优势、技术实力雄厚、质量控制体系完善； 品牌影响力强大，商业信誉良好； 企业资金实力雄厚；七、布拉贝克的重要战略措施分析㈠成本领先战略降低原材料成本和优化生产，5年关闭165家工厂，97-02年节约40亿瑞士法郎，处于低成本的位置，可有效抵御竞争对手的进攻，拥有成本领先者的有利位置，竞争对手很难在价格上与其竞争。

㈡提升运营效率1.创造地区性制造网络提高运营绩效，02-04年，节约30亿瑞士法郎2.全球卓越计划,提升供应链的生产力、优化计划、评估开支并降低生产复杂行，05年底，该计划应用到30%的业务，带来总计30亿瑞士法郎的节约.活动提高管理流程效率作为补充，节约10亿瑞士法郎（公司未涉足领域）㈢品牌协同、集中将万种产品归进为6个战略品牌，降低营销风险，战略品牌带来更高的利润，占据更多的货架，帮助零售商实现高速增长。

这种多元化战略提升雀巢总体价值，同时降低管理风险，避免内部竞争，提高市场影响力。

㈣识别新的增长领域（高附加值）雀巢从提供食品的公司转变为提供食品、营养和健康的公司（增加健康和营养元素）。

瞄准两个战略目标：营养、保健作为附加价值特征，强化公司在特定营养食品领域领导地位。

如集团健康部和雀巢营养部。

㈤持续创新1.为研发活动设置挑战性目标，每年对1/5的产品进行创新或者更新2.预算的大幅度增长以及公司运行效率的提高是研发可以实现这些富有挑战性的目标。

研发开支从97年的亿瑞士法郎上升到05年的15亿瑞士法郎。

3.一系列的组织变革被用来改善研发部门同雀巢所在市场之间的连接。

最相关的就是产品技术中心，本土应用中心和聚集群的成立。

㈥外部增长1.成功有效的收购战略。

2.成立两个风险基金，用来获得新的专业技能和知识，提供给研发额外的推动力。

收购并用来加速有机增长,在内部挖潜同时扩大并购，作为激发和保证内部增长的方法，也是为了占市场份额。

成功的收购增强了雀巢的战略竞争力，成功收购也体现在雀巢对创新的重视，对研发活动的持续投入。

收购效果容易被估计，比较精确，比自己开发风险小。

㈦剥离剥离公司里低利润和有限增长空间的业务。

7㈧布拉贝克的战略成效8八、战略举措建议结合SWOT分析，我们对雀巢公司战略举施提出以下建议：㈠重视亚洲市场，加大亚洲地区的市场推广（05年销售额亚洲地区占总额的13%，远远落后于欧美地区）。

㈡慎重决策是否加大研发的投入，（研发费用在9年间增加了93%，但是为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场）㈢重视中小型城市及农村你市场，提高其市场覆盖率，寻找新的领域扩大市场份额。

九、案例总结及启示㈠当企业发展到一定规模后,单纯的通过收购进行外部扩张战略的局限性（盈利能力降低等）将显现;㈡即使是行业中的老大,也需要居安思危,通过对内外部环境分析（五力、SWOT、资源、能力、核心专长等）找准自身的战略定位，进行适当的战略调整（公司、经营、职能级），从而建立自己的核心专长，形成持续的竞争力优势（保住江湖地位）；㈢只要进行适当的战略转型，实现企业在成熟市场的有机增长是可能的；㈣企业内部效率的提升，成本预算的节约是实施一系列提升公司内部有机增长战略的基础；㈤战略制定后，需要有效的战略实施（承诺坚定、决策科学、行动迅速且创新）才能最终收获成功。

在本案例中，建立三方面保障体系（计划、职能支持、决策保障）对战略有效实施起到了关键作用；㈥在经过了企业系列内部战略调整后（价值链优化、建立了核心专长），适时推行企业向相关行业多元化的战略转型，外部增长又成为内部增长的平台，成就了最终战略目标（成熟市场的有机增长，利润提升）的实现。

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