读《人力资源管理》有感

读《人力资源管理》有感
现代企业中，传统的“人事管理”已经转变为更适应企业和时代发展的“人力资源管理”。

这不是简单的文字上的改变，更是对“人”这个在社会生产变革中最活跃最具创造力的因素的重新认识。

所以人力资源管理的重要性不言而喻。

同样的，观念上的转变，意味着人力资源管理工作中各大模块所承担的内容也跟着起了一定的变化。

这就要求管理者，从上层到中层，甚至基层，都要有观念上的转变。

要理解人力资源管理的重要性，还得从另一个更高的层面说起。

企业想要发展，首先就一定要有生存的资本。

一般来说所谓生存的资本有两点：一是盈利，二是管理的有条不紊。

但归根结底还是第一点，只有赚钱了，才能活下去。

那么，盈利就是一个明确的财务指标，比如公司今年的目标营业额是几个亿，利润是几个亿等等。

既然是财务指标，那么最直接的对应部门就是财务部门，比如财务要正确统计营业额、利润，合理地避税，包括协助项目申报等等。

当然公司最重要的资金来源就是出售本公司的产品或服务。

那么销售产品或服务这个任务是谁帮公司实现的呢？是客户。

所以客户指标就成了不可回避的指标，虽然该指标不一定能够非常合理或完美地量化，比如客户满意度、投诉率等等，但不可忽视的事实就是客户才能帮助我们实现我们的财务指标。

那么如何才能让客户满意从而让客户掏钱购买我们的产品或服务呢？那就要看我们产品或服务本身的优劣了。

如果我们的产品或服务质量好，成本相对同行更低，交货及时，客户反馈系统系统
完善，供应链管理成熟等等，一切都会让客户更加满意从而使客户成为我们的老客户、固定客户。

而这些所有的让我们的产品和服务在市场上拥有更强的竞争力的，就是公司的内部运营。

换言之，只有内部运营得合理、有效，才能提升我们产品或服务的竞争力，同时也提升了公司内部的管理水平。

那么，如何提升内部运营？如何实现内部运营中各个指标，各个需要完成的任务呢？是员工，是从领导到基层每个人的努力，是每个人的学习与成长促使内部运营更加完善更加合理。

所以，如果说客户是上帝，那么让客户满意的直接原因就是在好的内部运营管理机制下创造出的优秀的产品或服务，而根本原因，就是每位员工的努力与进步。

所以人力资源的重要性不言而喻。

纵观前述，这一整个庞大的系统，可简单概括为两个字：战略。

一个公司不可能没有战略，但是如何让战略落地，让员工明白公司的战略目标，这不是件易事。

普通的员工也许只是注视着眼前的工作，到手的收入，对于公司的未来或许并不是那么在乎，或者也不是很明白。

那么，要如何发挥出员工的工作积极性，如何让员工真正抱有热情激情投入到工作中去，是非常不易的。

只有真正将公司的未来与每个员工的未来紧密结合在一起，员工才能发挥出自己最大的潜力，为公司创造更多的机会。

一般来说，员工的工作满足一个公式：工作结果=能力x 热情x 工作方式。

就是说一个员工，光有能力不行，会做但不想做，肯定没结果。

而光有热情，能力不够，也不行。

同样的，有能力了，有热情
了，但是方法错了，说不定更会造成不可想象的后果。

所以，要保证员工有能力，有热情，还要有正确的工作方式，就一定要有一套保障方式，而这套方式的来源或是依据，就是公司的战略。

公司的战略决定了公司的人力资源规划，如何将战略落地，如何合理地配置和利用人力资源，将公司的战略目标分解到每个人身上，而且还要保障前面所说的“能力、热情、工作方式”，最重要的，就是对公司的每个岗位进行能力素质模型建设。

简言之，就是职位的管理。

但此职位管理，并非狭隘的管理，不是多设一个岗位，给其拟定一份职位说明书，然后根据市场情况与本企业实际情况给其设定一个工资标准等等。

我认为每个职位都应该有相对独立的成长空间。

或许可以换个角度理解这句话。

每个人性格、能力、兴趣爱好、价值观等各不相同，有的人可能性格比较外向，善于同各方沟通，擅长把握交谈对象的心理活动，而且有一定的威信，能像个冲锋者一样带领大家前进，那么此人或许适合走上领导岗位。

再比如有的人，性格要内敛一些，不太善于沟通交流，更喜欢一个人独自研究工作上的事情，那么此人走技术工程师可能更为合理。

这也就是通常所说的职位发展通道。

但是此模式短期内来看或许有效，但是随着企业的发展，弊端会逐步显现出来。

换句话说，在这个泡沫经济年代谁都想通过自身的努力换来更多的报酬，但公司的上层、中层岗位永远是在金字塔的顶部，通过升职来实现加薪的想法会随着时间的推移而受到阻碍。

到时候，没有合理的战略人力资源规划，没有合理的薪酬制度，会造成人才的
大量流失。

当代企业不仅是生产产品与服务，更是生产人才，是人才的比拼，是人力资本储备的比拼。

自己辛苦培养的人才流失甚至流入竞争对手之手，这是谁也不愿意见到的。

所以要实现公司的战略，要实现员工的自我价值，必须要有一套合理的使二者统一起来的制度或者方法。

如果仅仅按照职位发展单通道或是双通道，甚至单双结合的三通道，也许很难满足企业未来的发展需要。

那么是否可以这样设想，如果淡化职位的高低（适当淡化领导的姿态和权威），通过岗位职责的梳理，以及合理的流程，打通每个岗位与其它岗位之间的关联，使每个岗位承担起在流程节点上的重要作用，以此为基础，结合公司的宏伟战略，设计出每个岗位本身的职业发展通道。

这样的方法，是否可以解决公司人力资源内部所看不到但将来又不容回避的问题呢？
举个例子。

通常从员工的角度来说，在某岗位工作，一般就是学历、能力、经验等与之匹配。

但是，如果要设置该岗位的职业发展通道，可不是简单地看看人员的各要素是否和岗位需求所匹配了。

我觉得一个人是否匹配一个岗位，或者说，这个员工对于该岗位的熟悉和理解究竟在何种程度，应该是要分成5个阶段的：
第一阶段：需要在他人的指导下完成工作，只能完成工作的80%。

第二阶段：可独立完成工作，基本达到工作要求的100%。

第三阶段：可以对本岗位的工作内容进行深度的分析、归纳，并整理出更简洁更高效的流程、程序或表单。

第四阶段：可以教会他人在最短时间内熟悉本岗位业务，并且可
以达到顶岗的水准。

第五阶段：将本岗位工作的几乎全部内容都转化成可视的，可以量化的形式传承下来，并不断更新与改善，使其顺应时代发展的潮流，并且创造出更多关于本岗位有价值有意义的工作，不论是技术还是管理。

（在此简单提醒一下，此处所说的管理，并不是狭义的管理，并不是管人，不是用职位用身份地位去压人，管理是管事。

工作中一般事情分为两种，一种是流程性的工作，是可以用流程图绘出可以不断精简的，此为“管”，占70%；剩下的30%的“理”，是工作中的创新工作，是繁琐事务之外的对本职工作更深层次的感悟、探索，和变革。

往往这30%的量才是决定企业或个人未来命运的部分。

可是现实中，绝大多数人都被繁琐事务所包围，每天被动沉迷在那70%可以精简优化的部分里晕头转向。

只有70%的占比越来越小，换言之只有将流程工作更加系统合理优化，那才能节约下来更多的时间和精力，投入到那决定命运的30%中去。

）
综上所述关于职位的分析，可能大部分的员工还停留在第二阶段，甚至第一阶段，他们总觉得每天有忙不完的杂事，却没有想过手上的事是否可以通过方法来优化来精简，或者借助外部的力量等等。

如果时间久了，可能不仅累，人也不会进步成长。

而同时，人天生又是惰性的，逼着员工去做事效果反而适得其反，那么唯一的方法，就是让员工自觉去努力去做事。

这就需要对前面说的五个阶段进行非常深入的研究与分析，配合设计出符合战略要求的合理的薪酬体系，灵活多
动的绩效管理体系，还有作为“企业给予员工最大的福利”的培训体系。

不论是薪酬体系、绩效管理体系还是培训体系，当然也包括人力资源的其他重要模块，这些都要基于公司的战略。

当这些体系都能顺应公司本身的战略，也符合市场经济的规律的话，员工会自觉按照本岗位的任职资格稳步前进，而不是专注于传统的“勾心斗角往上爬”来获得更高额的收入回报。

有的人也会担心，可能会问“如果每位员工都成了五级员工，工资增加了很多，企业还是这个效益怎么办”？其实这个问题就像“如果参加高考的人全部都考了700分以上那清华如何招人”一样，首先这种情况是不可能实现的。

好比公司新招来一位员工，论学历论能力经验等确实能达到五级，但是其刚入社，并没有用时间来证明自己对企业的忠诚度，所以其综合评定可能也就是三级员工，这是要根据企业战略来规划每个等级和具体内容的。

而且考生有优劣，员工也会有。

其次，如果真的所有人都是五级员工，那么企业早已经进入了终极阶段，就是前面所说的不是生产产品和服务，而是生产人才，企业本身也具备了复制的能力，每位员工也都具备了复制的能力，这样如果有很多个相同模式的企业规模复制出来，那其产品的质量也好，成本控制也好，包括市场占有率等等，都已经是行业内的标杆了。

所以，对每个岗位，每个级别的设定，然后所需要进行的培训，所要经历的考试（卷面与实操），所核定的薪资等，都是在基于公司战略下进行缜密地核算与统计的，并不是拍脑袋就能决定。

因为公司
不仅要完成财务目标，更要培养员工，着眼未来。

唯有将战略落地，细分到每个员工平时的工作中，让员工自觉地将各自职业生涯的目标与公司的目标靠拢并结合，企业和员工才能有更美好的未来。