PMC物料控制培训教程
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4，评估库存呆滞料，确定呆滞料处理时间表。
4，仓库每月盘点完毕后5个工作日内提报当月《呆滞料库存月报表》。以评估是否抑制 呆滞增长，及每月呆滞物料处理情况。
5，统计每月生产物料供应缺货率指标。（按表格填写，生产部监督）
6，统计每月生产用料评估报告，重点包含补料、超料、报废料。（按表格填写）
绩效目标的达成
8
存量控制的手段 1，固定量系统
连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值—定货点 （Reorder point , RL)时, 就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间， 我们称之为提前期（Lead time , LT) , 定货到达补充库存。
特点：必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量得 到严密的控制 ，因此，适用于重要物资的库存控制。
特点：优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。缺 点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L 很高时，订货 量是很少的。
存量控制的手段 4，库存重点控制方法：ABC分类法及2/8原则
采取重点管住少数价值高的物品的策略，可以收到很好的效果。
A类物资：占库存资金75%左右，而品种数却仅占20%左右的物资； B类物资：占库存资金15%左右，而品种数却占30%左右的物资； C类物资：占库存资金10%左右，而品种数却占50%左右的物资；
PMC部物料培训资料
分析与任务分解
李鸣 2017-2-22 编制
影响库存的要素 存量控制的手段 目标任务的分解 绩效目标的达成
库存产生的关键原因，抓住牛鼻子 削减库存的基本方法 任务点与指标 每个人都是最棒的
物料影响生产的要素
需要什么物料？
需求？ 需要多少数量？
什么时候需要？
物料申购的要素
需要什么物料？ 什么时候需要？ 需要多少数量？
2、库存周转率(wk.baidu.comnventory Turn Over) ，缩写ITO)
3、呆滞料控制指标：抑制新增呆滞料≦1‰,鼓励削减现有库存呆滞料
4、材料利用控制:指标：监控工厂材料利用，人为物料损坏产生额外成本实行部门追责，并由物控 部门额外核计成本。车间用料严格按照物料定额需求执行。每月编制车间用料报告。
绩效目标的达成
满足生产的须求 减少公司资金的积压
体现自身的价值，拿自 已应得的报酬
李鸣 编制2017.2.22
MC、PD基本职能
必须满足生产物料供应。（提高客户服务率）
影响库存的要素
库存到底是个什么东东？
基于上述，要及时满足客户需求及提高客户 服务率，则必须提前储备合适数量的物料，以备将 来使用。此时库存的意义便产生了。
改进产 品和服务， 扩大市场 份额
为啥子要搞个库存？ 减少缺货，对应提高客户服务率
库存、缺货有个啥关系？
当材料需求绝对明确，用料时间绝对明确，用料数量绝对明确， 供应物料绝对准时，品质绝对保证的时候，理论上来说，是我需 要多少，就只买多少材料。 这个时间甚至是不需要任何物料库存，即零库存。
影响物料的要素
现场状况：
材料需求无法精确 用料时间非常模糊 用料数量无法管控 物料交付时间异常 物料品质不稳定 车间生产异常……等等
优势
简要内容
简要内容
简要内容
简要内容
简要内容
简要内容
劣势
目标任务的分解
纵向任务目标（三级明细目标）
物
采
仓
控
购
库
合适的物料需求
最经济的采购
仓储/监控呆滞
《物料存量分析表》用途： 1，随时查询所属物料的即时库存数量、库存总金额，以随时掌控库存异动。 2，物料存量目标任务明确到具体责任人，有具体量化指标。 3，评估物料作业过程的合理性。 4，监控库存呆滞料异动。
合适
在实际的物料采购过程中，总是成批量采购，不是按日用量采购。 (经济批量) 供货过程也总是按一定的时间间隔周期供货，不是天天送货。
物料需求、采购周期构成就了我们的库存。 服务率决定了我们的库存大小。
影响库存的要素
可靠的物料需求预测（多少单多少料什么时候要） 对生产提前期及变化幅度的了解 合理的安全存量（最低存量） 经济合适的起订批量（良好购备计划、趋低的价格） 趋短的交付期 增加物料的通用性（减少物料种类） 快速的物料周转（不储备呆滞料）
存量控制的手段 2，固定间隔期系统
每经过一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最 高水平S
优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。 缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L 很高时，订 货量是很少的。
存量控制的手段 3，最大最小系统
实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点S 。当经过时间 间隔 t 时，如果库存降到 S 及以下，则发出定货；否则，再经过时间 t 时再考虑 是否发出定货。
存量控制的手段 5，期间成本合理转移
实际盘点库存的统计方式：
期初结存+期间入库-期间出库=期未库存（月未库存）
月末盘点库存控制方法：（加减法，被加的要变小，被减的要变大）
目标任务的分解
部门年度目标任务
服务率
？
W
？
库存
W
？
W
保守目标
平衡目标
冲刺目标
1、生产物料供应缺货率指标：影响产品件数控制在2%内 缺货为分：计划内缺货/计划外缺货：（加急、特订、设计错误）缺货率按周统计，以最终影响产品交 货期为基准。
目标任务的分解
工作内容布置
1，物控填写《物料存量分析表》所属自已管辖物料“责任人”一栏。完善具体物料的 核心参数，如采购周期、存量方式等。
2，按存量方式管控的物料由所负责仓管直接申购，具体由物控、采购、仓管按组对接。
3，根据《二级分解任务目标》分组评估出自己所辖物料削减库存的时间表，具体到子 类别物料/达到多少目标值。
满意100
满仓
缺货了
空仓
影响库存的要素
库存与服务率的天平效应
在满足服务率的前提下做合适的库存
合适的库存
日均用量×采购周期=最低存量(安全)
最低(总)库存=Lt(n1*P1+n2*P2+n3*P3+……) 满 意
n= 物料种类 P=物料单价
《物料存量分析报表》统计 所有物料最低存量： 万？（理想状态下）
4，仓库每月盘点完毕后5个工作日内提报当月《呆滞料库存月报表》。以评估是否抑制 呆滞增长，及每月呆滞物料处理情况。
5，统计每月生产物料供应缺货率指标。（按表格填写，生产部监督）
6，统计每月生产用料评估报告，重点包含补料、超料、报废料。（按表格填写）
绩效目标的达成
8
存量控制的手段 1，固定量系统
连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值—定货点 （Reorder point , RL)时, 就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间， 我们称之为提前期（Lead time , LT) , 定货到达补充库存。
特点：必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量得 到严密的控制 ，因此，适用于重要物资的库存控制。
特点：优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。缺 点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L 很高时，订货 量是很少的。
存量控制的手段 4，库存重点控制方法：ABC分类法及2/8原则
采取重点管住少数价值高的物品的策略，可以收到很好的效果。
A类物资：占库存资金75%左右，而品种数却仅占20%左右的物资； B类物资：占库存资金15%左右，而品种数却占30%左右的物资； C类物资：占库存资金10%左右，而品种数却占50%左右的物资；
PMC部物料培训资料
分析与任务分解
李鸣 2017-2-22 编制
影响库存的要素 存量控制的手段 目标任务的分解 绩效目标的达成
库存产生的关键原因，抓住牛鼻子 削减库存的基本方法 任务点与指标 每个人都是最棒的
物料影响生产的要素
需要什么物料？
需求？ 需要多少数量？
什么时候需要？
物料申购的要素
需要什么物料？ 什么时候需要？ 需要多少数量？
2、库存周转率(wk.baidu.comnventory Turn Over) ，缩写ITO)
3、呆滞料控制指标：抑制新增呆滞料≦1‰,鼓励削减现有库存呆滞料
4、材料利用控制:指标：监控工厂材料利用，人为物料损坏产生额外成本实行部门追责，并由物控 部门额外核计成本。车间用料严格按照物料定额需求执行。每月编制车间用料报告。
绩效目标的达成
满足生产的须求 减少公司资金的积压
体现自身的价值，拿自 已应得的报酬
李鸣 编制2017.2.22
MC、PD基本职能
必须满足生产物料供应。（提高客户服务率）
影响库存的要素
库存到底是个什么东东？
基于上述，要及时满足客户需求及提高客户 服务率，则必须提前储备合适数量的物料，以备将 来使用。此时库存的意义便产生了。
改进产 品和服务， 扩大市场 份额
为啥子要搞个库存？ 减少缺货，对应提高客户服务率
库存、缺货有个啥关系？
当材料需求绝对明确，用料时间绝对明确，用料数量绝对明确， 供应物料绝对准时，品质绝对保证的时候，理论上来说，是我需 要多少，就只买多少材料。 这个时间甚至是不需要任何物料库存，即零库存。
影响物料的要素
现场状况：
材料需求无法精确 用料时间非常模糊 用料数量无法管控 物料交付时间异常 物料品质不稳定 车间生产异常……等等
优势
简要内容
简要内容
简要内容
简要内容
简要内容
简要内容
劣势
目标任务的分解
纵向任务目标（三级明细目标）
物
采
仓
控
购
库
合适的物料需求
最经济的采购
仓储/监控呆滞
《物料存量分析表》用途： 1，随时查询所属物料的即时库存数量、库存总金额，以随时掌控库存异动。 2，物料存量目标任务明确到具体责任人，有具体量化指标。 3，评估物料作业过程的合理性。 4，监控库存呆滞料异动。
合适
在实际的物料采购过程中，总是成批量采购，不是按日用量采购。 (经济批量) 供货过程也总是按一定的时间间隔周期供货，不是天天送货。
物料需求、采购周期构成就了我们的库存。 服务率决定了我们的库存大小。
影响库存的要素
可靠的物料需求预测（多少单多少料什么时候要） 对生产提前期及变化幅度的了解 合理的安全存量（最低存量） 经济合适的起订批量（良好购备计划、趋低的价格） 趋短的交付期 增加物料的通用性（减少物料种类） 快速的物料周转（不储备呆滞料）
存量控制的手段 2，固定间隔期系统
每经过一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最 高水平S
优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。 缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L 很高时，订 货量是很少的。
存量控制的手段 3，最大最小系统
实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点S 。当经过时间 间隔 t 时，如果库存降到 S 及以下，则发出定货；否则，再经过时间 t 时再考虑 是否发出定货。
存量控制的手段 5，期间成本合理转移
实际盘点库存的统计方式：
期初结存+期间入库-期间出库=期未库存（月未库存）
月末盘点库存控制方法：（加减法，被加的要变小，被减的要变大）
目标任务的分解
部门年度目标任务
服务率
？
W
？
库存
W
？
W
保守目标
平衡目标
冲刺目标
1、生产物料供应缺货率指标：影响产品件数控制在2%内 缺货为分：计划内缺货/计划外缺货：（加急、特订、设计错误）缺货率按周统计，以最终影响产品交 货期为基准。
目标任务的分解
工作内容布置
1，物控填写《物料存量分析表》所属自已管辖物料“责任人”一栏。完善具体物料的 核心参数，如采购周期、存量方式等。
2，按存量方式管控的物料由所负责仓管直接申购，具体由物控、采购、仓管按组对接。
3，根据《二级分解任务目标》分组评估出自己所辖物料削减库存的时间表，具体到子 类别物料/达到多少目标值。
满意100
满仓
缺货了
空仓
影响库存的要素
库存与服务率的天平效应
在满足服务率的前提下做合适的库存
合适的库存
日均用量×采购周期=最低存量(安全)
最低(总)库存=Lt(n1*P1+n2*P2+n3*P3+……) 满 意
n= 物料种类 P=物料单价
《物料存量分析报表》统计 所有物料最低存量： 万？（理想状态下）