1617渠道成员之间的合作与冲突
第七章 渠道冲突与合作管理
• 横向渠道冲突常常表现为跨地区销售、压价销售和不按规定提供售 后服务等。
• 2.纵向渠道冲突
• 也称垂直渠道冲突，是指某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突。
讨论：渠道实践7-1
线上和线下渠道的争夺
曾经“双11”几乎是淘宝一家的促销日。到2012年，“双11”变成了所有大型电商平台共同参与的促销日。到 2013年“双11”，不仅所有电商全部参与血拼升级，而且传统商场也幡然醒悟，奋起反击，形成了线上和线 下的渠道争夺战。
“双11”活动之前，天猫算盘打得很精明，提出的主题是线上和线下一起“玩”。天猫联系了300多个品牌 、3万多个线下门店，搞从线上到线下的促销，意图使线上和线下共享流量。消费者通过电子地图找到 身边的“双11”线下门店，体验或试穿实体产品后，可用天猫无线客户端扫描商品二维码，添加到天猫购 物车。至于实体店的好处究竟是什么？天猫说：我是在给你引流，这是双赢。但众多线下大佬们对此 极度不爽，于是不约而同地选择了集体“亮剑”。家居、家电和百货店等传统零售商都以不同的方式抱团 ，共同截留“双11”的消费洪流。 家居业选择了坚决“抵制”的方式。包括吉盛伟邦、居然之家、红星美凯龙和广东罗浮宫等在内的19家大 规模家居卖场共同签署了坚决抵制“让卖场成为电商线下体验场所的行为”。许多线下大卖场的商户都开 展了针对“双11”推出的特价活动。许多实体家居卖场打出了出厂价、直击价，提出了劲省50%的口号。 更有家居卖场打出了“买家具送家电”“消费免单”等口号。 家电连锁商们则采取了“反攻”的方式。由国内10多家核心家电零售商发起，多家区域家电连锁商从11 月9日到11日进行全国联动促销，提出线上和线下“同款同城同价”的口号，意图让消费者回归线下实体 店。为了方便消费者上网比价，有的门店免费提供WiFi，有的门店专门配有可上网的电脑。为搞好这 些活动，部分商品还进行了集中采购，以便向供应商拿到更好的资源。家电连锁商利用线下实体店具 有的体验优势，通 过同款同价，更让消费者从“线下看货，线上买单”变成“线上比价，线下买单”。 传统百货店则选择了“借势”的办法。许多传统百货商场借助电商的节日造势气氛，策划了多种多样的促 销活动。各商家也提出了“同款同价同天猫”的促销口号。对于传统百货店来说，11月份本来是传统的淡 季，如今借助于电商所营造的“双11”活动氛围带动了实体店的销售。 资料来源 王玉．O2O，到底谁利用谁？［J］．销售与市场：管理版，2014（1）：47-48.
渠道冲突解决与合作伙伴关系维护
渠道冲突解决与合作伙伴关系维护引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业不仅需要不断开拓新的渠道，寻找新的销售机会，还要与现有的渠道合作伙伴保持良好的合作关系。
然而，在渠道管理过程中，难免会出现冲突和分歧，这就需要企业积极解决渠道冲突，并维护与合作伙伴的关系。
本文将深入探讨渠道冲突解决的方法和合作伙伴关系的维护策略。
渠道冲突解决渠道冲突是指在渠道管理过程中，渠道内部或渠道之间发生的利益冲突或意见分歧。
为了有效解决渠道冲突，企业应采取以下措施：1. 有效沟通沟通是解决渠道冲突的基础。
企业应建立起与渠道合作伙伴之间的及时沟通机制，确保信息的流动和共享。
通过开放的沟通，双方可以及时了解彼此的需求和问题，并寻找解决方案。
2. 制定明确的渠道策略企业应制定明确的渠道策略，包括产品定位、定价策略、促销策略等。
通过明确的渠道策略，可以明确渠道合作伙伴的角色和责任，避免因不明确的指导而导致的冲突。
3. 灵活适应市场变化随着市场环境的不断变化，企业需要灵活调整渠道策略和合作伙伴关系。
在追求长期合作的同时，企业也需要根据市场需求的变化，及时调整渠道结构，开发新的渠道，以确保渠道冲突的解决。
4. 第三方协调当渠道冲突无法通过直接沟通解决时，企业可以考虑引入第三方协调。
第三方可以以客观的角度出发，帮助各方找到共同的利益点，并达成妥协。
这样不仅可以解决当前的冲突，还可以为未来的合作奠定基础。
合作伙伴关系维护除了解决渠道冲突，企业还需要积极维护与合作伙伴的关系。
良好的合作伙伴关系可以带来以下益处：1. 共同成长与合作伙伴建立良好的关系，可以促进双方共同成长。
通过共同合作，双方可以相互学习、分享资源，提高竞争力，实现共同发展。
2. 提高效率良好的合作伙伴关系可以提高工作效率。
通过共享信息和资源，双方可以减少重复工作，加快反应速度，提高合作效率。
3. 增强市场竞争力与优秀的合作伙伴合作，可以借助其资源和品牌影响力，提高产品或服务的市场竞争力。
渠道冲突与合作
渠道冲突的解决策
02
略
协商与调解
01
02
03
建立信任
在协商过程中，双方应积 极沟通，诚实相待，建立 起良好的信任关系。
寻找共同利益
双方应通过协商，寻找共 同的利益点，从而达成双 赢的解决方案。
展望：未来渠道发展的趋势与挑战
未来渠道发展的趋势
数字化和互联网化：随着互联网和移动设备的普及，越来越多的 消费者选择在线购买产品和服务。因此，企业需要加强数字化渠 道的建设和管理，以满足消费者的需求。
个性化和定制化：消费者对产品的需求越来越个性化和定制化， 因此企业需要建立更灵活的生产和供应链管理系统，以适应市场 的变化。
渠道冲突与合作
2023-11-10
contents
目录
• 渠道冲突概述 • 渠道冲突的解决策略 • 渠道合作的建立与深化 • 渠道冲突与合作的案例分析 • 总结与展望
渠道冲突概述
01
定义与类型
定义
渠道冲突指的是在营销渠道中，渠道成员之间由于各种原因产生的矛盾和抵触 。
类型
根据产生原因的不同，渠道冲突可以分为水平冲突和垂直冲突。水平冲突指的 是同一渠道层次中的成员之间的冲突，而垂直冲突则是指不同渠道层次之间的 冲突。
法律途径解决
收集证据
在采取法律途径解决之前，双方应收集足够的证 据，包括合同、邮件、聊天记录等。
起诉与受理
根据相关法律规定，一方可以起诉另一方，法院 会受理该案件并进行审理。
法庭判决
法院会根据相关证据和法律规定做出判决，双方 应遵守判决结果。
渠道合作的建立与
03
深化
渠道成员的合作与冲突
了十分精美的宣传册，提供给商店 让其代为分发，而商店则将其视为 废纸一堆，随便丢在一边，或用作 包裹杂物的材料。
渠道成员的合作与冲突
报告人：李清、赵星子
1
渠道成员的合作与冲突
学习目标:
1、理解渠道合作的含义 3、理解渠道关系的内涵 4、理解渠道冲突的原因 5、掌握渠道冲突的表现形式与管理
策略
2
目录
渠道合作与渠道关系
渠道冲突及管理 小结
3
一、渠道合作与渠道关系
1、渠道依赖
2、渠道合作的内容与形式
8
1、渠道合作的内容与形式
渠道合作的内容与形式很多，主要有：
1）联合促销
2）联合储运
3）提供专卖产品
4）信息共享
5）联合培训
6）地区保护等
9
2、渠道关系的内涵
渠道关系反映了渠道中各成员之间
的交往状态和合作深度。 强调的是组织与组织之间的关系， 而不是组织内的关系。
当这个链条被作为一个整体来对待和管理时就被称为供应链?供应链实际上就是一种战略联盟它把一种产品的供产销等多种不同的价值创造活动以及从事这些活动的企业整合到一起使之作为一个整体运作供应链实际上就是一种战略联盟它把一种产品的供产销等多种不同的价值创造活动以及从事这些活动的企业整合到一起使之作为一个整体运作23供应链管理及其特点?供应链管理把链上各个企业看作是一个不可分割的有机整体供应链管理把链上各个企业看作是一个不可分割的有机整体?供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容而且从更高的层次上来解决物流管理问题供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容而且从更高的层次上来解决物流管理问题?供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务有核心竞争力的业务上供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务有核心竞争力的业务上?供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低24二渠道冲突及管理?1渠道冲突的内涵理解?2渠道冲突的主要表现形式掌握?3渠道冲突的根源理解?4渠道冲突的管理策略掌握251渠道冲突的内涵?渠道冲突是指某个渠道成员意识到另一个渠道成员正在损害威胁其利益或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动从而引发的在他们之间的争执敌对和报复行为
营销渠道管理中的渠道冲突与合作
营销渠道管理中的渠道冲突与合作营销渠道管理是企业在市场经济环境下，组织、整合和利用各种形式的渠道资源，以达到产品和服务最终用户的目标。
作为一种重要的营销手段，渠道决定了产品和服务的传递方式，直接影响了企业的市场表现和竞争力。
然而，在营销渠道管理的过程中，渠道冲突与合作是一个不可避免的问题。
渠道冲突指的是由于各环节的利益冲突引发的不良关系，包括渠道成员之间的竞争、争夺市场份额、产品定价和销售政策等方面的冲突；而渠道合作则是指不同渠道成员之间为了实现共同利益，共同开展营销活动、资源共享、信息沟通等方面的合作。
一、渠道冲突的原因及影响1. 渠道成员利益不一致由于渠道中的各个成员代表不同的利益主体，他们在追求利益最大化的过程中，可能产生冲突。
例如，制造商希望提高产品的销售价格，而零售商则希望以较低的价格购买产品以提高利润空间。
2. 渠道权力关系不平衡渠道中的各个成员可能存在着不平衡的权力关系，导致强者压制弱者，产生冲突。
比如，大型零售商可能通过垄断地位来向制造商施压，要求更高的折扣和更多的支持。
3. 渠道信息不对称渠道中的各个成员获取和分享信息的能力存在差异，导致信息的不对称。
在信息不对称的情况下，渠道成员之间的沟通和合作变得困难，容易引发冲突。
渠道冲突对企业产生了负面影响。
首先，渠道冲突会导致资源浪费和成本上升。
因为成员之间的冲突和争夺，企业需要投入更多的人力和物力去解决问题，从而增加了渠道管理的成本。
其次，渠道冲突可能破坏渠道成员间的合作关系，阻碍信息的流通和共享，从而影响了市场反应速度和产品竞争力。
最后，渠道冲突还可能损害企业的声誉和品牌形象，降低消费者对产品的信任度和忠诚度。
二、渠道冲突解决的策略和方法1. 管理渠道成员关系建立良好的渠道成员关系是解决渠道冲突的关键。
企业应该对渠道成员进行适当的管理和培训，增强彼此之间的信任和合作意识，共同追求共同利益。
此外，企业还可以通过建立渠道成员联盟、召开渠道会议等方式，加强与渠道成员的沟通和合作。
渠道的冲突与合作课件
共同制定销售策略
1 2
共同分析市场
合作双方应共同分析市场趋势、竞争对手和目标 客户等信息，以制定更为精准的销售策略。
制定联合销售策略
基于共同分析的市场情况，合作双方应共同制定 销售策略，以提高整体销售业绩和市场占有率。
3
建立销售协同机制
为确保销售策略的顺利实施，需建立销售协同机 制，明确各方的职责和任务，加强沟通与协作。
建立合理的激励机制
企业应建立合理的激励机制，鼓励渠 道成员积极投入，提高渠道合作的效 果和效率。
加强渠道成员的培训和教育
提高渠道成员的专业素质
企业应加强对渠道成员的培训和教育，提高其专业素质和技能水平，增强其对市 场变化和消费者需求的敏感度。
培养渠道成员的团队合作精神
企业应培养渠道成员的团队合作精神，使其认识到合作的重要性，促进各渠道成 员之间的协作。
通过与其他渠道成员合作 ，企业可以借助合作伙伴 的专业技能和经验，提高 自身的产品和服务质量， 增强企业的市场竞争力。
通过与其他渠道成员合作 ，企业可以获取更多的商 业机会和合作伙伴，扩大 企业的业务范围和市场影 响力。
渠道合作的案例分析
• 以某电商企业为例，该企业通过与各大电商平台、 实体零售商以及自媒体等渠道成员合作，实现了销 售业绩的大幅提升和市场占有率的扩大。具体来说 ，该电商企业与各大电商平台合作，借助其流量和 用户资源，提高了自身的曝光率和知名度；与实体 零售商合作，将产品和服务引入线下市场，提高了 品牌影响力和市场份额；与自媒体合作，通过精准 营销和个性化推荐等方式，提高了用户黏性和转化 率。这些渠道合作的实践经验为其他企业提供了有 益的借鉴和启示。
加强团队沟通与协作
加强团队沟通
通过定期会议、电话会议等方式，加强合作双方团队的沟通，及 时解决问题和分享经验。
渠道成员之间的合作和冲突课件
03
渠道冲突类型及原因剖析
Chapter
水平冲突：同级别渠道争夺资源
争夺市场份额
同级别渠道之间为了争夺同一市场的客户和资源 ，导致价格竞争、促销战等冲突行为。
地域重叠
相邻区域的同级别渠道在拓展市场时，容易出现 客户重叠和争夺的情况，引发冲突。
产品同质化
同级别渠道销售的产品相似度较高，为了争夺有 限的市场份额，容易引发价格竞争和冲突。
由于利益不一致、信息不对称、目 标差异等原因，渠道成员之间可能 产生冲突。
冲突影响
冲突可能导致渠道效率下降、成本 增加、关系恶化等负面影响，甚至 可能威胁到整个渠道的稳定性和持 续发展。
课件目标与内容概述
课件目标
通过本课件的学习，使学员深入理解渠道成员之间 的合作与冲突问题，掌握解决冲突的方法和策略， 提高渠道管理效率。
诚信经营与履行承诺
遵守法律法规，诚信经营，积极履行合作承诺，树立良好企业形象 。
协同工作与信息共享
建立协同工作机制
明确工作流程与分工，实 现资源优化配置与高效协 作。
信息平台搭建
利用信息技术手段，搭建 信息共享平台，提高信息 传递效率与准确性。
定期培训与分享
组织定期的培训与分享活 动，促进团队成员能力提 升与经验交流。
06
未来发展趋势预测与挑战应对
Chapter
新零售模式下渠道变革趋势
线上线下融合
随着新零售模式的发展，线上渠道与线下渠道将进一步融 合，实现O2O(Online to Offline)的无缝对接。
社交电商崛起
社交电商成为新零售的重要组成部分，通过社交媒体平台 为消费者提供个性化、场景化购物体验。
同行业企业间开展合作，共同开 拓市场，实现共赢。优势：扩大 市场份额，减少竞争压力，促进
市场营销中的渠道冲突与解决方案
市场营销中的渠道冲突与解决方案市场营销是企业实现销售和利润最大化的关键活动之一。
而渠道冲突是市场营销中常见的问题之一，它指的是在产品流通过程中，由于渠道成员之间的利益冲突而导致的合作难题。
本文将探讨市场营销中的渠道冲突及其解决方案。
渠道冲突主要分为两种类型：垂直冲突和水平冲突。
垂直冲突发生在同一渠道层级内，例如生产商与经销商之间的冲突。
水平冲突则发生在不同渠道层级之间，例如两个经销商之间的竞争。
无论是垂直冲突还是水平冲突，都会对市场营销活动造成负面影响，降低企业的销售和利润。
造成渠道冲突的原因有很多，其中最主要的是利益分配不均。
渠道成员之间的利益分配不公平，例如生产商对经销商的利润要求过高，或者经销商对零售商的价格要求过低，都会导致渠道冲突的发生。
此外，信息不对称和资源竞争也是渠道冲突的原因之一。
渠道成员之间信息的不对称会导致合作难度增加，而资源的有限性会引发竞争和冲突。
针对市场营销中的渠道冲突，有一些解决方案可以采用。
首先，建立互信关系是解决渠道冲突的基础。
渠道成员之间应该建立起相互信任的关系，通过沟通和合作来解决问题。
其次，明确角色和责任是解决渠道冲突的重要步骤。
每个渠道成员应清楚自己在渠道中的角色和责任，并且遵守合同和协议。
第三，制定合理的利益分配方案是解决渠道冲突的关键。
渠道成员之间应公平地分配利润和资源，确保各方的利益得到合理保障。
此外，加强信息共享和沟通也是解决渠道冲突的有效途径。
渠道成员之间应及时分享市场信息和销售数据，以便更好地协调合作。
除了以上解决方案，还有一些其他的方法可以应对市场营销中的渠道冲突。
例如，多渠道销售可以降低渠道冲突的风险。
通过在不同的渠道上销售产品，企业可以减少对单一渠道的依赖，从而降低渠道冲突的可能性。
此外，建立有效的渠道管理体系也是解决渠道冲突的关键。
企业应该建立起完善的渠道管理制度，包括渠道成员的选择、培训和考核等方面，以确保渠道运作的顺畅和协调。
总之，市场营销中的渠道冲突是一个常见而严重的问题，它会对企业的销售和利润造成负面影响。
渠道冲突的类型及解决方法-场营销渠道管理
渠道冲突的类型及对策学号：_______________________姓名：_______________________年级：_______________________专业：_______________________班级：_______________________完成日期：年月曰渠道冲突的类型及对策渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。
分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。
（一）水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。
产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。
这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。
例如，某一地区经营A 家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A 家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。
如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。
另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。
（二）垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务（如广告，推销等）太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。
垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。
一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。
渠道管理模块渠道冲突与管理
《渠道管理模块渠道冲突与管理》2023-10-27•渠道冲突概述•渠道冲突的识别与诊断•渠道冲突的管理策略目录•渠道冲突的解决方式•渠道冲突的预防措施01渠道冲突概述面的不一致，或者渠道成员之间的相互依赖性而产生的矛盾和冲突。
对方的目标实现。
间、中间商与中间商之间的冲突。
在同一层级渠道成员之间的冲突，如同一级别的中间商之间的冲突。
水平渠道冲突垂直渠道冲突交叉冲突不同层级渠道成员之间的冲突，如制造商与中间商之间的冲突。
不同渠道成员之间的冲突，如线上零售商与线下零售商之间的冲突。
030201渠道冲突的原因窜货窜货问题可能导致渠道成员之间的矛盾和冲突。
业绩评价不合理的业绩评价可能导致渠道成员之间的矛盾和冲突。
价格差异不同渠道成员之间的价格差异可能导致销售冲突。
目标不一致不同渠道成员的目标可能不一致，导致他们在行动和决策上产生分歧。
资源稀缺当资源稀缺时，渠道成员之间会为争夺资源而产生冲突。
02渠道冲突的识别与诊断当渠道成员之间存在价格差异时，可能会导致消费者在选择商品时产生疑虑和困惑，从而引发渠道冲突。
价格冲突当同一渠道成员在不同地区的市场份额存在差异时，可能会引发区域冲突，例如跨区域窜货等行为。
区域冲突当渠道成员之间存在货源上的竞争时，可能会导致一方无法获得足够的货源，从而引发冲突。
货源冲突当渠道成员对自身定位存在差异时，可能会导致一方认为另一方的行为或策略与自身利益相悖，从而引发冲突。
定位冲突观察法通过观察渠道成员的行为和表现，判断是否存在冲突。
例如，发现某些渠道成员在价格、区域、货源或定位方面存在异常行为，可能意味着存在冲突。
访谈法通过与渠道成员进行访谈，了解他们对当前渠道状况的看法和疑虑。
通过这种方式，可以更准确地诊断潜在的冲突。
问卷法制定问卷，对渠道成员进行调查，以获取他们对当前渠道状况的看法和疑虑。
这种方法适用于较大规模的渠道管理，可以更全面地了解潜在的冲突。
010203诊断后的问题分析原因分析对诊断出的冲突进行深入分析，找出导致冲突的原因。
市场营销中的渠道冲突与渠道合作策略
市场营销中的渠道冲突与渠道合作策略随着市场营销的发展和企业规模的扩大，渠道冲突已成为影响企业业绩的重要问题之一。
渠道冲突指的是在产品流通过程中，由于渠道成员之间的利益冲突或合作关系不良而导致的问题。
解决渠道冲突，实现渠道合作是企业提高市场竞争力和实现可持续发展的关键。
本文将就市场营销中的渠道冲突与渠道合作策略进行探讨。
一、渠道冲突的原因渠道冲突多由以下几个方面的原因造成：1. 利益分配不均衡：渠道成员之间利益追求的差异是导致渠道冲突的主要原因。
例如，制造商追求利润最大化，经销商则追求销售量最大化，这两者之间的利益分配不均衡容易引发冲突。
2. 角色定位不清：渠道成员在市场中扮演不同的角色，如制造商、经销商、代理商等，如果彼此的角色定位不清晰，责任不明确，容易导致渠道冲突的发生。
3. 信息不对称：信息在渠道合作中的重要性不言而喻。
当渠道成员之间信息不对称，其中一方拥有关键信息而另一方没有时，会导致不信任和合作关系破裂。
4. 售后服务问题：售后服务是渠道合作中不可忽视的一环。
如果渠道成员不能提供有力的售后服务支持，客户满意度降低，从而引发渠道冲突。
二、渠道合作策略为解决渠道冲突，实现渠道合作，企业可以采取以下策略：1. 建立良好的合作关系：建立渠道合作的基础是良好的合作关系。
企业应与渠道成员建立互信、共赢的合作关系，形成合作共赢的局面。
2. 协商利益分配：在渠道合作中，利益分配是一个关键问题。
企业应与渠道成员进行积极的沟通和协商，合理分配利益，满足各方的利益诉求。
3. 渠道成员培训和支持：为了提高渠道成员的绩效，企业应提供培训和支持。
通过培训，提高渠道成员的专业素养和销售能力，从而促进渠道合作。
4. 信息共享与沟通：信息的共享对渠道合作至关重要。
企业应与渠道成员加强信息共享，通过有效的沟通，解决信息不对称的问题，构建信任关系。
5. 统一市场定位和品牌形象：企业与渠道成员应形成统一的市场定位和品牌形象。
渠道成员的冲突与合作
路漫漫其修远，兮, 将是在渠道成员间建立起一种新型的渠道模式—
吾将上下而求索
所谓关系型营销渠道，是指为了提高整条营销渠道 的质量和效率，在保证制造商、中间商双赢局面的 情况下，制造商从团队的角度来理解和运作生产厂 家与商家(批发商、零售商)的关系，以协作、双赢 、沟通为基点加强对销售渠道的控制力，为零售商 、消费者创造更具价值的服务，最终达到公司的战 略意图。
第二，关系营销注重以协同为基础的战略合作。正 如前面所提到的，关系营销以系统论为指导思想， 这就要求持关系营销观点的企业必须将所涉及的各 个影响因素综合考虑，确保营销系统的方方面面都 能从集体的、长期的利益出发，进而保持整个营销 系统的均衡发展，以此获得长期的发展。
第三，关系营销重视以多赢为目标的营销活动。关 系营销要求关系各方都能从整个营销系统中获得各 自认为合理的利益上的满足。因此，建立和维持良 好关系的关键，就在于寻找关系各方的利益共同点 ，并努力使之实现，从而达到多赢的目标。为此， 关系各方之间必须遵循一些基本的伦理规范，如诚 信、和谐、互惠互利和义利并重等等。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第四，关系营销谋求建立以反馈为职能的管理控制 系统。由于现代营销系统涉及诸多利益方，导致系 统的复杂性大大增加，这自然要求关系营销企业建 立相关的关系管理部门，用以追踪消费者、渠道中 间商、上游供应商、特殊渠道成员、竞争者和企业 内部成员等营销系统中相关参与方的态度、行为等 ，并根据信息反馈及时、合理地协调企业内外的各 种关系。
随着市场的发展，生产厂商的销售权力正逐步让渡 给中间商。对于生产厂商来说，中间商（尤其是零 售商）变得越来越重要，它们不仅能有效地影响消 费者的购买行为，而且是生产厂商在当地市场的企 业形象、产品形象及品牌形象的重要代言人。因此 ，企业必须着力巩固与中间商之间的关系，形成利
渠道成员的合作与冲突
资源稀缺
当资源稀缺时，渠道成员可能会为了争夺这些资 源而产生冲突。例如，在市场推广费用的分配上 ，制造商和零售商可能会产生分歧。
角色差异
在渠道中，每个成员都有自己的角色和职责。当 这些角色和职责不一致时，就可能导致冲突。例 如，制造商希望零售商主要负责销售，而零售商 则希望制造商提供更多的促销支持。
冲突的解决策略
• 沟通：通过有效的沟通，渠道成员可以了解彼此的需求、目标和担忧，从而减少误解和分歧。例如，制造 商和零售商可以定期召开业务会议，讨论产品的销售情况、市场需求和未来计划。
• 建立信任：信任是解决冲突的关键因素之一。通过建立信任关系，渠道成员可以相互支持、理解和尊重对 方的决定。例如，制造商可以在产品质量、交货时间和价格方面保持透明和诚信，从而赢得零售商的信任 。
02
渠道成员的合作
合作的概念与类型
合作的概念
合作是渠道成员为了实现共同目标而进行的协同行动。这种协同行动可以是信息 共享、资源投入、策略调整等多种形式。
合作的类型
根据合作的具体形式和目标，可以将合作分为多种类型，如战略联盟、联合营销 、共同配送等。
合作的形成机制
目标一致性
资源互补性
渠道成员在合作过程中，只有当其目标和利 益与整个渠道的目标和利益保持一致时，才 能形成稳定的合作关系。
04
渠道成员的合作与冲突关 系
合作与冲突的关系模型
合作与冲突是渠道成员间相互 依存、相互影响的两个方面。
合作能够促进渠道成员之间的 资源共享和优势互补，提高整 体绩效。
冲突则源于目标不一致、信息 不对称、资源稀缺等方面，可 能导致渠道关系的破裂。
合作与冲突的转化机制
建立信任机制
信任可以降低沟通成本，提高合作 效率，同时也有助于化解潜在冲突 。
市场营销中的渠道冲突与合作伙伴关系研究
市场营销中的渠道冲突与合作伙伴关系研究市场营销中，渠道冲突是一个常见的问题，同时合作伙伴关系又是解决这一问题的重要手段之一。
本文将对市场营销中的渠道冲突与合作伙伴关系进行研究。
一、渠道冲突的定义和类型渠道冲突指的是在市场营销过程中，由于各个渠道成员之间的利益冲突、目标不一致、权益争夺等原因导致的摩擦和冲突。
渠道冲突可以分为三种类型：垂直冲突、水平冲突和多渠道冲突。
1. 垂直冲突垂直冲突指的是渠道中的上游和下游成员之间的冲突。
例如，生产商与经销商之间的价格、利润分配、市场支持等方面的冲突。
2. 水平冲突水平冲突指的是同一渠道层次中的不同成员之间的冲突。
例如，两个经销商之间的竞争、销售区域的争夺等。
3. 多渠道冲突多渠道冲突指的是由于企业采取了多个渠道来销售产品而导致的冲突。
例如，企业既有线下实体店铺销售渠道，又有线上电商平台销售渠道，两个渠道之间的冲突和竞争。
二、渠道冲突的原因和影响1. 原因渠道冲突的原因复杂多样，包括信息不对称、权力不均衡、利益分配不公平、目标不一致等。
这些原因导致了合作伙伴之间的冲突和摩擦。
2. 影响渠道冲突给市场营销带来了不利影响，包括销售额下降、利润减少、形象受损等。
同时，渠道冲突也会破坏合作伙伴关系，影响企业的长期发展。
三、合作伙伴关系的重要性和建立合作伙伴关系是解决渠道冲突的一种重要方式，对于市场营销的成功具有重要作用。
建立合作伙伴关系的关键在于互信、共享信息和互利共赢。
1. 互信合作伙伴之间的互信是建立合作伙伴关系的基础。
只有相互信任，才能够建立稳定的合作关系，共同应对市场的挑战。
2. 共享信息合作伙伴之间的信息共享是合作伙伴关系的重要环节。
通过共享市场信息、销售数据等，可以更好地协调市场营销活动，提高渠道效率。
3. 互利共赢合作伙伴之间的互利共赢是合作伙伴关系的目标。
通过相互合作，实现资源共享、风险分担、利益最大化，从而促进企业和渠道伙伴的共同发展。
四、合作伙伴关系的管理和发展合作伙伴关系需要进行有效的管理和不断的发展，以保持长期的合作。
渠道成员的冲突与合作
(3)关系型营销渠道有利于分享对方企业的优势。由 于企业能力的培育是一个漫长且要耗费大量人力、 物力和财力的过程，因此，企业集中资源，在其专 业领域内培育和拓展自己的企业能力更加稳妥，关 系型营销渠道使渠道成员之间可以互相分享对方的 企业能力，在一定程度上实现企业收益的共赢。例 如，在关系型营销渠道中，制造商可利用中间商的 渠道辐射力快速铺货，既减少了相应的自建渠道成 本，也节约了社会资源；同时，还可将有限的资源 集中于产品研发上，为中间商提供更具市场竞争力 的商品，形成制造商和中间商的良性互动。
按照关系营销理论，实施关系营销的最终结果是为 企业带来一种独特的资产，即关系营销网络，处于 这一网络中的所有成员都将达到一种动态的理想均 衡状态。因此，在渠道管理中实施关系营销的结果
路漫漫其修远，兮, 将是在渠道成员间建立起一种新型的渠道模式—
吾将上下而求索
所谓关系型营销渠道，是指为了提高整条营销渠道 的质量和效率，在保证制造商、中间商双赢局面的 情况下，制造商从团队的角度来理解和运作生产厂 家与商家(批发商、零售商)的关系，以协作、双赢 、沟通为基点加强对销售渠道的控制力，为零售商 、消费者创造更具价值的服务，最终达到公司的战 略意图。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
(1)关系型营销渠道中协同效应非常明显。在关系型 营销渠道中，制造商与中间商相互信任，从而产生 非常明显的协同效应，大大降低双方的交易成本， 提高交易效率。同时，协同效应又可使制造商与中 间商的长远目标一致，有利于尽可能减少有害冲突 ，达到双方企业的利益最大化。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
随着市场的发展，生产厂商的销售权力正逐步让渡 给中间商。对于生产厂商来说，中间商（尤其是零 售商）变得越来越重要，它们不仅能有效地影响消 费者的购买行为，而且是生产厂商在当地市场的企 业形象、产品形象及品牌形象的重要代言人。因此 ，企业必须着力巩固与中间商之间的关系，形成利
第七章渠道成员的合作与冲突
2021/7/30
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2、渠道依赖的应用
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2、渠道依赖的应用
理念须知：渠道依赖矩阵与中间 商业务量分析是一种互补的关系。
通过中间商业务量分析，一个生
产制造商能够精确地评价各经销
商经营本公司产品的业绩和潜力，
从而有重点地扶持一些经销商，
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2、渠道依赖的应用
1973年，Dickson提出了渠道依赖的一 个重要应用：
中间商业务量分析
渠道依赖矩阵
中间商业务量分析为生产制造商提供了 一个管理经销商的分析框架，能够帮助 生产制造商精确评价经销商经营本公司 产品的业绩和潜力，有利于公司的营销 渠道达到动态平衡。
3）放弃策略
4）战略退却策略
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华北科技学院 管理系 杜航源自2021/7/30华北科技学院 管理系 杜航
2、渠道依赖的应用
图中左上角 的两个中间商，正处于销售额快
速成长阶段，而生产制造商对于 它们的利用很不够， 因此应该采用积极投入策略，加 强对于它们的利用。
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2、渠道依赖的应用
它意味着，一个生产企业在与其经销商 打交道时，可以采用中间商业务量分析， 根据其分析结果，针对不同的中间商应 用不同的策略。
如下图所示：“一个假设的分析结果”
现实中，这些数据可从销售报表中得来
生产制造商可采取4种中间商策略：
1）积极投入策略 2）防御巩固策略
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第15章 渠道成员之间的合作和冲突2
中间商价值链
顾客价值链
供应商价值链
中间商价值链
顾客价值链
图9- 4 供应链
供应链管理及其特点
第一，供应链管理把链上各个企业看作是一个不可分割 的有机整体。 供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容，而且 从更高的层次上来解决物流管理问题。 第三，供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务 （有核心竞争力的业务）上。 第四，供应链管理是一种战略联盟。 第五，供应链管理是一种比物流管理更加完善的管理模 式。 第六，供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系， 达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低。
渠道关系的生命周期
渠道关系的知觉（awareness）阶段 渠道关系的开发（exploration）阶段 渠道关系的强化（expansion）阶段
渠道关系的承诺（commitment）阶段
渠道关系的散伙（dissolution） 阶段
营销渠道中的战略联盟
渠道联盟的必要条件：
①一方在营销资源或能力上有 独特的需要； ②另一方有这些资源或能力； ③双方加入联盟之后，都能获 益； ④双方彼此承诺，能够构筑起 较高的退出壁垒。
50%
20%
10%
10%
10%
渠道合作的内容与形式
联合促销 联合贮运 提供专卖产品 信息共享 联合培训 地区保护
表9-2
交易营销与关系营销的区别
交易营销 关系营销 高转换成本的顾客 信任、沟通、纽带 长期利益、互惠关系 低转换成本的顾客 交易、创造需求 短期利益、盈利
适合的顾客 核心概念 企业着眼点 企业与顾客的关系
案例分析
案例9-1 国美在京主持家电巨头高峰会 小组讨论： 1.国美电器与这些家电巨头的互依结构是怎样的？ 2.有人说，在生产制造商和零售商的权力关系中，天 秤正在倒向零售商一边。你怎么看这一问题？为什么？ 3.请站在国美一边，并在网上搜集更多的相关资料， 为国美设计一套渠道关系策略。 4.请站在供应商角度，并在网上搜集更多的相关资料， 为某一家想进入国美的家电企业设计一套关系营销策略。
渠道成员之间的合作与冲突
第七章渠道成员之间的合作与冲突本章内容◆渠道依赖与互依结构◆渠道合作策略◆渠道冲突及其解决方法教学目的、要求◆了解渠道依赖的内涵◆了解渠道合作的形式◆理解渠道联盟的内涵◆掌握渠道冲突的根源与过程◆掌握渠道冲突的解决方法重点、难点重点：渠道联盟的内涵难点：渠道冲突的根源与过程；渠道冲突的解决方法【案例导入】国美在京主持家电巨头高峰会2004年2月24日,国美电器在北京长城饭店举行了“2004国美全球战略合作高峰会”.与会人员的名单中,有青岛海尔集团副总裁周云杰、TCL集团股份有限公司副总裁袁信成、海信集团有限公司总裁于淑珉、创维集团中国区域营销总部副主席张学斌、广东美的集团副总裁方宏波、东莞市金正数码科技有限公司总裁万平等十九位中国家电业重量级人物.不仅国内家电巨头对本次会议给予了极高的重视,国外各著名家电企业的中国区总裁同样也是纷至沓来.这些人平时很少公开出席家电业会议,此次集体亮相实属难得,足见此次会议的重要性及国美电器的强大号召力.在不久前由商务部公布的全国商业连锁30强排名中,国美电器以177.9亿元的年销售额位居第三,在家店零售连锁领域排名第一,继续保持行业“领航者”的地位.国美电器不仅在北京地区的门店数量已经达到14家,同时在全国已经拥有25家分公司、150余家门店.国美电器以“薄利多销/服务争先”为经营理念,赢得了很多消费者.2003年11月,国美电器在香港开设了第一家门店,开始了国际化进程.据国美电器市场部介绍,每年在国美门店销售的彩电有160万台,平均每天达到4000多台;空调124万台,平均每天3000多台;手机206万部,平均每天5000多部.巨大的销售量,使国美电器成为众多知名家电厂商在国内最大的零售商.在双赢原则下,国美电器与海尔、长虹、TCL、海信、美的、科龙等众多生产厂家建立了长期的战略合作伙伴关系.作为大会的主办方,国美电器成为此次家电峰会的当然盟主.国美电器在此次大会上与战略伙伴/行业权威一道,围绕“面对新的经济形势,中国家电行业急需建立面向未来的新型厂商合作关系”以及“面对全球化竞争,中国家电制造企业与流通企业的战略合作成为制胜之道”进行主题研讨,共同探讨和建立新型厂商合作关系,营造新的合作发展空间.在竞争日趋激烈的今天,市场的导向越来越倾向于满足消费者的需求,国美举行此次会议的目的就是要和厂家达成共识,双方建立通畅的沟通渠道,一方面通过卖场终端将家电产品的市场竞争力及消费市场的变化及时向厂家反馈;另一方面厂家则根据反馈的信息生产出更为贴近消费者需求的产品,促进商家的销售,厂商共同制定市场营销计划方案,资源共享,优势互补,为消费者提供更加满意的家电产品.另外,家电巨头们还就:中国品牌的国际化”和”规范家电流通渠道”等议题进行了研讨,目的就是要规范整体市场环境,使质量没有保证、服务差、缺乏竞争力的中小企业逐步退出家电市场,为消费者提供质量好、价格廉、服务优的家电产品,使消费者的利益得到充分的保障,真正实现商家、厂家、消费者三赢的局面.思考讨论题1.国美电器与这些家电巨头的互依结构是怎样的?2.有人说,在生产制造商和零售商的权力关系中,天平正在倒向零售商一边.你怎么看这一问题/3.请站在国美一边,并在网上搜索更多的相关资料,为国美设计一套渠道关系策略.4.请站在供应商角度,并在网上搜集更多的相关资料,为某家想进入国美的家电企业设计一套关系营销策略.第一节渠道依赖与互依结构一、渠道依赖在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道合作伙伴所提供资源难以替代的程度。
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权衡利弊之后，刘经理提出了开发高校市场计划，并立下了军 令状：一年之内销售额翻一番，两年内在该市场全面盈利。A厂 则承诺在价格政策上给予5%--10%的特别折扣支持，还拨出了 专项开发资金。
自此，渠道冲突得以解决。A厂的市场份额不断扩大，A厂和刘 经理双方的利润都持续增长，实现了厂商和渠道的双赢。
2、第二次冲突两败俱伤
烈的情形。 在竞争时，双方目标只要比对方表现得更好就能取
得竞争成功。
9.1 渠道冲突概论
渠道冲突中，一个渠道成员会把其他成员看作是自己 对手，看作是需要跨越的障碍或打击对象。
有人把竞争比喻为游泳和田径比赛，只要比其他人表 现得更好，就能取得竞争胜利；
相反，冲突就像拳击和足球比赛，一方只有把对方击 败才能取得胜利。
刘经理消息灵通，很快就知道了展会上的情况，怒气冲冲地直 奔A厂总部，严整交涉，于是渠道冲突爆发。
A厂在盛情招待的同时，向刘经理“摆事实，讲道理”，说明 高校市场的潜力和价值，分析了高校需求特点及市场开发策略。 最后，A厂强调，如果刘经理不加大对高校市场开发的投入和新 产品的推广力度，就让别的经销商来经营，窜货事件也还可能再 度发生。
学习目标：理和应用下列概念及理论
渠道冲突的基本概念和类型； 渠道冲突的原因； 解决渠道冲突的策略和方法； 渠道窜货及其解决对策； 渠道战略联盟的基本概念、条件和形式。
9.1 渠道冲突概论 9.2 渠道窜货原因及其解决对策 9.3 分销渠道冲突的解决办法
9.4 渠道战略联盟管理
开篇案例：
几乎同样的渠道冲突，但结果却可能是浑然不同。
刘经理是A仪器厂在华北地区的总经销商。
A厂觉得刘经理开拓新市场不力，因而产生不满，在6年中与 刘经理产生了两次冲突。但由于双方处理方式不同，结果也 完全不同。一次以握手言和，皆大欢喜收场；
另一次却分道扬镳，两败俱伤。
1、第一次冲突皆大欢喜
尽管刘经理的销售业绩逐年增长，但A厂对刘经理在开发新 市场方面的表现还不满，总希望借机敦促一下刘经理。
9.1.1 分销渠道冲突的类型
1．横向渠道冲突(也称作水平渠道冲突) 是指某个渠道中处于同一层次的渠道成员之间的冲突
2．纵向渠道冲突(也称垂直渠道冲突) 是指某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突
。 3．渠道间冲突(也称交叉渠道冲突)
是指两个不同分销渠道上处于同一层次上的经销商之 间的冲突。
9.1.2 分销渠道冲突的发展过程
1．潜伏冲突: 一方对对方的不满情绪尚未公开表达出来或者尚未传递到另一
方。 2．觉察冲突:
渠道成员能彼此感知到对方的不满，但双方还没有以明显的方 式表达出来。 3．感觉冲突:
彼此感知到对方不满，但双方还没有以明显方式表达出来。 4．公开冲突:
接受到有关冲突的信息，双方会产生紧张、焦虑和不满的感觉。 5．冲突余波:
A厂与刘经理又合作5年后，刘经理的业务又趋于平稳， 增长后劲不足。
A厂认为该行业总体势头仍然良好，认为应当再次给 刘经理一点刺激。A厂以参加展销会和举办研讨会的名 义，直接面向客户，宣传直销政策，制造了一起“纵向 渠道冲突”，希望以此给刘经理强大的压力和威慑力， 并借以激起刘经理的市场开发热情。
然而事与愿违，此举激起了刘经理的强烈不满。他认 为A厂忘恩负义，萌生决裂之念。
而刘经理与新厂商也磨合了一年多才逐渐走上了正轨， 真是一场决裂，两败俱伤。
两次渠道冲突，结果截然不同，令人深思。
讨论：你认为A厂应如何解决渠道问题？
9.1 渠道冲突概论
渠道冲突: 是指渠道中某一个成员由于各种原因对另一个或几
个渠道成员采取敌对态度和行为的情形。 渠道成员之间冲突不同于通常竞争，是比竞争更加激
第九章 渠道成员之间的合作和冲突（16、17）
市营12
渠道课程结构
营销渠道的基础理论 营销渠道管理
第三章 营销渠道的设计
第六章 渠道成员选择
第四章 营销渠道的结构
渠道 第七章 物流的组织与管理
第五章 营销渠道的参与者
第八章渠道领袖与渠道领导方法
第九章 渠道成员之间的合作和冲突 第十章 营销渠道控制
9.1.3 分销渠道冲突的结果
根据是否阻碍或促进企业的渠道管理和分销目标 的实现，按窜货的不同动机目的和窜货对市场的不 同影响，可将窜货分为: 自然性窜货：交界处的跨界销售 良性窜货： 交换产品的跨界销售 恶性窜货： 恶意跨界销售
良性渠道冲突 恶性渠道冲突
9.1.3 分销渠道冲突的结果
1．良性的渠道冲突结果 良性渠道冲突的结果是良性的，建设性的。
此时，A厂的竞争对手又乘虚而入，开始与刘经理接 触并开出更优惠的条件。面对新厂商的诱惑，刘经理还 是有些犹豫不决。但这时，A厂仍然没有合理引导，甚 至没有和刘经理主动沟通。
僵持了大半年之后，刘经理怨气越来越重，遂将库存 的A厂产品清空，一纸传真结束了与A厂的6年合作。
此时，A厂傻眼了。由于短期内难以找到合适的经销 商，A厂华北地区的销量一蹶不振，两年后才逐渐复苏。
根据解决冲突的结果不同，双方会采取相应的行动。
9.1.3 分销渠道冲突的结果
窜 货：是产品的一种越区销售方式。 它的实质：是渠道成员为了自己的利益，违反合同约定的经营区域 而进行的越区经营，对其他渠道成员和整个渠道造成危害。
后 果： 1.窜货会扰乱企业整个渠道网络的价格体系，引发价格战； 2.使经销商对产品失去信心，丧失积极性，严重时会放弃产品的 经销； 3.混乱的价格也会导致消费者对企业的产品、品牌不信任。从而 失去市场。
良性渠道冲突不会损害相互间的关系， 相反，会互相促进，提高他们的绩效。 在没有任何冲突的渠道中，渠道成员会变得不求创 新，最终渠道本身也会失去竞争力。 不存在任何冲突的渠道成员间的关系并不一定就 是和谐的，很可能是冷漠的。