1617渠道成员之间的合作与冲突
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而刘经理与新厂商也磨合了一年多才逐渐走上了正轨， 真是一场决裂，两败俱伤。
两次渠道冲突，结果截然不同，令人深思。
讨论：你认为A厂应如何解决渠道问题？
9.1 渠道冲突概论
渠道冲突: 是指渠道中某一个成员由于各种原因对另一个或几
个渠道成员采取敌对态度和行为的情形。 渠道成员之间冲突不同于通常竞争，是比竞争更加激
A厂与刘经理又合作5年后，刘经理的业务又趋于平稳， 增长后劲不足。
A厂认为该行业总体势头仍然良好，认为应当再次给 刘经理一点刺激。A厂以参加展销会和举办研讨会的名 义，直接面向客户，宣传直销政策，制造了一起“纵向 渠道冲突”，希望以此给刘经理强大的压力和威慑力， 并借以激起刘经理的市场开发热情。
然而事与愿违，此举激起了刘经理的强烈不满。他认 为A厂忘恩负义，萌生决裂之念。
பைடு நூலகம்
学习目标：理解和应用下列概念及理论
渠道冲突的基本概念和类型； 渠道冲突的原因； 解决渠道冲突的策略和方法； 渠道窜货及其解决对策； 渠道战略联盟的基本概念、条件和形式。
9.1 渠道冲突概论 9.2 渠道窜货原因及其解决对策 9.3 分销渠道冲突的解决办法
9.4 渠道战略联盟管理
烈的情形。 在竞争时，双方目标只要比对方表现得更好就能取
得竞争成功。
9.1 渠道冲突概论
渠道冲突中，一个渠道成员会把其他成员看作是自己 对手，看作是需要跨越的障碍或打击对象。
有人把竞争比喻为游泳和田径比赛，只要比其他人表 现得更好，就能取得竞争胜利；
相反，冲突就像拳击和足球比赛，一方只有把对方击 败才能取得胜利。
9.1.3 分销渠道冲突的结果
根据是否阻碍或促进企业的渠道管理和分销目标 的实现，按窜货的不同动机目的和窜货对市场的不 同影响，可将窜货分为: 自然性窜货：交界处的跨界销售 良性窜货： 交换产品的跨界销售 恶性窜货： 恶意跨界销售
良性渠道冲突 恶性渠道冲突
9.1.3 分销渠道冲突的结果
1．良性的渠道冲突结果 良性渠道冲突的结果是良性的，建设性的。
趁当地召开一年一度的“高校仪器设备展示会”，A厂经理 故意绕开了刘经理，联合了另一家产品具有互补优势的经销 商，共同租赁了展台，一起参加了展示会，向来自全国数百 家高校的潜在客户作了A厂产品宣传。通过展示和资料介绍， 不少潜在客户都对A厂产品产生了强烈兴趣。A厂还默许该经 销商在展会上跟客户达成订购意向，兼售所展示的系列产品。
第九章 渠道成员之间的合作和冲突（16、17）
市营12
渠道课程结构
营销渠道的基础理论 营销渠道管理
第三章 营销渠道的设计
第六章 渠道成员选择
第四章 营销渠道的结构
渠道 第七章 物流的组织与管理
第五章 营销渠道的参与者
第八章渠道领袖与渠道领导方法
第九章 渠道成员之间的合作和冲突 第十章 营销渠道控制
权衡利弊之后，刘经理提出了开发高校市场计划，并立下了军 令状：一年之内销售额翻一番，两年内在该市场全面盈利。A厂 则承诺在价格政策上给予5%--10%的特别折扣支持，还拨出了 专项开发资金。
自此，渠道冲突得以解决。A厂的市场份额不断扩大，A厂和刘 经理双方的利润都持续增长，实现了厂商和渠道的双赢。
2、第二次冲突两败俱伤
开篇案例：
几乎同样的渠道冲突，但结果却可能是浑然不同。
刘经理是A仪器厂在华北地区的总经销商。
A厂觉得刘经理开拓新市场不力，因而产生不满，在6年中与 刘经理产生了两次冲突。但由于双方处理方式不同，结果也 完全不同。一次以握手言和，皆大欢喜收场；
另一次却分道扬镳，两败俱伤。
1、第一次冲突皆大欢喜
尽管刘经理的销售业绩逐年增长，但A厂对刘经理在开发新 市场方面的表现还不满，总希望借机敦促一下刘经理。
根据解决冲突的结果不同，双方会采取相应的行动。
9.1.3 分销渠道冲突的结果
窜 货：是产品的一种越区销售方式。 它的实质：是渠道成员为了自己的利益，违反合同约定的经营区域 而进行的越区经营，对其他渠道成员和整个渠道造成危害。
后 果： 1.窜货会扰乱企业整个渠道网络的价格体系，引发价格战； 2.使经销商对产品失去信心，丧失积极性，严重时会放弃产品的 经销； 3.混乱的价格也会导致消费者对企业的产品、品牌不信任。从而 失去市场。
刘经理消息灵通，很快就知道了展会上的情况，怒气冲冲地直 奔A厂总部，严整交涉，于是渠道冲突爆发。
A厂在盛情招待的同时，向刘经理“摆事实，讲道理”，说明 高校市场的潜力和价值，分析了高校需求特点及市场开发策略。 最后，A厂强调，如果刘经理不加大对高校市场开发的投入和新 产品的推广力度，就让别的经销商来经营，窜货事件也还可能再 度发生。
良性渠道冲突不会损害相互间的关系， 相反，会互相促进，提高他们的绩效。 在没有任何冲突的渠道中，渠道成员会变得不求创 新，最终渠道本身也会失去竞争力。 不存在任何冲突的渠道成员间的关系并不一定就 是和谐的，很可能是冷漠的。
9.1.1 分销渠道冲突的类型
1．横向渠道冲突(也称作水平渠道冲突) 是指某个渠道中处于同一层次的渠道成员之间的冲突
2．纵向渠道冲突(也称垂直渠道冲突) 是指某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突
。 3．渠道间冲突(也称交叉渠道冲突)
是指两个不同分销渠道上处于同一层次上的经销商之 间的冲突。
9.1.2 分销渠道冲突的发展过程
1．潜伏冲突: 一方对对方的不满情绪尚未公开表达出来或者尚未传递到另一
方。 2．觉察冲突:
渠道成员能彼此感知到对方的不满，但双方还没有以明显的方 式表达出来。 3．感觉冲突:
彼此感知到对方不满，但双方还没有以明显方式表达出来。 4．公开冲突:
接受到有关冲突的信息，双方会产生紧张、焦虑和不满的感觉。 5．冲突余波:
此时，A厂的竞争对手又乘虚而入，开始与刘经理接 触并开出更优惠的条件。面对新厂商的诱惑，刘经理还 是有些犹豫不决。但这时，A厂仍然没有合理引导，甚 至没有和刘经理主动沟通。
僵持了大半年之后，刘经理怨气越来越重，遂将库存 的A厂产品清空，一纸传真结束了与A厂的6年合作。
此时，A厂傻眼了。由于短期内难以找到合适的经销 商，A厂华北地区的销量一蹶不振，两年后才逐渐复苏。
两次渠道冲突，结果截然不同，令人深思。
讨论：你认为A厂应如何解决渠道问题？
9.1 渠道冲突概论
渠道冲突: 是指渠道中某一个成员由于各种原因对另一个或几
个渠道成员采取敌对态度和行为的情形。 渠道成员之间冲突不同于通常竞争，是比竞争更加激
A厂与刘经理又合作5年后，刘经理的业务又趋于平稳， 增长后劲不足。
A厂认为该行业总体势头仍然良好，认为应当再次给 刘经理一点刺激。A厂以参加展销会和举办研讨会的名 义，直接面向客户，宣传直销政策，制造了一起“纵向 渠道冲突”，希望以此给刘经理强大的压力和威慑力， 并借以激起刘经理的市场开发热情。
然而事与愿违，此举激起了刘经理的强烈不满。他认 为A厂忘恩负义，萌生决裂之念。
பைடு நூலகம்
学习目标：理解和应用下列概念及理论
渠道冲突的基本概念和类型； 渠道冲突的原因； 解决渠道冲突的策略和方法； 渠道窜货及其解决对策； 渠道战略联盟的基本概念、条件和形式。
9.1 渠道冲突概论 9.2 渠道窜货原因及其解决对策 9.3 分销渠道冲突的解决办法
9.4 渠道战略联盟管理
烈的情形。 在竞争时，双方目标只要比对方表现得更好就能取
得竞争成功。
9.1 渠道冲突概论
渠道冲突中，一个渠道成员会把其他成员看作是自己 对手，看作是需要跨越的障碍或打击对象。
有人把竞争比喻为游泳和田径比赛，只要比其他人表 现得更好，就能取得竞争胜利；
相反，冲突就像拳击和足球比赛，一方只有把对方击 败才能取得胜利。
9.1.3 分销渠道冲突的结果
根据是否阻碍或促进企业的渠道管理和分销目标 的实现，按窜货的不同动机目的和窜货对市场的不 同影响，可将窜货分为: 自然性窜货：交界处的跨界销售 良性窜货： 交换产品的跨界销售 恶性窜货： 恶意跨界销售
良性渠道冲突 恶性渠道冲突
9.1.3 分销渠道冲突的结果
1．良性的渠道冲突结果 良性渠道冲突的结果是良性的，建设性的。
趁当地召开一年一度的“高校仪器设备展示会”，A厂经理 故意绕开了刘经理，联合了另一家产品具有互补优势的经销 商，共同租赁了展台，一起参加了展示会，向来自全国数百 家高校的潜在客户作了A厂产品宣传。通过展示和资料介绍， 不少潜在客户都对A厂产品产生了强烈兴趣。A厂还默许该经 销商在展会上跟客户达成订购意向，兼售所展示的系列产品。
第九章 渠道成员之间的合作和冲突（16、17）
市营12
渠道课程结构
营销渠道的基础理论 营销渠道管理
第三章 营销渠道的设计
第六章 渠道成员选择
第四章 营销渠道的结构
渠道 第七章 物流的组织与管理
第五章 营销渠道的参与者
第八章渠道领袖与渠道领导方法
第九章 渠道成员之间的合作和冲突 第十章 营销渠道控制
权衡利弊之后，刘经理提出了开发高校市场计划，并立下了军 令状：一年之内销售额翻一番，两年内在该市场全面盈利。A厂 则承诺在价格政策上给予5%--10%的特别折扣支持，还拨出了 专项开发资金。
自此，渠道冲突得以解决。A厂的市场份额不断扩大，A厂和刘 经理双方的利润都持续增长，实现了厂商和渠道的双赢。
2、第二次冲突两败俱伤
开篇案例：
几乎同样的渠道冲突，但结果却可能是浑然不同。
刘经理是A仪器厂在华北地区的总经销商。
A厂觉得刘经理开拓新市场不力，因而产生不满，在6年中与 刘经理产生了两次冲突。但由于双方处理方式不同，结果也 完全不同。一次以握手言和，皆大欢喜收场；
另一次却分道扬镳，两败俱伤。
1、第一次冲突皆大欢喜
尽管刘经理的销售业绩逐年增长，但A厂对刘经理在开发新 市场方面的表现还不满，总希望借机敦促一下刘经理。
根据解决冲突的结果不同，双方会采取相应的行动。
9.1.3 分销渠道冲突的结果
窜 货：是产品的一种越区销售方式。 它的实质：是渠道成员为了自己的利益，违反合同约定的经营区域 而进行的越区经营，对其他渠道成员和整个渠道造成危害。
后 果： 1.窜货会扰乱企业整个渠道网络的价格体系，引发价格战； 2.使经销商对产品失去信心，丧失积极性，严重时会放弃产品的 经销； 3.混乱的价格也会导致消费者对企业的产品、品牌不信任。从而 失去市场。
刘经理消息灵通，很快就知道了展会上的情况，怒气冲冲地直 奔A厂总部，严整交涉，于是渠道冲突爆发。
A厂在盛情招待的同时，向刘经理“摆事实，讲道理”，说明 高校市场的潜力和价值，分析了高校需求特点及市场开发策略。 最后，A厂强调，如果刘经理不加大对高校市场开发的投入和新 产品的推广力度，就让别的经销商来经营，窜货事件也还可能再 度发生。
良性渠道冲突不会损害相互间的关系， 相反，会互相促进，提高他们的绩效。 在没有任何冲突的渠道中，渠道成员会变得不求创 新，最终渠道本身也会失去竞争力。 不存在任何冲突的渠道成员间的关系并不一定就 是和谐的，很可能是冷漠的。
9.1.1 分销渠道冲突的类型
1．横向渠道冲突(也称作水平渠道冲突) 是指某个渠道中处于同一层次的渠道成员之间的冲突
2．纵向渠道冲突(也称垂直渠道冲突) 是指某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突
。 3．渠道间冲突(也称交叉渠道冲突)
是指两个不同分销渠道上处于同一层次上的经销商之 间的冲突。
9.1.2 分销渠道冲突的发展过程
1．潜伏冲突: 一方对对方的不满情绪尚未公开表达出来或者尚未传递到另一
方。 2．觉察冲突:
渠道成员能彼此感知到对方的不满，但双方还没有以明显的方 式表达出来。 3．感觉冲突:
彼此感知到对方不满，但双方还没有以明显方式表达出来。 4．公开冲突:
接受到有关冲突的信息，双方会产生紧张、焦虑和不满的感觉。 5．冲突余波:
此时，A厂的竞争对手又乘虚而入，开始与刘经理接 触并开出更优惠的条件。面对新厂商的诱惑，刘经理还 是有些犹豫不决。但这时，A厂仍然没有合理引导，甚 至没有和刘经理主动沟通。
僵持了大半年之后，刘经理怨气越来越重，遂将库存 的A厂产品清空，一纸传真结束了与A厂的6年合作。
此时，A厂傻眼了。由于短期内难以找到合适的经销 商，A厂华北地区的销量一蹶不振，两年后才逐渐复苏。