集团公司项目建设管理办法
公司集团项目建设执行管理办法
公司集团项目建设执行管理办法一、背景和目的本办法旨在规范公司集团项目建设的执行管理，确保项目按照计划顺利进行，并达到预期目标。
通过统一管理和规范流程，提高项目的执行效率和质量，降低项目风险。
二、适用范围本办法适用于公司集团内所有项目的建设执行管理，包括新建项目、扩建项目、改造项目等。
三、项目建设执行流程1. 项目启动阶段：- 确定项目目标和范围；- 编制项目执行计划，包括时间、成本、质量等方面的要求；- 成立项目执行团队，明确各成员的职责和权限。
2. 项目实施阶段：- 按照项目执行计划，组织资源、协调各方合作，推进项目进展；- 定期召开项目执行会议，评估项目进展情况，及时调整计划；- 监督项目过程中的质量控制和安全管理，确保项目按照要求进行。
3. 项目验收阶段：- 完成项目建设工作后，进行内部验收，确保项目达到预期目标；- 进行相关部门或第三方的外部验收，确认项目符合相关标准和法规；- 形成项目验收报告，记录项目成果和经验教训。
4. 项目总结阶段：- 对项目执行过程进行评估和总结，提炼经验教训；- 形成项目总结报告，为后续类似项目提供参考；- 学习和推广优秀的项目管理经验和方法。
四、项目执行管理要求1. 项目执行团队应具备相关专业知识和经验，能够有效组织和推进项目进展；2. 项目执行过程中，应严格遵守相关法律法规和公司集团的规章制度；3. 项目执行团队应保持高效沟通和协作，及时解决项目中出现的问题；4. 项目执行过程中，应及时记录项目进展情况、问题和决策，形成项目档案；5. 项目执行过程中，应定期评估项目进展和风险，及时调整计划；6. 项目执行团队应定期向上级主管部门和公司集团汇报项目进展情况。
五、附则1. 本办法由公司集团项目管理部门负责解释和修订；2. 本办法自颁布之日起生效，废止以前的相关规定；3. 本办法未尽事宜，可根据实际情况进行补充和调整。
以上为《公司集团项目建设执行管理办法》的内容。
集团公司项目建设管理办法
集团公司项目建设管理办法XX（集团）有限公司项目建设管理暂行办法（征求意见稿）第一章总则第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理,规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。
根据《公司法》和集团公司相关规定要求,结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。
第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。
所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。
项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项1目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。
第三条项目建设投资必须坚持以下准绳：（一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则；（二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策；（三）严厉履行根本建设管理程序；（四）必须坚持预算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的准绳；（五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效；（六）严厉履行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。
第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程(建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变2更、签证管理办法；工程档案资料管理办法；项日竣工、验收、移交管理办法；结决算管理办法；应急救援预案等；其他各类子公司则根据各自实践情况参照制定),并报集团备案,集团将根据本办法及各子公司制定的相应制度文件,在各子公司开展相应的检查、催促和考核工作。
公司建设工程项目管理办法
建设工程项目管理办法
第一章总则
第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。
第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。
*工类项目，按照**工局有关规定办理。
第二章管理机构及职责
第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。
集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。
生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发。
公司集团项目建设执行管理办法
公司集团项目建设执行管理办法第一章总则第一条目的为了规范公司集团项目建设过程，确保项目建设的顺利进行，提高投资效益，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司集团内所有新建、扩建、改建及技术改造项目。
第三条原则项目建设应遵循科学规划、合理布局、严格管理、高效执行的原则。
第二章项目策划与审批第四条项目策划项目策划应结合公司发展战略，进行市场调研、技术论证和经济效益分析，形成项目建议书。
第五条项目审批项目建议书经公司领导审批通过后，进行项目可行性研究。
项目可行性研究应包括技术可行性、经济可行性、市场可行性等方面。
第六条项目立项项目可行性研究通过后，进行项目立项，明确项目目标、范围、进度、投资等。
第三章项目组织与管理第七条项目组织根据项目规模和特点，设立项目组，明确项目组长、项目成员及职责。
第八条项目管理项目组应制定项目管理计划，包括项目进度、质量、成本、风险等方面，并进行动态管理。
第九条项目沟通与协调项目组应建立有效的沟通与协调机制，确保项目顺利进行。
第四章项目实施与监控第十条项目实施项目组根据项目计划进行项目实施，确保项目按计划进行。
第十一条项目监控项目组应定期进行项目进度、质量、成本等方面的监控，及时发现并解决问题。
第十二条项目变更项目如有变更，项目组应按照变更管理流程进行处理。
第五章项目验收与评价第十三条项目验收项目完成后，项目组应组织项目验收，确保项目达到预期目标。
第十四条项目评价项目组应对项目进行评价，总结经验教训，提高未来项目执行能力。
第六章附则第十五条解释权本办法的解释权归公司集团所有。
第十六条生效时间本办法自发布之日起生效。
---以上是关于公司集团项目建设执行管理办法的详细内容，供您参考。
如有需要，请根据实际情况进行调整和完善。
集团公司项目建设实施管理规定
集团公司项目建设实施管理规定第一章总则第一条目的为确保集团公司项目建设的高效、合规与可持续发展，规范项目建设过程，提高投资效益，制定本规定。
第二条适用范围本规定适用于集团公司及其下属子公司、分支机构的各类新建、改建、扩建及维修工程项目。
第三条原则项目建设应遵循合法性、科学性、效益性、安全性和环保性原则，确保项目质量和投资回报。
第二章组织管理第四条项目建设领导小组成立项目建设领导小组，由集团公司高层领导担任组长，相关部门负责人为成员。
领导小组负责项目建设的决策、协调和监督。
第五条项目管理办公室设立项目管理办公室，作为项目建设日常管理机构，负责项目申报、审批、实施、验收等环节的管理工作。
第六条项目团队项目团队由项目经理、技术负责人、财务负责人等组成，负责项目的具体实施和管理工作。
第三章项目申报与审批第七条项目申报项目申报应提交项目建议书、可行性研究报告、环境影响评估报告等相关文件。
第八条项目审批项目审批分为初步审批和最终审批两个阶段。
初步审批由项目管理办公室负责，最终审批由项目建设领导小组负责。
第九条审批时限项目管理办公室应在收到完整申报材料后15个工作日内完成初步审批；项目建设领导小组应在收到项目管理办公室审批意见后30个工作日内完成最终审批。
第四章项目实施与监管第十条项目实施项目团队应按照审批意见和相关法律法规开展项目实施工作。
第十一条项目监管项目管理办公室应加强对项目实施过程的监督，确保项目进度、质量和投资控制符合规定。
第十二条项目调整项目实施过程中如有重大调整，项目团队应报项目管理办公室审批。
第五章项目验收与评价第十三条项目验收项目完成后，项目团队应组织自检，并向项目管理办公室提交验收申请。
项目管理办公室组织专家进行验收。
第十四条项目评价项目完成后，项目团队应开展项目评价，总结经验教训，向项目管理办公室提交评价报告。
第六章法律责任与纪律要求第十五条法律责任违反本规定的行为，依法承担相应的法律责任。
《××××集团公司小型基本建设项目管理办法》
附件××××集团公司小型基本建设项目管理办法第一章总则第一条为加强××××集团公司（以下简称集团公司)系统小型基本建设项目（以下简称小型基建）管理,规范小型基建投资行为，根据国家有关规定和《××××集团公司投资管理办法》，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称小型基建是指为生产经营服务但不直接产生经济效益的非经营性基建项目，包括以新建、改建、购置等方式取得的办公用房、职工生活福利设施、文化教育与卫生体育设施、科研和培训类设施等。
第三条小型基建管理应遵循以下原则：（一)勤俭节约，量力而行。
根据集团公司投资能力和实际需要，合理确定小型基建年度投资规模；小型基建要优化设计方案，严格控制材料和设备选型、功能设定、装修标准等。
（二）统筹规划,集中实施.按照生产经营需要，合理布局生产调度中心等小型基建项目,整合区域资源，有效提升专业化管理和运营水平.（三）规范管理，有效监督。
小型基建项目必须严格履行集团公司决策程序，未纳入年度小型基建投资规模项目一律不得组织实施；亏损企业和投产三年内的大中型基本建设项目原则上不批复小型基建立项。
第四条本办法适用于集团公司系统各级企业。
第二章管理机构与职责第五条集团公司小型基建按照集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”实行分级决策和管理,归口管理部门分别为办公厅和计划营销部。
（一）集团公司职责1.编制、下达和调整年度小型基建投资及资金计划；2.立项决策权限为集团公司直接出资的项目、分子公司单项投资1000万元及以上的项目,其中：集团公司直接出资的项目及分子公司办公用房项目由办公厅负责立项，其他项目由计划营销部负责立项;3.办公厅负责监督检查集团公司直接出资项目建设过程中的安全、质量、工期和造价等管理工作，负责审批集团公司直接出资项目的工程设计。
公司集团项目工程建设管理办法
公司集团项目工程建设管理办法第一章总则第一条目的为了规范公司集团项目工程建设管理，提高工程建设质量、安全、进度和投资效益，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司集团所有新建、扩建、改建、迁建、技术改造和维修工程项目。
第三条管理原则1. 依法依规：严格遵守国家法律法规、行业标准、公司规定。
2. 质量第一：确保工程建设质量，满足生产工艺需求。
3. 安全至上：加强安全生产管理，预防事故发生。
4. 进度控制：合理制定工期计划，确保工程按期完成。
5. 投资控制：优化设计方案，合理控制工程投资。
第二章组织管理第四条组织架构建立以项目经理为核心的项目管理团队，包括工程技术、质量安全、财务成本、采购物流等相关部门。
第五条职责分工1. 项目经理：负责项目整体策划、组织、协调、监督和评价。
2. 工程技术部门：负责工程设计、施工技术、工程验收等工作。
3. 质量安全部门：负责工程质量、安全生产、环境保护等工作。
4. 财务成本部门：负责项目预算、成本控制、资金筹措等工作。
5. 采购物流部门：负责工程材料、设备采购和物流协调等工作。
第三章工程前期第六条项目策划1. 开展项目可行性研究，编制可行性研究报告。
2. 进行项目前期审批，取得相关许可和批准文件。
3. 明确项目目标、规模、投资、工期等要素。
第七条工程设计1. 编制工程设计方案，开展设计审查。
2. 设计应符合国家法规、行业标准和公司要求。
3. 设计变更应严格审批，确保工程质量、安全、进度和投资控制。
第四章工程施工第八条施工组织1. 编制施工组织设计，明确施工方案、施工进度、质量安全等措施。
2. 施工单位应具备相应资质，施工人员应持证上岗。
3. 施工现场应建立健全安全生产管理制度，确保施工现场安全。
第九条施工质量控制1. 施工过程中，严格执行工程设计要求、施工标准和验收规范。
2. 开展施工过程质量检查，确保工程质量符合规定。
3. 工程验收合格后，办理竣工验收手续。
长沙城投集团工程项目建设管理办法
第一条为进一步理顺长沙城投集团(以下简称“集团”) 与司属各子公司(以下简称“各子公司'' )的关系,加强对各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各子公司的建设管理行为,引导各子公司依法、依规、依程序开展各项项日建设管理工作,根据«公司法»和集团相关规定要求, 结合集团工程建设项日管理的实际情况, 制定本办法。
第二条本办法所称的各子公司包括的对象为长沙城投集团所有的全资子公司(含达美公司和棚改公司) ,管理的阶段为从项目决策阶段开始, 到项目竣工验收移交并完成財务决算为止。
.第三条本办法言在加强集团对各子公司在工程实施阶段的管理, 建立有效的管控机制, 对集团负责管理的建设项日的安全、质量、进度、投资、文明施工等各项工作进行管理,确保项日投资效益,安全质量受控。
第四条各子公司要根据«公司法»规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程(建议司属各项日建设类子公司包括但不限于如下; 安全生产管理办法;工程质量管理办法;计划进度管理办法;计量支付及投资控制管理办法;文明施工管理办法;招投标管理办法;工程合同、信息管理办法;前期报建工作管理办法;工程变更、签证管理办法;工程4当案资料管理办法;项日竣工、验收、移交管理办法;结决算管理办法;应急救援预案等;其他各类子公司则根据各白实际情况参照制定) ,并报集团备案,集团将根据本办法及各子公司制定的相应制度文件, 在各子公司开展相应的检查、督促和考核工作。
第五条各子公司作为独立法人, 对其所承担的项日负全责。
原则上, 各子公司应自行组织开展各自所负责的项目建设管理工作,确因工作需要,需以集团:名义报送的各项请示、报告、函件等,由各子公司对呈报文件及事项的合法性、合规性、合理性、必要性、真实性和完整性进行审查并负责。
第六条各子公司要根据集团下发的“三重一大”相关文件要求,完善建设工程重大事项报告制度。
公司集团项目工程建设管理办法
公司集团项目工程建设管理办法1. 引言本文档旨在制定公司集团项目工程建设的管理办法，以确保项目能够按时、按质完成，并保证项目的顺利运营。
2. 项目管理组织2.1 项目管理团队公司集团将成立专门的项目管理团队，负责统筹协调各个项目的建设工作。
项目管理团队由项目经理、质量控制专员、进度管理专员等组成。
2.2 项目管理委员会公司集团将设立项目管理委员会，由高层管理人员组成，负责对项目进行审批和决策。
项目管理委员会将定期召开会议，对项目的进展和问题进行评估和解决。
3. 项目立项与评估3.1 项目立项程序项目管理团队将负责项目的立项程序，包括项目可行性研究、项目计划编制、项目预算评估等。
项目立项需要经过项目管理委员会的审批才能正式启动。
3.2 项目评估标准项目管理团队将制定项目评估标准，包括项目成本、项目进度、项目质量等方面的评估指标，以确保项目的可行性和可控性。
4. 工程建设过程管理4.1 施工合同管理项目管理团队将负责与承包商签订施工合同，并对合同履行情况进行监督和管理。
合同管理包括合同的签订、变更管理、付款管理等。
4.2 施工进度管理项目管理团队将制定施工进度计划，并对施工进度进行监控和管理。
如有延期情况，需要及时采取措施进行调整和补救。
4.3 质量控制项目管理团队将制定质量控制计划，并对工程质量进行监督和检查。
质量控制包括质量验收、质量整改等工作，以确保工程质量符合要求。
5. 项目验收与运营5.1 项目验收程序项目管理团队将负责项目的验收程序，包括验收标准的制定、验收过程的组织等。
项目验收需要经过项目管理委员会的审批才能正式结束。
5.2 项目运营管理项目管理团队将与相关部门合作，确保项目的顺利运营。
项目运营管理包括设备的维护保养、运营数据的监测分析等工作。
6. 建设管理制度公司集团将建立健全的建设管理制度，包括项目管理制度、施工安全管理制度、质量管理制度等，以规范和指导项目的建设工作。
7. 结束语本文档为公司集团项目工程建设的管理办法，旨在提高项目的管理水平和工作效率。
中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法
中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法第一章总则第一条为加强中国石油天然气集团公司工程建设项目管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位的境内项目管理集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油站、建构筑物等第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划系统、项— 3 —目管理系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励第五条集团公司工程建设项目领导小组负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责第六条专业分公司履行以下职责：贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范；负责权限范围内项目可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计审批及专项技术方案审批；负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查；组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件；初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；— 4 —审批一类、二类项目总体部署及开工报告；指导、监督项目质量、健康安全环保、进度、投资和风险控制等工作；组织审查和审批一类、二类及专业分公司指定项目试运行投产方案，负责协调落实试运行投产所需资源；组织一类、二类项目竣工验收；集团公司总部授权管理的其他事项第七条建设单位履行以下职责：贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范；组织编报项目可行性研究报告，审批四类项目可行性研究报告，负责办理项目专项评价报告并获取核准、备案项目所需的支持性文件；负责提出项目管理模式，组建业主项目部；组织编制项目基础设计，审批四类项目基础设计，组织详细设计审查及设计交底；负责权限内物资采购、服务采购、招标组织和合同签订，以及权限外的报批工作；组织编制项目总体部署、开工报告，办理项目工程质量监督申报手续，审批三类、四类项目总体部署和开工报告；负责项目质量、、进度、投资和风险等管理与监督；编制项目试运行投产方案，审批三类、四类项目试运— 5 —行投产方案，负责项目试运行投产组织和指挥；负责项目文件资料收集、整理和归档工作；组织一类、二类项目初步验收和三类、四类项目竣工验收；集团公司总部、专业分公司授权管理的其他事项第二章前期工作管理第八条项目前期工作主要包括项目可行性研究，项目专项评价及报批，项目审批、核准或备案，项目管理机构组建以及管理模式选择等第九条项目可行性研究，应以集团公司中长期业务发展规划为依据未纳入业务发展规划的项目，原则上不得开展可行性研究特殊、复杂项目应开展预可行性研究，待批复后再组织开展项目可行性研究；其他项目可直接开展可行性研究第十条项目可行性研究，应委托集团公司承包商资源库内具有相应咨询资质及业绩的承包商开展委托方应及时向其提供准确、有效和完整的项目基础资料需多家承包商共同开展项目可行性研究的，应明确负总责的承包商第十一条项目可行性研究应遵循国家、行业及集团公司有— 6 —关法律法规、规章制度和标准规范，以批复的项目预可行性研究报告和国家、地方*、集团公司相关批复文件及委托函或合同为依据，对项目资源、市场、技术、经济和社会环境影响等进行调查分析和研究，论证项目可行性，为项目决策提供依据结合项目特点，在项目可行性研究阶段，根据需要可开展初步勘察工作第十二条项目可行性研究应突出风险分析，对项目建设和运营过程中主要风险因素及其发生概率和影响程度，进行定性、定量分析，提出防范风险对策第十三条项目可行性研究应对市场、技术和经济等方面的竞争力进行定性、定量分析，综合评价项目竞争力第十四条项目可行性研究应按照国家和集团公司有关规定，对项目社会影响进行分析评价，研究论证当地社会条件对项目的适应性和可接受程度，评价项目的社会可行性项目规模大、使用土地较多、涉及拆迁和移民范围较广、对社会或生态环境影响较大的，应按照国家有关规定进行重点社会影响评价分析第十五条项目可行性研究阶段应根据国家及地方*有关规定同时开展专项评价专项评价应委托具有相应资质及业绩的专业机构承担，专项评价报告应按照有关规定获得*相关部门批准前款所称专项评价主要包括：地震、地质灾害、水土保持、土— 7 —地复垦、矿山地质环境保护与治理恢复、矿产压覆、环境影响、安全、职业病危害、节能、文物调查、防洪、社会稳定风险评估等不涉及新征土地、变更厂址的改扩建类项目，根据有关规定可适当减少专项评价内容第十六条项目可行性研究应按照集团公司发布的相关业务可行性研究报告编制规定，编制可行性研究报告可行性研究报告的内容和深度应满足规定要求，研究结论实事求是、客观真实，不得有虚假说明、误导性陈述和重大遗漏投资万元以下的项目，可行性研究报告内容和深度在满足基本要求的前提下可适当简化项目可行性研究报告中涉及保密内容的，应单独成册第十七条实行核准制项目的申请报告和备案制项目的备案材料，应根据国家及地方*有关规定编制，满足项目核准、备案要求第十八条项目可行性研究报告审批及变更，按照集团公司投资管理办法相关规定执行项目可行性研究报告审批应按照集团公司“三重一大”决策制度的要求，充分论证，集体决策第十九条项目可行性研究报告批复后或项目申请报告核准、备案后，应组建业主项目部集团公司总部直接组织实施的项目，由集团公司组建业主项目部，按建设单位管理并承担项目管理职责；建设单位组织实施的项目，由建设单位组建业主项目— 8 —部，并授权其负责项目管理第二十条集团公司实行项目管理人员职业资格制度，业主项目部等关键岗位人员应具备相应的职业资格职业资格管理办法由集团公司另行制定第二十一条在项目可行性研究阶段或总体设计阶段，建设单位应根据项目特点和建设目标要求，结合本单位人力资源能力等条件，按以下项目管理模式，提出选择方案：投资规模大、一体化程度高、工艺技术复杂、实施环节多的大型炼油化工及液化天然气等项目，一般应采用“业主+项目管理承包+工程总承包”模式；需要项目管理团队或与项目专业管理公司组建联合项目管理团队的，采用“/++监理”模式技术复杂的整装油气田地面建设、天然气处理厂、大型炼油化工装置、大型油气储运、多个加油站捆绑建设等项目，一般应采用“业主++监理”模式其他项目可采用“业主+设计+采购+施工+监理”、“业主+EP+C+监理”或“业主+E+PC+监理”等模式第二十二条项目管理模式选择方案应按照以下要求履行审批手续：一类项目管理模式，报专业分公司审批，并报领导小组办公室备案；二类项目管理模式，报专业分公司审批；— 9 —三类、四类项目管理模式由建设单位自行审批第二十三条项目管理模式确定后，建设单位应通过合同明确参建各方的权利和义务第二十四条业主项目部应组织编制项目管理手册项目管理手册应全面覆盖项目质量、、进度、投资、采购、风险、文档等管理内容，明确项目管理目标、职责划分、管理界面、工作流程，建立项目管理执行的相关法律法规、规章制度、标准规范指引等四类项目管理手册内容可适当简化项目管理手册由建设单位审批，一类、二类项目报专业分公司备案，并在开工报告批复前发布实施专业分公司和建设单位应对项目管理手册执行情况进行跟踪检查第三章实施过程管理第一节工程设计第二十五条建设单位应按照国家法律法规及集团公司招标管理和承包商管理相关规定，选择具有相应资质及业绩的设计承包商第二十六条建设单位应按合同约定督促设计承包商按以下要求开展工作：严格遵守国家法律法规及国家、行业、集团公司相关标准规范；— 10 —采用先进、成熟、可靠的工艺技术、装备和材料，同等条件下优先采用集团公司自有的工艺技术、装备和材料，积极推动国产化；加强设计方案优化工作，优选技术先进、经济合理、安全可靠的方案，实现项目投资效益最大化；积极推行标准化设计，采用先进的设计方法和手段，提高设计效率、水平和质量；不得指定设备和材料供应商第二十七条根据项目需要，建设单位可组织开展项目勘察工作建设单位应明确选址勘察、初步勘察和详细勘察各阶段具体内容和要求，组织勘察承包商依照国家和集团公司相关规定开展勘察工作，形成勘察报告勘察报告应满足项目设计各阶段工作需要第二十八条项目设计应按照基础设计和详细设计两个阶段进行基础设计应依据批准的可行性研究报告等进行，满足长周期设备订货和开展详细设计需要，预留合理的采购、制造周期和建设工期详细设计应按照批准的基础设计开展，满足设备材料采购、非标设备制造和施工安装的需要实行模式的项目，详细设计由总承包商按合同约定负责组织实施工艺技术复杂的大型炼油化工项目，在基础设计前还应进行总体设计建设单位在组织总体设计过程中应统一确定设计标准和原则，协调指导各设计承包商开展相关工作— 11 —第二十九条总体设计、基础设计应由建设单位组织预审或审查，并按以下规定进行审批：一类、二类项目由专业分公司审查，规划计划部会签后，报集团公司分管领导审批；三类项目由专业分公司审批，报规划计划部备案；四类项目由建设单位审批，报专业分公司备案第三十条经批准的基础设计，需变更投资主体、建设地点、建设规模、工艺技术方案、主要设备选型、工程范围和建设标准等重大事项的，应按照审批权限重新报批第三十一条详细设计文件应由建设单位组织审查并形成审查意见，设计承包商应按审查意见和相关标准规范修改完善建设单位应组织相关参建各方做好设计文件交底工作第三十二条建设单位在与设计承包商签订的合同中，应明确设计承包商在设计、施工、工程保修阶段工作内容，以及勘察、设计成果归属建设单位就一个项目委托多个设计承包商的，应明确划分各设计承包商之间设计工作内容与范围第二节物资采购第三十三条项目物资采购应遵守国家和集团公司物资采购和招标有关规定，原则上采取招标采购和网上采购方式不符合招标和网上采购条件的，可采用竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式— 12 —第三十四条项目所需物资原则上由建设单位按集团公司规定的权限负责采购实行模式的项目，应按合同约定执行，建设单位应加强监督管理任何单位、部门或个人不得以任何理由和方式，指定或变相指定供应商第三十五条在同等条件下，项目物资采购应优先采购经质检部门检测合格节能环保型物资，以及集团公司自产、国产和战略供应商物资第三十六条项目进口机电产品的采购，以及涉及集团公司《限制与禁止类引进技术目录》的工艺、技术、装备等的采购，应按照国家和集团公司有关规定，履行审批手续未经审批，不得自行进口，禁止以任何方式变相进口采购进口物资应充分利用国家有关鼓励政策第三十七条基础设计批复前确需提前引进的工艺技术及提前采购的长周期设备，在项目可行性研究报告批复或项目核准后，由建设单位提出申请、设计承包商出具技术证明文件，经专业分公司初审，由规划计划部审查后报集团公司分管领导审批第三十八条物资采购应严格执行国家、行业和集团公司技术标准和项目设计文件要求确需变更的，应经设计承包商出具设计变更单，报建设单位审批第三十九条物资采购应严把质量关，加强关键设备和材料的监造、检验、验收以及运输和仓储等工作的管理，落实相应管理责任，确保物资合格入场— 13 —第三节工程施工第四十条建设单位应按照国家法律法规及集团公司招标管理和承包商管理相关规定，选择具有相应资质及业绩的施工承包商建设单位按照不同项目管理模式要求，以合同形式明确承包商的责任建设单位应加强工程施工管理与监督，不得以包代管，禁止承包商将工程转包，禁止承包商将主体工程分包、将工程肢解后分包及分包给资质不符合要求的分包商允许分包的工程，建设单位应在与承包商签订的合同中明确分包内容，但不得指定分包商；分包商短名单应经建设单位认可，最终确定的分包商及分包合同应报建设单位备案第四十一条项目开工应具备以下主要条件：项目已经核准或备案，基础设计文件已批复；项目投资计划已下达；项目施工合同已签订，开工所需的设备、材料、人员、施工机具等已落实；开工部分详细设计已完成审查、交底；施工组织设计及专项施工方案已经审查；已取得工程质量监督手续、用地许可、建设工程施工许可等；项目总体部署、项目管理手册、开工报告已经批准— 14 —第四十二条建设单位应要求施工承包商按合同约定组建现场管理机构，配备满足施工需要的人员、机械设备和生活设施，关键岗位和特殊工种应持证上岗建设单位根据需要可对施工承包商关键岗位人员进行考核，考核不合格的应要求更换合格人员第四十三条项目施工过程中，建设单位应要求施工承包商加强现场质量和管理，制定并落实管理计划和目标，强化隐蔽工程、关键工序及设备材料质量控制，实现工程建设本质安全第四十四条建设单位应组织协调参建各方做好工作衔接，要求参建各方按合同约定做好施工现场配合工作，解决施工中出现的问题建设单位应根据需要及时协调项目所在地供水、供电、通信、消防、土地、医疗等*部门和企业，为工程施工提供保障第四十五条建设单位应加强施工过程中的变更管理，建立并履行变更审批程序，及时以书面形式通知相关方实施第四十六条建设单位应监督参建各方做好施工过程中各项记录，并按规定及时归档第四节工程监理第四十七条建设单位应按照国家法律法规及集团公司招标管理和承包商管理相关规定，选择具有相应资质及业绩的监理承包商监理承包商与被监理单位不得存在影响监理工作客观公— 15 —正的利益关系实行模式的项目管理承包商不具备相应监理资质的，应另行选用第三方监理承包商第四十八条建设单位应按合同约定督促监理承包商按以下要求开展工作：成立项目监理机构，建立总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师、监理员各负其责的工程监理体系，配置满足工作需要、具有相应资格的监理人员，并保持人员稳定；根据项目实际编制监理规划和实施细则，明确监理工作重点和要求，并报建设单位审批；依据设计文件和施工组织设计，按照监理规划和实施细则，采取旁站、巡视和平行检验等方式对工程质量、安全生产和工程进度实施监督检查，发现问题应及时提出改进意见、发出整改通知或责令停工，做好监理日志记录，并按规定及时归档；依据授权，对主要设备材料使用、关键工序交接验收、高危有害作业安全措施、隐蔽工程验收、施工变更、项目竣工验收等进行检查，并签字确认第四十九条建设单位应按合同约定和监理规划对监理工作进行管理与监督第五节招标与合同第五十条项目招标应执行国家和集团公司有关招标管理法律法规和规定符合招标条件的，应通过招标选定承包商和供— 16 —应商；符合可不招标条件的，应按照集团公司招标管理权限进行审批任何单位、部门或个人不得指定或变相指定承包商和供应商，不得干预正常招标工作，不得篡改招标结果、改变中标单位，禁止串标、围标等行为第五十一条项目招标优先委托招标专业机构组织，按管理权限取得招标管理部门资格认可的，可自行招标委托招标的，应从集团公司认可的招标专业机构名单中选择依照合同约定由承包商组织分包招标的，其公开招标的资格审查结果及邀请招标的短名单应经建设单位认可建设单位应对招标过程进行全程监督集团公司总部和专业分公司管理的招标项目应由集团公司招标中心组织实施；特殊专业的，可委托集团公司认可的具有相应资质的其他招标专业机构组织实施第五十二条项目招标方案、招标结果和可不招标事项，应按集团公司招标管理权限履行报批或备案手续国家法律法规规定必须招标的项目，原则上应公开招标；符合邀请招标条件的，方可邀请招标邀请的投标人应在集团公司工程建设承包商资源库和物资供应商库中选择，同等条件下优先选择集团公司内部承包商和供应商具有高温高压、易燃易爆、有毒有害等特性的项目，投标人必须具备相应的资质、专业技术能力和业绩— 17 —第五十三条招标项目的工期、造价和标段划分应科学合理，建设单位不得以任何形式拆分、肢解工程项目以规避招标，不得任意压缩合理工期，不得迫使承包商以低于成本价格竞标建设单位应按照不高于批准概算投资额度进行限额招标，超出的作废标处理，特殊情况应按集团公司投资管理权限报批第五十四条建设单位应严格执行集团公司及本单位合同管理规定，落实合同管理责任制，做好项目合同的订立、履行工作；项目合同实行统一管理，并明确专人负责第五十五条建设单位应与项目承包商、供应商在交易发生前依法订立书面合同，并依照集团公司合同管理规定履行审查、审批手续合同未签署和未生效的，不得实际履行合同文本应优先使用集团公司合同示范文本建设单位在与承包商订立的合同中，应明确承包商责任，或按照国家和集团公司有关规定同时订立合同第五十六条实行模式的项目，工程总承包合同应以固定总价合同为主要模式工程总承包商为联合体的，应在总承包合同中明确联合体成员各自承担的工作范围及连带责任建设单位应审核联合体成员之间签署的联合体协议，做好总承包合同与联合体协议内容的衔接第五十七条建设单位应统筹协调项目各个合同的功能和内容，合理界定各主体的权利和义务，确保各个合同之间有序衔接第五十八条建设单位应根据项目性质，按照集团公司有关— 18 —规定，要求承包商和供应商提供投标保证金、履约保函、预付款保函等集团公司内部承包商和供应商按集团公司有关规定执行第五十九条建设单位应严格执行合同履行确认制度，加强现场签证管理，禁止无权或越权签证第六十条项目合同发生变更或履行过程中发生纠纷的，应按照集团公司合同管理办法和法律纠纷案件管理办法有关规定执行第六节试运行投产第六十一条项目试运行投产前，建设单位应做好生产人员配备、培训以及技术、物资、资金、生产配套条件和产品市场营销等生产准备工作第六十二条建设单位应按合同约定，组织总承包商、施工承包商和监理承包商进行项目单机试运行，并在试运行合格后签字确认单机试运行合格后，建设单位应按合同约定与总承包商或施工承包商办理中间交接手续第六十三条建设单位应成立试运行投产组织协调机构，统一组织试运行投产工作，组织编制试运行投产方案，按程序审批后实施涉及成品油、等危险化学品的项目，试运行投产方案应按有关规定报*主管部门备案建设单位应梳理项目试运行投产和运行风险，编制专项应急— 19 —预案，并组织应急演练建设单位应按规定办理安全、环境保护、职业卫生、消防、防雷防静电等专项验收手续；签订供水、供电、通信等协议；向*主管部门办理环境保护试生产申请批复、压力容器取证、应急预案备案等第六十四条项目联动试运行和投料试运行由建设单位组织实施，协调参建各方解决试运行过程中出现的问题和缺陷第六十五条投料试运行合格后，建设单位负责组织实施生产考核工作，对项目生产能力、工艺技术指标、环保指标、产品质量、设备性能、自控水平、能耗、消耗定额等进行全面考核第六十六条项目已具备试运行投产条件，非承包商原因不能按期试运行投产的，建设单位应与承包商协商，延长承包商保管期限，并给予合理的经济补偿第七节竣工验收第六十七条项目达到以下条件，应及时组织竣工验收：项目建成投产平稳运行，经生产考核确认达到各项设计指标，生产组织系统建立并转入正常运行；完成环境保护、安全设施、消防、职业病防护设施等专项验收；取得工程质量监督报告、项目完整竣工决算审计报告；项目建设档案完整、准确，并经验收合格；— 20 —。
集团公司项目建设实施管理规定
集团公司项目建设实施管理规定
目标
本规定旨在规范集团公司内部项目建设实施管理，确保项目的顺利进行和高效完成。
一、项目管理的原则
1.1 项目管理应以独立决策为原则，不依赖用户协助。
1.2 项目管理应充分发挥法律硕士的优势，追求简单策略，避免法律复杂性。
1.3 不引用无法确认的内容。
二、项目建设实施管理规定
2.1 项目经理应具备相关专业知识和丰富的项目管理经验，负责项目的全面管理和协调。
2.2 项目经理应独立做出决策，不依赖用户协助。
如遇到法律问题，应咨询法律部门。
2.3 项目经理应制定详细的项目计划，包括项目目标、里程碑和工作计划等，确保项目按计划进行。
2.4 项目经理应定期召开项目进展会议，与相关部门和人员交
流沟通，及时解决项目中的问题。
2.5 项目经理应建立有效的项目监控机制，对项目进展进行监
督和评估，及时调整项目计划和资源分配。
2.6 项目经理应及时向上级主管汇报项目进展情况，包括项目
的风险和问题，并提出解决方案。
2.7 项目经理应确保项目的质量和安全，遵守相关法律法规和
标准要求。
2.8 项目经理应与项目团队成员保持良好的沟通和合作，鼓励
团队成员发挥其专业优势。
三、违规处理
对于违反本规定的项目经理，将根据公司相关规定进行相应的
纪律处分，包括但不限于口头警告、书面警告、降职、终止合同等。
四、附则
4.1 本规定自发布之日起生效，并适用于集团公司所有项目。
4.2 对本规定的解释权归集团公司所有。
国信集团建设项目管理办法
青岛国信发展（集团）有限责任公司建设项目管理办法(暂行）2010年12月目录第一章总则··1第二章管理体系及职责··1第三章设计管理··2第四章安全生产管理··4第五章质量管理··4第六章进度管理··5第七章投资管理··6第八章竣工验收··7第九章档案管理··8第十章信息管理··9第十一章附则··10第一章总则第一条为加强集团建设项目管理，健全集团建设项目管理机制,提升对建设项目的管控能力,促进建设项目管理的科学化、制度化、规范化,根据《中华人民共和国建筑法》、《建设项目管理规范》等国家、省、市有关法律法规的要求,结合实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称建设项目是指需经政府批复或已由集团批准实施的新建、改建、扩建工程，适用于集团及全资和控股子公司（以下简称“项目法人”）。
对于地铁项目建设，应根据政府与集团的职责界定或有关约定执行本办法的相关条款。
第三条集团项目建设实行项目法人负责制,由集团与项目法人签订项目建设责任书。
第二章管理体系及职责第四条集团成立建设项目管理领导小组（以下简称“领导小组"），由集团总经理任组长，集团相关领导为成员.领导小组的职责是:(一)对集团建设项目进行宏观领导和管理;（二）负责批准建设项目管理团队组建方案；（三)负责批准建设项目总控计划书；（四)负责项目年度投资计划、年度资金使用计划、年度进度计划、重大设计变更、概算调整及其他重大事项的审核、研究，按政府或集团的规定经相关会议决定后组织实施。
第五条领导小组下设建设项目管理办公室(以下简称“建管办")，设在实业发展部.由集团分管领导和实业发展部、规划发展部、预算财务部、法律审计部、项目法人等部门或单位的负责人组成，主任由集团分管领导担任,副主任由实业发展部负责人担任。
集团项目管理办法
集团项目管理办法第一章目的第一条为了加强集团和全资子公司、控股公司、分公司等其他涉及工程项目建设的单位（以下总称为下属单位）项目上的立项、招标、投资、建设、验收等工作环节的管理，保证工程项目全过程管理符合国家政策法规的要求，提高工程项目管理质量，保证工程项目进度，控制工程项目成本，确保工程项目安全施工，根据国家有关法律法规规定，特制订本办法。
第二章范围第二条本办法所指的工程项目包括集团投资建设工程项目和下属单位投资、新建、改建、扩建等所有限额以上（不小于50万元）的工程项目。
第三章决策机构职责第三条董事会是公司投资决策的领导机构，在工程项目管理中研究和决定的事项如下：（一）负责投资额在100万元以上的工程项目的项目建议书或实施方案、可行性研究等事项的审批与决策。
（二）需董事会决定的其他重要事项。
第四条战略与投资委员会是董事会下设的专门工作机构，为董事会投资决策提供依据。
战略与投资委员会由以下成员组成，主任由董事长担任，负责会议的召集和主持，副主任由总经理担任，委员由主管投资的副总经理、财务总监、项目管理部、财务部经理、工程部经理、审计部经理担任。
战略投资委员会下设办公室，负责投资管理日常工作，办公室设在战略部。
委员会在工程项目管理的职责如下：（一）负责投资额在50万元-100万元的工程项目的项目建议书或实施方案、可行性研究等事项的审批与决策，并提出预审意见。
（二）审批集团开展的工程项目（不包括由下属单位承担建设的重大项目）工程预付款和进度款，审核工程进度。
（三）负责审核招标工程最高限价、工程项目预算价、结算价。
（四）负责集团工程项目的投资后评价工作。
（五）审议集团工程项目年度投资计划。
（六）对工程项目计划，认为有必要提交董事会会研究的，可提交董事会会审定。
第五条集团招标领导小组属于公司内部临时机构，根据招标内容由各职能部门组成，招标领导小组人员构成见附件四，组长或副组长可根据招标事项进展情况可召集会议，讨论招标过程中的相关事宜。
××集团公司小型基本建设项目管理办法
附件××××集团公司小型基本建设项目管理办法第一章总则第一条为加强××××集团公司（以下简称集团公司）系统小型基本建设项目（以下简称小型基建）管理，规范小型基建投资行为，根据国家有关规定和《××××集团公司投资管理办法》，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称小型基建是指为生产经营服务但不直接产生经济效益的非经营性基建项目，包括以新建、改建、购置等方式取得的办公用房、职工生活福利设施、文化教育与卫生体育设施、科研和培训类设施等。
第三条小型基建管理应遵循以下原则：（一）勤俭节约，量力而行。
根据集团公司投资能力和实际需要，合理确定小型基建年度投资规模；小型基建要优化设计方案，严格控制材料和设备选型、功能设定、装修标准等。
（二）统筹规划，集中实施。
按照生产经营需要，合理布局生产调度中心等小型基建项目，整合区域资源，有效提升专业化管理和运营水平。
（三）规范管理，有效监督。
小型基建项目必须严格履行集团公司决策程序，未纳入年度小型基建投资规模项目一律不得组织实施；亏损企业和投产三年内的大中型基本建设项目原则上不批复小型基建立项。
第四条本办法适用于集团公司系统各级企业。
第二章管理机构与职责第五条集团公司小型基建按照集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”实行分级决策和管理,归口管理部门分别为办公厅和计划营销部。
（一）集团公司职责1.编制、下达和调整年度小型基建投资及资金计划；2.立项决策权限为集团公司直接出资的项目、分子公司单项投资1000万元及以上的项目，其中:集团公司直接出资的项目及分子公司办公用房项目由办公厅负责立项，其他项目由计划营销部负责立项；3.办公厅负责监督检查集团公司直接出资项目建设过程中的安全、质量、工期和造价等管理工作，负责审批集团公司直接出资项目的工程设计。
集团公司小型建设项目管理办法
中国华能集团有限公司小型基本建设项目管理办法第一章总则第一条为贯彻厉行节约、反对浪费的方针，加强小型基本建设项目（以下简称小型基建项目）管理，根据《党政机关办公用房建设标准》（发改投资〔2014〕2674号）和《中国华能集团有限公司办公用房管理规定》（华能办〔2015〕215号）等规章制度,结合集团公司实际，修订本办法。
第二条本办法所称的小型基建项目是指为生产经营服务但不直接产生经济效益的非经营性基建项目，主要包括以下项目的新建、购置（含以租代买)、改造、装修：（一）办公场所、集控中心、灾备中心、研发中心等。
（二）生产性企业厂(场）内检修间、仓库、消防楼、门卫室、生产（办公)综合楼、生产培训楼等辅助生产型建筑物,厂区内职工食堂、浴室、宿舍等集体福利型建筑物。
厂区外围属企业资产并为生产运行服务的专用道路等建筑物。
第三条小型基建管理遵循“勤俭节约、实事求是；分级管理，有效监督；决策科学，程序规范"的原则.第四条小型基建管理要严格控制新增项目投资。
严禁新建（购置）宾馆、酒店、会所、会议中心、培训中心、疗养中心等楼堂馆所；严禁以技术业务用房的名义搭车新建（购置）楼堂馆所,严禁改变技术业务用房的用途；严禁动用企业资金为职工在厂区外新建新购住宿场所；严禁“超规模、超标准、超投资”。
确因生产经营需要新建（购置）小型基建项目的,要按照“庄重、朴素、经济、适用和资源节约”的原则进行立项，不得定位为城市标志性建筑。
外立面不得搞豪华装修，内装修应简洁朴素。
第五条小型基建管理要从严控制存量项目投资。
确因使用时间较长、设备设施老化、功能不全、存在安全隐患、不能满足生产经营要求的，须在各单位财务收支范围内，按“从严从紧"的原则，安排维修改造支出。
第六条根据集团公司造价（概算)管理要求，列入新建或扩建电厂（煤矿）设计概算并计划与主体工程同步建设的小型基建项目，按照有关基本建设方面的规定管理。
第七条本办法适用于集团公司总部、二级单位本部及基层企业。
集团项目建设管理办法
集团项目建设管理办法第一章总则第一条为进一步加强集团公司项目建设管理，规范各参建单位的行为，更好地适应集团公司改革发展的要求,使母子公司项目建设管理体制高效、协调、正常运行，按照《永城煤电（集团）有限责任公司母子管理规范意见（试行)》和《永城煤电（集团）有限责任公司重点工程管理方案》有关规定,制定本办法。
第二条本办法适应于集团公司直属单位（或分公司）和全资子公司、控股子公司的重大技术改造、改扩建项目或联合其他投资主体共同投资的新建项目.第三条本办法不包括对外投资设立的非集团公司控股企业的项目建设的管理。
第二章项目建设的管理程序第四条建设工程必须严格执行基本建设管理程序，要坚持先勘察，后设计，再施工，杜绝“三边”工程；安全设施工程必须按照“三同时"的要求进行建设.第五条煤炭工业基本建设程序一般为探矿权申请、资源勘探（找煤、普查、详查和精查），项目预可研(项目建议书）编制和报批,环境及地质灾害评价,项目用地预审，编报可行性研究报告，建设项目核准，办理采矿许可证，项目安全预评价,初步设计、安全设施设计和安全专篇报审，施工组织设计编制，“四通一平"建设准备，项目开工建设，工程项目建设，工程质量签（认）证、安全验收评价、竣工验收，竣工决算、竣工审计、固定资产移交、生产许可证办理、正式投产等。
以上程序，在符合国家审批制度的前提下,可根据具体情况合理交叉；非煤炭建设项目和小型建设项目可根据行业要求和具体情况适当调整或减免部分程序。
第六条各项目单位在资金计划下达之前，对所有建设项目原则上均要进行论证，经营性项目从多个方案中选出技术先进，经济合理，投资少，见效快，产品销路好的最佳方案.对非经营性建设项目要从其必要性、生产、生活、安全等实际需要方面进行论述。
根据集团公司投资决策程序和法人授权权限审核批准。
第三章工程设计管理第七条单项工程或重要的单位工程的方案设计和初步设计，由集团公司项目建设业务主管部门负责组织审批.第八条对列入资金计划的建设项目,根据审查意见和有关要求，由集团公司项目建设业务主管部门依据资金额度和工程结构复杂程度进行设计委托或授权项目单位进行设计委托。
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XX（集团）有限公司项目建设管理暂行办法（征求意见稿）第一章总则第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。
根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。
第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。
所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。
项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。
第三条项目建设投资必须坚持以下原则：（一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则；（二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策；（三）严格执行基本建设管理程序；（四）必须坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的原则；（五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效；（六）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。
第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、信息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变更、签证管理办法；工程档案资料管理办法；项日竣工、验收、移交管理办法；结决算管理办法；应急救援预案等；其他各类子公司则根据各自实际情况参照制定),并报集团备案,集团将根据本办法及各子公司制定的相应制度文件,在各子公司开展相应的检查、督促和考核工作。
第五条各子公司作为独立法人, 对其所承担的项目负全责。
原则上，各子公司应自行组织开展各自所负责的项目建设管理工作，确因工作需要,需以集团名义报送的各项请示、报告、函件等,由各子公司对呈报文件及事项的合法性、合规性、合理性、必要性、真实性和完整性进行审查并负责。
第六条政府性投资项目建设管理按以下程序进行：（一）项目实施主体获取项目实施依据；（二）实行代管模式，本办法所称的“代管”模式是指在项目实施过程中采用“项目管理承包”方式的一种项目管理办法，即所有集团及所属二级公司承担建设任务的政府性投资项目，从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成城建档案资料备案，由XX（以下简称“代管单位”）进行专业管理；（三）代管单位按照代管合同约定的权利义务范围内行使项目建设的代管权，负责代管项目的前、中、后期手续办理及其过程管理，并在管理过程中结合项目的实施进度按月或季度向项目法人主体申请项目建设管理费。
（四）代管单位按照本办法有关规定进行代管项目的全过程管理。
第七条经营性项目及其他投资项目建设管理按以下程序进行：（一）编制年度经营计划，包括项目实施计划和前期工作计划；（二）编制规划方案，经初步删选进入项目库；（三）编报项目建议书、可行性研究报告并报送集团投资发展审议小组进行投资风险评估审批；（四）审批后编报项目初步设计和项目概算；（五）组织项目实施过程中的管理和监督；（六）组织项目综合验收（工程、审计、财务、档案）；（七）组织项目后评估。
第七条集团各部（室）、子公司根据各自职能负责项目建设的分工管理：（一）集团工程管理部负责制定集团年度建设项目经营计划；负责子公司年度经营计划的汇总、审核和下达；建立项目库；负责集团集团所属子公司实施的自营性项目决策阶段管理工作、所有项目建设（含二级公司、三级公司）全过程中的综合协调与跟踪管理；设计年度考核内容的相关工作。
（二）代管单位负责集团及其所属子公司政府性投资项目的全过程控制管理工作。
（三）集团财务部负责项目资金使用安排，项目资金的支付，并对支付合理性进行监督。
（四）集团法律事务部负责对项目实施过程中程序的规范性进行监督、负责对合同签订和执行情况的监督。
（五）集团各子公司负责制定各自的年度经营计划以及项目建设投资计划上报，并按规定编制项目建议书和可行性研究报告，报集团投资发展审议小组进行审批；负责项目建设全过程的管理工作。
第二章项目建设过程管理第八条各部门、各子公司要根据自身实际建立规范项目前期报建、工程招投标、合同及整个建设过程各环节管理的相应制度与具体流程, 实现效率与规范并重。
集团将重点检查各部门、各子公司在开展项目建设管理工作时对相关制度的执行与落实情况。
集团鼓励各部门、各子公司积板改进管理方式, 挖掘管理潜能, 优化管理程序。
第九条项目前期工作管理。
项目前期工作是指项目投资计划研究至施工准备的全过程工作，主要包括项目建议书、规划选址、环境影响评价、节能评价、用地预审、可行性研究报告、扩初设计、施工图设计以及部分项目专业需要的水土保持方案、防洪评价、安全评价、地质灾害评估、交通影响评价等专题的编制、报批工作。
（一）各项目实施单位（部门），对项目前期工作进行报批、协调、建立健全个项目的前期工作档案，依据项目建议书批复、可行性研究批复文件，委托具有相应资质的单位根据相关的标准编制项目初步设计和项目概算。
（二）设计应当严格遵循相关的标准编制项目初步设计和项目概算。
设计应当严格遵循估算控制概算的原则，根据集团公司确定的规模和投资进行限额设计。
并应当依照批准的初步设计和项目概算，进行施工图设计，合理确定工程造价。
（三）根据集团总体部署,今后集团所有新项目,由项目实施单位（部门）提交投资计划申请，工程管理部组织开展项目投资风险评估后，再由项目实施单位进行立项或可研批复阶段的相关前期研究工作及后续工作。
各部门、各子公司实施项目为限额以上标准的（即必须进行投资评估的）,应根据相关要求,严格履行工程项目投资基本程序。
对于限额以下的其他类别建设项目, 也应按照相关规定申报备案,经批复同意后才能组织实施。
第十条项目招投标管理。
项目的勘察、设计、施工、监理、咨询以及与工程建设有关的其他采购，必须严格依法依规实行招投标。
（一）各部门、各子公司的工程发包、设备来购、咨询服务等事项,应根据国家法律法规和政府相关要求,对于达到限额以上标准的,必须采取招标方式选择承包单位和供应商,同时应按照公开、公平、公正、程序合法合规的原则选择相应单位。
对于限额标准以下的, 各部门、各子公司应制定相应的管理办法或正式文件明确委托程序,并保留相关过程资料备查。
(二)各部门、各子公司应当在组织完招投标后，与中标单位签订合同，并报集团公司工程管理部备案；第十一条项目合同管理。
各部门、各子公司应根据集团有关规定依法签订所有合同文件, 在进行合同谈判时, 对一些可能在履约期间引起歧义或纷争的条款和问题进行预估, 并在合同文件内对各种情况的责任进行明确。
在合同签订后,要采取必要的措施来确保所签订合同得以顺利履行, 并分项目建立合同管理台账, 始终贯穿于项目实施的整个过程,及时动态更新。
一旦出现任何涉及到合同纠纷的问题, 各子公司一定要根据有关法律法规文件及合同条款约定及时化解矛盾, 确保不出现因合同纠纷引起的上访和群体事件。
第十二条项目实施期管理。
集团将根据各部门、各子公司在年初上报的各项目目标计划及每季度报送的实际实施进度情况, 每个季度进行一次对比分析,并召开一次全面调度会,对于进度严重滞后的,可要求相关项目写明情况,分析原因、研究并制定整改措施,明确责任人,确保项目健康有序推进。
(一)各部门、各子公司要加强对所承建项目的建设管理工作,采取有效措施加强对项日实施过程中的安全、质量、进度、投资、文明施工、竣工验收、移交、工程结算、资料建档等内容的全面控制,并对自身所负责的事项负责,集团公司将根据需要对各子公司进行指导和监管。
(二)各部门、各子公司在项目实施过程中,必须依据法律法规和相关规定,及时办理项目施工所需的政府审批文件。
开工及专项方案论证审批程序未到位的,严禁开工和开展下一步工作。
(三)各部门、各子公司必须根据建设项目特点、规模等为项目实施建立管理机构,配备合适的管理人员,任命项目负责人和其他管理人员,明确项目负责人是项目责任目标的第一责任人,同时明确各管理人员的具体职责,并在项目正式开工后7天内，将相关人员的联系方式和职责分工以及施工、监理等参建单位的名称及其主要负责人等相关信息报集团工程管理部备案。
项目实施过程中，上述情况如发生变化，应及时将相关信息报送集团。
(四)各部门、各子公司必须组织各方参建单位严格遵守国家及相关部门有关工程建设的法律、法规、规范、强制性标准,不得为了完成任务而降低强制性标准。
(五)各部门、各子公司应将已开工项目的施工和监理单位的月例会汇报材料及时报集团工程部(原则上每个项目每个月至少召开一次月例会),便于集团对各项目实时进度、下一步工作计划及存在问题等进行了解。
(六)各部门、各子公司必须积极对项目实施全过程进行监控, 指导项目按照预定的各项目标有序开展。
要及时对项目实施过程中的偏差进行纠正,发现不利于目标实现的因素及时进行干预。
如遇到阻碍项目正常实施的较大问题(含项目前期工作),应及时向集团书面报告,并提出解决问题的建议, 集团根据需要随时对项目实施进行监督和指导。
(七)各部门、各子公司要加强项目建设的全过程管理,严格控制工程变更。
建设项目编制项目设计方案的，应当严格遵循估算控制概算的原则，根据县发展和改革局立项目批复文件批准的规模和投资进行限额设计。
同时依照批准的初步设计和项目概算，遵循概算控制预算的原则进行施工图设计，合理确定工程造价。
（八）项目在发生变更时,应以国家、部委、省级及相关文件为依据, 及时办理相关手续,履行相关程序,做到有据可依、有据可查。
对超过相应额度的变更内容,必须按相关文件规定向县住建委、县发改委、县审计局、县财政局等职能部门进行专题请示,请求下达相关设计变更、概算调整、审计报告及涉及支付的相关批复,并向县政府专题汇报请求批示。
同时, 对于单项变更额度超过100万元的,除将获批的相关程序性文件报集团备案外, 还应专题向集团报告该次变更的原因、必要性和合理性等,并在正式实施变更过程中,保留相应工作痕迹备查。