刘新华讲师流程管理体系建设与架构设计中旭文化网
中华讲师网-刘华鹏：店面管理
7.1 投诉反馈及管理改善流程
7.2 投诉反馈及管理改善制度 8 相关附件
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六、员工绩效及成长管理
1 总则
1.1 目的
1.2 适用范围
1.3 手册的管理
1.4 保密要求
1.5 手册更新
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3.2 行政用品管理制度
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4
安防管理
4.1 安防管理制度
5
保密及安全管理
5.1 保密制度 5.2 安全制度 6 保洁管理 6.1 保洁管理制度
7 设备维修管理
7.1 设备维修管理流程 7.2 设备维修管理制度
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3 品牌策划推广管理 3.1 品牌策划推广流程 3.2 品牌策划推广管理制度 4 品牌危机管理
4.1 品牌危机管理流程
4.2 品牌危机管理制度
5 CI管理
5.1 CI管理制度
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三、门店行政管理
1 总则 1.1 目的
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5
商品需求计划管理
5.1 商品需求计划管理流程 5.2 商品需求计划管理制度 6 7 商品陈列管理 商品价格管理
6.1 商品陈列管理制度 7.1 商品价格调整流程
7.2 商品价格管理制度
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店 面 管 理
——连锁店面的系统咨询
咨询师：刘华鹏
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变革管理课程(刘新华)
客户名录
企业：中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，福田汽车，东风汽车 ，北人集团，中石油管道人集团，航天科技集团，中国人寿集团，大连润 德兴业机构，Google分公司，AVA公司（ERP），大连瓦轴集团，山东威 高医药股份有限公司，山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，山东雷沃 国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草局，安博集团，四川民 众日化集团，唐山道诚管业有限公司，金丰煤业集团，大连雪龙集团，云 南惠嘉集团，洛阳一拖，河南卫华集团，河南华瑞同升科技有限公司，河 南恒辉集团，河南恒友牧业，哈尔滨珍宝药业，山东临工，河南帝隆实业 等。 政府：北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府 等。 银行：国家开发银行，深圳农行，建设银行等。
【董事长感言】 董事长（Frank Tian）感言： 关于培训——我觉得我们的董事会与总经理们最需要的是有思想的培训， 否则我们将原地踏步，更无法引领员工超正确的方向前进！ 关于咨询——我觉得中国一些咨询公司最需要被“咨询”，否则管理思想 太落后了，会严重误导客户！
客户案例
云南惠嘉集团是一家集饲料原料进口、国内贸易、饲料加工、遗传育种于一 体的综合性民营企业集团。集团现有云南惠嘉进出口有限公司、云南惠嘉饲 料有限公司、云南惠嘉托佩克育种有限公司、云南惠嘉绿色产业开发有限公 司、昆明惠美家食品有限公司等子公司，初步形成了涵盖一、二、三产业门 类。企业之间互相支持、互相促进、互为补充的产业链架构。 【学习成果】
企业培训,创新思维 有效管理
中旭文化网，专业培训讲师资源网。
课程大纲
1、管理策略的现象与危机
2、改变思维结构
3、客观评估企业管理系统
4、突破管理中常见的思维束缚
5、走出思维意识的“胡同效应”
6、自我意识与思维
7、性格与命运
8、正确思维“由内向外”
9、企业的人文基础（执行文化）
10、“执行发展”代替“是非判断”（管理实践）
11、学会拒绝、忘却和淘汰（自我的盲点、盲区）
12、思想是万物之源（共同的价值取向）
13、不确定因素下的决策与思维
14、应变与危机管理
15、修练内功+创新=成功
16、应变术就是求生术
17、职业素质与“博弈”
18、改变命运从改变旧习惯开始
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19、“弃繁从简”穿过繁琐走向简明化管理
20、找到问题根源，分析差距原因
21、重点式的效能导向管理
22、压力与冲突管理，提升团队“情商”
23、团队精神，团队与群体的区别。
实战商务演讲与呈现教练 中旭文化网
13年全球商业演讲和营销推广经验华为3G/4G全球路演策划人国家心理咨询师、教育部特聘专家华东师范大学应用心理研究院商业心理中心主任华东师范大学特聘研究员中国移动微讲堂专家顾问效能演讲研究中心主任曾任：华为全球营销高级营销经理华为亚太地区高级营销经理华为北非地区高级营销经理华为西欧/东欧地区营销总监【成功案例】◆刘澈老师拥有十三年全球跨行业高端商业演讲和营销推广经验，全球数百场高端大型商业演示推广经验。
曾在华为公司担任8年全球营销策划、演讲和推广工作，服务于全球各片区，通过商业演说和商业会议等活动推广产品和解决方案，年均带领团队完成销售额数亿美金；完成全球商务推广演讲500余场，直接产生合同金额30多亿美金；完成商务交流会议/workshop 300余场，覆盖客户数千人；◆刘澈老师帮助数十家企业完成演讲、路演和会议推广体系建设和执行，演讲人才梯队培养。
在一年半内搭建起全国IMBA体系推广体系，进行全国推广性演讲100余场，当年完成销售1000余万元，并为集团培育专业营销推广讲师百余名、培育专业讲师和顾问30余名、主持会议营销50余场，完成销售500万元；主导中国第一个应用心理全民化品牌策划推广，完成销售推广会数十场，销售金额1000万/年，同时发起中国最大的心理咨询中心和电话咨询中心营销推广；主导中国第一批商业心理项目（奥迪、红星美凯龙）等，间接营销金额过数亿；帮助铃木、奥迪、飞龙集团、中国邮政、九牧王、中原银行、等进行会议营销策划辅导，完成销售额数千万。
◆刘澈老师帮助十余家大型企业和机构进行全国TTT和演讲体系建立、辅导和人才甄选培养。
2014~2015连续两年担任中国移动线上和线下TTT竞赛核心辅导顾问，超过10省并多次获得奖项。
担任教育部线上微课程特聘讲师和顾问。
担任中国邮政、中国银行、南方航空等大型企业线上和线下演讲竞赛辅导和评审工作。
为上海地铁、中国邮政、中国移动、南方电网、IPA、法尔胜集团进行演讲、企业大学和TTT体系建设，针对上海600余名心理咨询师进行TTT培养，培养内训师和演讲者数千名。
中层经理——项目运作与流程管理201607
信息系统实现的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工
作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成 为业务流程管理系统的一个子系统。
燕园企业家俱乐部
13
深入认识流程
端到端流程A
部门A
部门B
端到端流程B
部门C
部门D
端到端流程A
部门A
部门B
端到端流程B
部门C
部门D
把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象
快乐制造
聪明干活
敬：技术
结果=过程+技术 美国：经营模式
燕园企业家俱乐部
敬：道
敬：钱或权
结果=人
结果=过程+道（人） 日本：经营人心
中国：经营利益
7
什么是流程？
投入
？？？
产出
通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设 备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价 值。流程的输出价值应大于输入。
燕园企业家俱乐部
1. 流程管理相关角色和组织 2. 流程管理制度建设
1. 流程绩效指标 2. 流程稽查与审核
1. 流程架构概念 2. 流程架构设计方法
1. 流程型组织概念 2. 流程型组织建设步骤
一个外国记者拜访全聚德的故事。
管理的精髓：基于现状，持续改进！
燕园企业家俱乐部
6
中日西方比较
美国 日本 中国
科学生产
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麦当劳、沃尔玛
前台接待流程（麦当劳运营手册）
广州一家市场研究公司员工，称受麦当劳中国有限公司委托，聘请兼职人 员随机到麦当劳各门店内购买食品，在麦当劳员工不知情的情况下，监督 他们的生产流程。 沃尔玛在中国，区别其他零售商的地方：注重制度和流程化！
流程治理体系建设与流程架构设计公布课
流程治理体系建设与流程架构设计【时刻地址】 2021年8月30-31日北京 | 2021年9月20-21日深圳2021年10月18-19日上海 | 2021年11月29-30日北京 | 2021年12月26-27日北京【培训讲师】刘新华【费用】￥3800元/人（含2天的学费、资料费、会务费等）外地学员能够代办住宿，费用需自理【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业治理咨询【咨询】 400-033-4033；（提早报名可享受更多优惠）【值班电话】【在线 QQ 】 8【温馨提示】可为企业量身订制内训效劳，欢迎咨询！【课程网址】问题：一、什么缘故咱们做了一轮又连续番程，可是成效不行呢？二、什么缘故咱们设计一套又一套制度和标准，可是老是束之高阁呢？三、什么缘故咱们实施各类治理体系时更关注设计和优化，老是轻忽落地执行呢？四、什么缘故咱们老是抱着100连年前开辟的职能治理模式不放手呢？五、什么缘故咱们的变革一轮比一轮更难有效呢?。
很多企业老是一成不变的用职能治理思想开展流程治理，致使一轮又一轮的流程治理项目成效差，乃至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是那个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而轻忽了如何使流程真正有效的落地！《流程治理体系建设与流程架构设计》——带您跨入21世纪：流程型组织时期“流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效治理的部份，但是它对战略执行结果具有决定性的阻碍！流程治理的精华是：提升组织的整体绩效和竞争力！”一、【背景】实现卓越绩效是所有组织的一起追求。
面对21世纪猛烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是一起的挑战。
目前治理思想和方式层出不穷：质量治理、风险治理、战略治理、精益治理、合规内控、卓越绩效治理……但不管什么治理，都只是手腕，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构和核心流程的清楚化和不断完善才是全然，流程治理是所有其他治理的基石！如何建设流程治理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决那个问题，可是流程治理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都熟悉到了流程治理的重要性，可是却缺乏专业人材，致使很多组织实施困难或失败。
刘宝林讲师：赢在执行沙盘模拟课程 中旭文化网
授课形式：经营模拟（沙盘推演，市场模拟，分组竞争）学员对象：总经理、中高层、各部门核心人员课程容量：24～50人学时安排：2天针对问题：★一个企业走向成功，完美的战略仅仅是第一步,无数企业在正确的决策的基础上，却往往走进系统管理的泥潭。
★在战略之外，还有什么是企业走向成功的决定因素？企业部门间运营效率、执行的效果，成为越来越多的企业更为关注的问题。
★高层决策者常常苦恼经营战略无法被正确的理解、贯彻与执行，而中层管理者在战略实施中往往孤立无援，缺少部门间的密切配合、相互支持与有效协同。
★全体管理者必须站在整体立场上思考企业问题，必须建立起全局意识，努力改善部门间的配合与协作，而这需要彼此的深入了解与融洽沟通。
★各级管理者必须时刻关注经营成果，必须学会通过可量化的考核指标来评价工作的价值，这需要对公司内部财务相关性的理解。
★让更多的员工理解战略，减少执行阻力，让执行创造利润，成为决策之下，企业成败的关键。
课程目标：1.通过实际模拟演练，提升执行力在业务流程中的体现；2.提升参与者的执行心态，建立基于执行的沟通平台；3.树立员工用数字说话和对经营结果负责的意识；4.加强企业经营决策与运营之间的协调性，并通过卓越执行得到结果；5.理解执行力和经营绩效的关联，唤醒企业建立执行力的文化；学员收益：1.鸟瞰企业经营的全貌及各部门系统配合的经营要素。
2.培养统观全局的系统思考能力，不断提高决策水平和管理效率。
3.通过总结与反思，掌握企业成长策略并形成实际的行动计划和方针。
4.学会用财务指标、量化指标来评价经营成果，建立理性决策能力。
5.树立全局观念，重视增进沟通交流，培养协作精神。
6.将课程体验转化为实际的管理工具和方法，有效提升经营业绩。
课程描述：■《赢在执行》经营模拟沙盘实训课程，定位于对企业利润负责，更多的关注如何将企业战略执行到位的执行层，通过加强了企业内部管理流程的设计，从而将培训重点更加专注于企业内部运营。
刘新华-精益管理【中华讲师网】
刘新华经典课程之一《精益管理》《精益管理》（精细化管理）一、【背景】保持组织持续竞争力是所有企业和组织的共同追求。
面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。
目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、成本管理、精益管理、客户关系管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是单一的手段，是一处药方，而要真正实现组织持续竞争优势，建立一套适合本企业的、系统化的精益管理模式才是根本，是一项筑地基的工作。
二、【课程价值】1)理解系统化的变革的理念和方法2)认识组织运营管理方面的问题3)了解精益管理概念和内涵4)深刻认识“头痛医头，脚痛医脚”的变革弊端5)明确精益管理变革路径和方法6)提高精益思想的层级：从精益生产到精益管理7)提升管理举措采纳率，学习和掌握国际先进的企业管理理念和方法8)提升组织精益管理变革管理能力三、【课程目标】1)掌握精益管理模式和方法2)领悟精益管理变革的系统观3)建立组织精益管理变革的主动观四、【适合对象】1)追求高成长、管理效益的企业家和决策者2)企业战略、运营、管理部门、IT或管理层成员3)关注“战略&流程&绩效”的管理人员五、【课程时间】 8个课时六、【课程内容】1）精益管理起源及概念a)精益管理是如何起源的？b)精益管理概念c)精益管理的发展（精细化管理、精确管理。
）d)精益企业模型刘新华经典课程之一《精益管理》2）精益管理内涵a)精益战略管理、精益流程管理、精益质量管理、精益项目管理等特征b)精益管理模型c)精益管理内涵3）企业管理体系——建立精益管理系统观d)人与企业的治病方式？e)企业管理体系模型f)导致企业或社会现象的根源到底是什么？g)员工与企业管理体系关系h)中国企业现象2）战略管理体系（2天课程包含内容，1天课程不含该内容）——精益管理前导a)企业战略管理的普遍现状b)战略执行的三要素c)战略执行体系模型d)化战略为行动的结构图e)战略与年度计划、员工关键工作任务关系f)案例介绍3）流程管理体系——精益管理基石a)流程管理是未来管理的发展趋势b)流程管理概念及意义c)与职能管理模式的比较d)流程管理体系模型e)流程管理在中国企业实施遇到的问题f)流程管理实施方法论g)案例介绍4）绩效管理体系（1天课程该内容比较少）——精益管理手段a)传统绩效管理问题b)企业绩效考核的误区c)流程与指标的关系d)绩效考核的目的到底是什么？e)案例介绍7）变革管理实践与建议——精益管理实践a)对变革管理的认识（是否能带来立竿见影的效果？）b)变革管理的曲线c)变革管理上下级沟通d)影响变革管理的因素刘新华经典课程之一《精益管理》e)变革管理方式：主动VS 被动f)决定变革管理成功的关键点6）精益管理实践案例a)精益从生产到管理的转变b)精益管理体系：战略、流程、绩效关系图c)丰田等案例介绍。
软件平台架构设计与技术管理之道
阅读感受
阅读感受
在阅读《软件平台架构设计与技术管理之道》这本书之后，我对软件平台的 架构设计和技术管理有了更深入的理解和认识。这本书不仅提供了有关软件平台 架构设计的基础知识，还详细介绍了技术管理的原则和方法论，对于我这样的软 件工程师来说，是一本极具启发性和实用性的参考书籍。
阅读感受
本书作者通过生动的案例和实际操作，向我展示了软件平台架构设计的重要 性以及技术管理在项目成功中的关键作用。我深深地被书中的见解所吸引，尤其 是关于架构设计的原则、技术和方法论的部分，给我留下了深刻的印象。书中的 内容既涵盖了理论层面，也注重实践应用，将理论和实践完美结合，对于我提升 自己的架构设计能力和技术管理能力有很大的帮助。
精彩摘录
书中还介绍了软件平台架构设计的技术管理的内容和方法。其中包括：技术 选型、技术规划、技术评审、技术风险管理和技术团队建设等方面的内容。这些 内容都是软件平台架构设计和技术管理成功的关键因素。
精彩摘录
在书中，作者还介绍了多个实践案例分析，包括金融、电商、医疗等多个行 业的案例。这些案例不仅能够帮助读者更好地理解书中的理论知识，同时也可以 为实际项目提供有益的参考和借鉴。
精彩摘录
《软件平台架构设计与技术管理之道》是一本非常值得一读的书，它不仅介 绍了软件平台架构设计和技术管理的基本理论和实践，同时还有许多精彩的摘录 和案例分析，这些内容都非常值得我们去学习和借鉴。如果大家正在从事软件平 台架构设计和技术管理方面的工作，不妨读一读这本书，相信它会给大家带来很 多有益的启示和参考。
精彩摘录
在书中，作者指出：“软件架构是指一个系统的基本结构、组成、关系和行 为，它包括一系列的组件、接口、服务、规则和约束条件。”因此，软件架构设 计对于整个软件系统的质量、性能、可维护性和可扩展性等方面都有着至关重要 的影响。
《流程管理体系建设及流程架构设计》(刘新华)中华讲师网
《流程管理体系建设及流程架构设计》(刘新华)中华讲师网------------------------------------------作者------------------------------------------日期问题：一．流程管理课程没少听，可是回去依然实施困难！二．流程管理体系建设需要改变机制，可并不是所有的老板都清楚这是为什么？三．老板们更喜欢看到设计完善的东西，而学员仅凭借培训却是拿不出来的！四．刮风式的变革推动了一次又一次，有效的却很少，直接导致了员工或实施部门的反感，还有老板们的郁闷了！五．虽然我们都知道流程管理很重要，却处于敬而远之、不敢轻易触碰的状态！⑤⑤如果：一、听完课就能设计出给老板看到的端到端流程；二、听完课就能设计出核心流程指标；三、听完课就能设计出业务流程架构；四、听完课就能设计出流程管理体系；五、听完课就能呈现出员工用到的人性化应用内容。
咨询式培训！小班制流程实战训练营！真实的将企业 实施过程搬上课堂！这样的课程，您是否早就已期待很久？带上您的问题，我们一定给您一份满意答案和更多惊喜！！！《流程管理体系建设及流程架构设计》实战训练营——将 实施过程搬上课堂教练式实战训练营：、这里有国际领先的 理念；、这里有国际领先的 应用工具；、这里有学员企业实际的流程管理问题以及他们的解决方案；、这里有流程梳理 ☐❒♦♒☐☐的实战；、这里有流程指标标杆学习和指标设计；、这里有流程架构标杆学习和设计；、这里有学员实际应用工具以及给老板汇报的全套流程管理体系内容。
再也不用担心：、学到了好的思想和方法，回去还是没法开展工作；、自己理解了，但是总是没法说服老板推动内部变革；、不再把 停留在“都知道好，却不知道为什么就好”的状态中 一、【背景】➢学了太多的 思想和方法，可是我们更需要实际操作的技能和方法；➢我们辛苦实施 项目，结果竟是：不是老板不满意，就是员工不满意；➢流程管理部门大多在夹缝中生存，一并小心就成了“炮灰”；➢老板们因为以往变革的受伤而变得小心谨慎了，导致看不到兔子他们根本就不会撒鹰的！二、【课程特色】➢全程互动——分组操练：业务清单、流程梳理、流程指标设计、架构设计、监督机制设计、员工人性化应用设计；➢超级实战——用自己企业真实内容做自己企业的流程管理体系内容；➢成果展现——回去给老板们直接呈现内容并汇报下一步实施规划。
刘新华简介(流程与运营管理专家)
刘新华东方思维国际管理咨询集团首席顾问北大、人大、同济、南开、西安交大客座教授 NIMBUS( 中国 ) 原副总裁兼咨询总监通标标准技术服务有限公司高级讲师中国人力资源开发研究会特聘专家中国质量协会BPM 高级讲师中国交通运输协会特聘专家时代光华战略合作伙伴( 讲师\咨询顾问 )职业指南频道特聘讲师八年航天领域的工作经历，具有十多年的企业管理经验，曾担任香港某公司经理、某上市公司高管、北京泛澳管理咨询有限公司、北京力鼎创新管理咨询有限公司高级咨询顾问，NIMBUS（中国）副总裁等。
拥有丰富的流程管理、运营管理和组织变革管理等方面的咨询和培训经验，精通BPM（流程管理）、组织变革管理、项目管理、组织高绩效管理、平衡计分卡等管理理念、方法和工具。
长期致力于组织变革管理思想及其方法的研究和实践，为了避免组织重复过去“头痛医头、脚痛医脚”的变革方式，帮助组织建立管理的“系统观”，而不是今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效，再不行就搞IT；指导客户理清战略、制度、标准、质量、流程、绩效与IT之间的关系，实现组织卓有成效的管理目标——建立高绩效组织管理模式！目前主要致力于传播和推广——“流程型组织建设”（ 21世纪组织管理新模式），从过去长期致力于“项目级的管理模式”（CMM/CMMI、PMBOK、PRINCE2等）的咨询和培训（具有10多年的项目经理和项目管理咨询、培训经历），走到了“组织级的管理模式”（流程型组织）——全部端到端的流程管理机制。
负责组织实施了若干个流程管理、变革管理、战略管理咨询项目，作为资深培训讲师，已经为近百家企业、事业单位、政府做过管理类培训，培训课程主要包括：流程管理（BPM）、运营管理、组织高绩效管理、系统化的变革管理、人性化管理、项目管理等。
曾经咨询服务、培训服务过的客户包括：企业客户：中国移动、中石化、中石油、中国移动、中国电信、北京地铁、昆明地铁、中粮集团、中国兵器工业集团、中航工业、航天科技集团、航天科工集团、中国人寿集团、中石油管道集团、中国一汽、奥迪汽车、上海大众、福田汽车、东风汽车、宇通客车、洛阳一拖、陕汽集团、中船重工、中钢集团、格力电器、北京地铁、北人集团、Google分公司，AVA公司（ERP）、安博教育集团、北京奥鹏教育集团、大连瓦轴集团、山东威高医药股份有限公司、山东丛林集团、山东雷沃国际重工股份有限公司、中通汽车集团、、泰安特种车、陕西航天导航技术等。
流程管理体系培训教材
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载流程管理体系培训教材地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容流程管理体系目录TOC \o "1-3" \h \z \u HYPERLINK \l "_Toc500234722" 第⼀章、流程管理概述PAGEREF _Toc500234722 \h 4HYPERLINK \l "_Toc500234723" 1、引言PAGEREF _Toc500234723 \h 4 HYPERLINK \l "_Toc500234724" 1.1、劳动分工与管理发展史PAGEREF _Toc500234724 \h 4HYPERLINK \l "_Toc500234725" 1.2、流程管理思想的演进发展历程PAGEREF _Toc500234725 \h 4HYPERLINK \l "_Toc500234726" 2、流程定义与要素PAGEREF_Toc500234726 \h 4HYPERLINK \l "_Toc500234727" 2.1、流程的定义PAGEREF_Toc500234727 \h 4HYPERLINK \l "_Toc500234728" 2.2、标准流程的八个要素PAGEREF _Toc500234728 \h 5HYPERLINK \l "_Toc500234729" 2.3、流程的分类PAGEREF_Toc500234729 \h 5HYPERLINK \l "_Toc500234730" 3、流程管理定义PAGEREF_Toc500234730 \h 5HYPERLINK \l "_Toc500234731" 3.1、定义PAGEREF _Toc500234731 \h 5HYPERLINK \l "_Toc500234732" 3.2、流程管理的层次PAGEREF_Toc500234732 \h 5HYPERLINK \l "_Toc500234733" 3.3、流程管理的内容PAGEREF_Toc500234733 \h 6HYPERLINK \l "_Toc500234734" 3.4、流程管理的指导思想PAGEREF _Toc500234734 \h 6HYPERLINK \l "_Toc500234735" 4、流程管理的作用PAGEREF_Toc500234735 \h 6HYPERLINK \l "_Toc500234736" 4.1、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实PAGEREF _Toc500234736 \h 6HYPERLINK \l "_Toc500234737" 4.2、构建虚拟企业PAGEREF_Toc500234737 \h 7HYPERLINK \l "_Toc500234738" 4.3、提升经营绩效和企业竞争力PAGEREF _Toc500234738 \h 7HYPERLINK \l "_Toc500234739" 4.4、规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力PAGEREF _Toc500234739 \h 7HYPERLINK \l "_Toc500234740" 4.5、支撑其他管理职能PAGEREF _Toc500234740 \h 7HYPERLINK \l "_Toc500234741" 5、流程管理的原则PAGEREF_Toc500234741 \h 7HYPERLINK \l "_Toc500234742" 第二章、流程管理体系 PAGEREF_Toc500234742 \h 8HYPERLINK \l "_Toc500234743" 1、流程管理体系的目标PAGEREF _Toc500234743 \h 8HYPERLINK \l "_Toc500234744" 2、流程体系的管理过程PAGEREF _Toc500234744 \h 8HYPERLINK \l "_Toc500234745" 2.1、流程设计：从业务到模型PAGEREF _Toc500234745 \h 8HYPERLINK \l "_Toc500234746" 2.2、流程实施：从模型到执行PAGEREF _Toc500234746 \h 9HYPERLINK \l "_Toc500234747" 2.3、流程控制：从执行到监控PAGEREF _Toc500234747 \h 10HYPERLINK \l "_Toc500234748" 2.4、流程优化：从监控到优化PAGEREF _Toc500234748 \h 10HYPERLINK \l "_Toc500234749" 3、流程管理体系框架PAGEREF_Toc500234749 \h 11HYPERLINK \l "_Toc500234750" 3.1、流程体系框架PAGEREF_Toc500234750 \h 11HYPERLINK \l "_Toc500234751" 3.2、流程层级模型PAGEREF_Toc500234751 \h 12HYPERLINK \l "_Toc500234752" 3.3、流程标准模型PAGEREF_Toc500234752 \h 13HYPERLINK \l "_Toc500234753" 4、流程管理体系的组织与制度PAGEREF _Toc500234753 \h 13HYPERLINK \l "_Toc500234754" 4.1、流程管理的几种角色PAGEREF _Toc500234754 \h 13HYPERLINK \l "_Toc500234755" 4.2、流程管理角色的职责定位PAGEREF _Toc500234755 \h 14HYPERLINK \l "_Toc500234756" 4.3、流程管理制度建设PAGEREF _Toc500234756 \h 14HYPERLINK \l "_Toc500234757" 4.4、流程管理建模规范PAGEREF _Toc500234757 \h 14HYPERLINK \l "_Toc500234758" 5、流程管理标准化PAGEREF_Toc500234758 \h 15HYPERLINK \l "_Toc500234759" 5.1、业务流流程标准化PAGEREF _Toc500234759 \h 15HYPERLINK \l "_Toc500234760" 5.2、流程管理要解决的问题PAGEREF _Toc500234760 \h 15HYPERLINK \l "_Toc500234761" 5.3、流程管理的九个特征PAGEREF _Toc500234761 \h 15HYPERLINK \l "_Toc500234762" 6、精益管理时代的要求PAGEREF _Toc500234762 \h 16HYPERLINK \l "_Toc500234763" 6.1、精益管理的前提是“数字化管理”PAGEREF _Toc500234763 \h 16HYPERLINK \l "_Toc500234764" 6.2、精益管理的特征是标准化、定量化PAGEREF _Toc500234764 \h 16HYPERLINK \l "_Toc500234765" 6.3、精益管理的基本理念PAGEREF _Toc500234765 \h 16HYPERLINK \l "_Toc500234766" 6.4、精益管理的原则PAGEREF_Toc500234766 \h 17HYPERLINK \l "_Toc500234767" 7、程序化的工作方法PAGEREF_Toc500234767 \h 17HYPERLINK \l "_Toc500234768" 7.1、对传统基础管理的现代强化PAGEREF _Toc500234768 \h 17HYPERLINK \l "_Toc500234769" 7.2、程序化工作法的两种类型PAGEREF _Toc500234769 \h 18HYPERLINK \l "_Toc500234770" 7.3、程序化工作方法的基本内容PAGEREF _Toc500234770 \h 18HYPERLINK \l "_Toc500234771" 7.4、编制流程的原则PAGEREF_Toc500234771 \h 19HYPERLINK \l "_Toc500234772" 7.5、人重于流程PAGEREF_Toc500234772 \h 20HYPERLINK \l "_Toc500234773" 8、信息平台管理PAGEREF_Toc500234773 \h 20HYPERLINK \l "_Toc500234774" 第三章、流程设计PAGEREF_Toc500234774 \h 20HYPERLINK \l "_Toc500234775" 1、流程设计原则PAGEREF_Toc500234775 \h 20HYPERLINK \l "_Toc500234776" 1.1、客户导向原则PAGEREF_Toc500234776 \h 20HYPERLINK \l "_Toc500234777" 1.2、同步流动原则PAGEREF_Toc500234777 \h 21HYPERLINK \l "_Toc500234778" 1.3、战略支持原则PAGEREF_Toc500234778 \h 21HYPERLINK \l "_Toc500234779" 1.4、端到端原则PAGEREF_Toc500234779 \h 21HYPERLINK \l "_Toc500234780" 2、流程设计思路PAGEREF_Toc500234780 \h 21HYPERLINK \l "_Toc500234781" 3、流程标准模型与描述规范PAGEREF _Toc500234781 \h 21HYPERLINK \l "_Toc500234782" 3.1、流程标准模型PAGEREF_Toc500234782 \h 21HYPERLINK \l "_Toc500234783" 3.2、标准模型文档的结构PAGEREF _Toc500234783 \h 22HYPERLINK \l "_Toc500234784" 3.3、流程文件PAGEREF _Toc500234784 \h 23HYPERLINK \l "_Toc500234785" 4、流程设计步骤PAGEREF_Toc500234785 \h 24HYPERLINK \l "_Toc500234786" 4.1、定义客户需求端PAGEREF_Toc500234786 \h 24HYPERLINK \l "_Toc500234787" 4.2、梳理业务活动逻辑关系PAGEREF _Toc500234787 \h 24HYPERLINK \l "_Toc500234788" 4.3、定义各活动节点匹配资源PAGEREF _Toc500234788 \h 24HYPERLINK \l "_Toc500234789" 4.4、定义各活动节点业务规则PAGEREF _Toc500234789 \h 24HYPERLINK \l "_Toc500234790" 4.5、定义各活动节点产生的信息凭证（定义控制）PAGEREF _Toc500234790 \h 24HYPERLINK \l "_Toc500234791" 4.6、流程设计表示例PAGEREF_Toc500234791 \h 24HYPERLINK \l "_Toc500234792" 第四章、流程实施PAGEREF_Toc500234792 \h 25HYPERLINK \l "_Toc500234793" 1、流程的审批发布PAGEREF_Toc500234793 \h 25HYPERLINK \l "_Toc500234794" 2、流程的宣贯、培训与指导PAGEREF _Toc500234794 \h 25HYPERLINK \l "_Toc500234795" 3、建立执行文化PAGEREF_Toc500234795 \h 25HYPERLINK \l "_Toc500234796" 第五章、流程控制PAGEREF_Toc500234796 \h 25HYPERLINK \l "_Toc500234797" 1、流程控制指标PAGEREF_Toc500234797 \h 25HYPERLINK \l "_Toc500234798" 2、流程实施跟踪监控PAGEREF_Toc500234798 \h 26HYPERLINK \l "_Toc500234799" 3、流程审计PAGEREF _Toc500234799 \h 26HYPERLINK \l "_Toc500234800" 3.1、流程审计的分类：PAGEREF _Toc500234800 \h 26HYPERLINK \l "_Toc500234801" 3.2、流程审计的步骤：PAGEREF _Toc500234801 \h 26HYPERLINK \l "_Toc500234802" 第六章、流程再造与优化PAGEREF _Toc500234802 \h 26HYPERLINK \l "_Toc500234803" 1、业务流程的再造与优化PAGEREF _Toc500234803 \h 26HYPERLINK \l "_Toc500234804" 1.1、业务流程再造：企业管理进步全方位框架PAGEREF _Toc500234804 \h 26HYPERLINK \l "_Toc500234805" 1.2、业务流程重组与优化PAGEREF _Toc500234805 \h 28HYPERLINK \l "_Toc500234806" 2、业务流程优化与再造的分析方法与工具PAGEREF _Toc500234806 \h 28HYPERLINK \l "_Toc500234807" 2.1、优秀流程的特点：PAGEREF _Toc500234807 \h 28HYPERLINK \l "_Toc500234808" 2.2、业务流程的测评PAGEREF_Toc500234808 \h 29HYPERLINK \l "_Toc500234809" 2.3、寻找改进方向PAGEREF_Toc500234809 \h 30HYPERLINK \l "_Toc500234810" 2.4、寻找改进的环节PAGEREF_Toc500234810 \h 30HYPERLINK \l "_Toc500234811" 3、业务流程优化（BPI)的基本方式PAGEREF _Toc500234811 \h 31HYPERLINK \l "_Toc500234812" 3.1、完善PAGEREF _Toc500234812 \h 31HYPERLINK \l "_Toc500234813" 3.2、清除PAGEREF _Toc500234813 \h 32HYPERLINK \l "_Toc500234814" 3.3、简化PAGEREF _Toc500234814 \h 33HYPERLINK \l "_Toc500234815" 3.4、整合PAGEREF _Toc500234815 \h 34HYPERLINK \l "_Toc500234816" 3.5、均衡PAGEREF _Toc500234816 \h 35HYPERLINK \l "_Toc500234817" 3.6、机械化、自动化或升级PAGEREF _Toc500234817 \h 35HYPERLINK \l "_Toc500234818" 3.7、全面改进（BPR） PAGEREF_Toc500234818 \h 36第⼀章、流程管理概述1、引言1.1、劳动分工与管理发展史自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。
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刘新华讲师-流程管理体系建设与架构设计-中旭文化网主讲：刘新华讲师实现卓越绩效是所有组织地共同追求.面对21世纪激烈地竞争环境,如何提升组织竞争力和生存能力是共同地挑战.目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理,都只是手段,是药方,而组织地核心价值链、业务流程架构以及核心流程地清晰化和不断完善才是根本,流程管理是所有其他管理地基石！如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业地难题,很多组织都是临时性地邀请咨询公司来解决这个问题,但是流程管理体系建设是一项永续开展地工作,需要靠自身才能达到目标,目前,各类组织都认识到了流程管理地重要性,但是却缺乏专业人才,导致很多组织实施困难或失败.这套系统化、国际领先地流程管理理念、方法和工具,已广泛地应用在国际知名企业,如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业,国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业.问题：一．为什么我们做了一轮又一轮流程,但是效果不好呢？二．为什么我们设计一套又一套制度和标准,但是总是束之高阁呢？三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化,总是忽视落地执行呢？四．为什么我们总是抱着100多年前开创地职能管理模式不放手呢？五．为什么我们地变革一轮比一轮更难有效呢很多企业总是一成不变地用职能管理思想开展流程管理,导致一轮又一轮地流程管理工程成效差,甚至失败,因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重地是流程设计（画流程图）或优化,而忽视了如何使流程真正有效地落地！《流程管理体系建设与流程架构设计》带您跨入21世纪：流程型组织时代“流程是组织最重要资产和核心竞争力,却往往是被企业忽略或无法有效管理地部分,然而它对战略执行结果具有决定性地影响！流程管理地精髓是：提升组织地整体绩效和竞争力！”【课程特色】互动实际操练,体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）；【课程优势】国际领先地BPM理念、方法和工具已被世界上700多家知名企业采纳；国际知名企业案例分享具有超前地震撼力；先进地流程管理工具免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）.【课程价值】了解组织管理模式地发展趋势21世纪：流程型组织了解组织战略落地机制理清流程、战略、指标和IT系统关系区别职能管理与流程管理,理清工作流与流程及制度与流程地关系掌握组织流程管理体系建设方法认识21世纪流程型组织（精益流程管理）地价值学习和掌握标准流程语言理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系帮助解决流程与指标地关系问题掌握流程监控地方法和机制了解组织价值链概念和流程层级掌握端到端流程以及层级式流程概念了解流程型组织特征、优势和适用地组织了解流程型组织建设地总体规划了解组织流程管理变革地注意事项了解流程“人性化”地价值和意义五、【课程对象】追求高成长地企业家和决策者集团总部地运营、流程管理部门、IT或高层管理人员关注“战略&流程&绩效”地中层管理人员致力于BPM领域发展地管理者六、【讲师】刘新华流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家东方思维首席顾问北京大学客座教授中国质量协会BPM讲师中国人力资源开发研究会特聘讲师中国交通运输协会特聘专家职业指南频道特聘讲师七、【课程大纲】1、认识流程及流程管理价值您所在地组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同地理念在组织地管理实践中得到体现了吗？什么样地流程才是好流程......什么是流程流程观念及带来地影响流程与工作流地理解误区流程与制度地理解误区流程管理及价值案例分享2、传统流程管理及与现代流程管理比较您地企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心地是宏观地流程,而具体操作地人关心地是微观地流程,那么如何从宏观分解细化到微观？您组织地流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看地流程？如果要推进流程管理和实现流程地持续改进,怎么做......流程管理理念流程管理特征流程管理发展阶段与传统流程管理地比较流程管理体系模型方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等3、流程管理实施地普遍问题为什么中国很多组织实施了多轮流程管理工程都不理想,甚至是失败？长期无效地工程实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？......流程管理实施问题及分析流程与战略关系地脱节流程与组织关系地混沌流程与制度关系地混沌流程与指标地脱离流程缺少有效地监管4、流程设计与优化您组织现有地流程都能真正指导员工作业吗？流程地每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工地经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用地流程？......业务流程描述流程设计基础流程地分析与诊断流程设计地评价标准流程地持续优化与改进案例分享实战演练：业务流程清单5、流程指标设计您组织地流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程地关联呢？......SCOR模型介绍流程指标设计维度流程指标设计方法和步骤流程指标设计案例介绍流程指标设计练习和问题分析案例分享实战演练：流程指标设计6、流程架构体系设计您组织地价值链能清晰地给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间地衔接都很清晰吗？影响客户满意度地是否常常是组织内部地责权利不清晰导致？组织有很多很多流程,是否都是散装地？如何搭建系统地业务体系架构来提升组织整体绩效……流程架构地概念设计流程架构地意义和作用建立基于战略地流程架构体系流程架构体系地内涵和设计方法世界知名企业地流程架构介绍流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织地现状情况）案例介绍实战演练：价值链业务7、流程管理体系规划与实施您组织地流程都真正执行了吗？不能执行地原因都是什么？我们掌握了持续改进地方法了吗？老员工地经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英地企业级执行力？流程管理体系地内涵流程管理体系规划流程管理体系实施方法论流程审计和持续改进案例分享8、流程管理体系地组织模式设计和监控您组织地流程实现集中地管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程地有效执行？什么部门又在负责流程体系地持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？流程管理组织模式建议流程管理组织未来模式流程管理地组织架构流程管理体系地监控部门职能职责国际知名企业地案例分享9、流程型组织建设您地企业在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩地突破？如何建设流程型组织……流程型组织概念流程型组织特征及组织架构流程型组织地建设步骤和方法什么组织适合建设流程型组织世界上第一家打造流程型组织地经典案例10、流程管理工程实施注意事项流程管理变革应注意地事项丰田汽车变革案例分享打通组织脉络,让BPM在实践中前行！通过丰富、详实地经典案例,从不同角度阐述流程管理实践中地宝贵经验和教训,使您从完美地流程管理实施工程中学到知识和经验,并能使您所遇到地诸多困惑、曲折烟消云散！版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。
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