Marvel队管理会计案例大赛
毕马威案例分析大赛
毕马威案例分析大赛毕马威案例分析大赛是一个有关国际财务和会计领域的比赛，旨在培养和培养学生的分析和解决问题的能力。
在这个比赛中，学生需要选择一个真实的公司案例来分析和解决其中的问题，并提出一份报告。
以下是我参加毕马威案例分析大赛的一个案例分析：案例背景：我选择了美国电动汽车制造商特斯拉公司作为分析对象。
特斯拉是一家世界知名的电动汽车制造商，以其创新技术和环保理念而闻名。
然而，特斯拉在过去几年中一直面临着财务困境和生产问题。
问题分析：根据我对特斯拉公司的深入研究和分析，我发现公司面临着以下几个主要问题：1.生产问题：特斯拉一直以来都面临着生产问题。
公司在推出新车型和增加产能方面遇到了很大的困难。
这导致了交付延误和客户投诉的增加，从而影响了公司的声誉和销售额。
2.财务困境：特斯拉在过去几年中一直亏损。
公司的高额研发投入和生产成本导致了财务压力。
此外，特斯拉还面临着供应链的挑战和市场竞争的压力，这进一步加剧了公司的财务困境。
解决方案：为了解决特斯拉面临的问题，我提出了以下几个解决方案：1.改善生产流程：特斯拉可以采取措施来改善其生产流程和减少交付延误。
公司可以优化供应链管理和生产规划，并加强与供应商的合作，以确保原材料的及时供应。
此外，公司还可以引入新的生产技术和自动化设备，以提高生产效率。
2.降低成本：为了解决财务困境，特斯拉可以采取措施来降低成本。
公司可以减少研发投入，同时优化生产成本和运营费用。
此外，特斯拉还可以考虑与其他公司进行合作，共享生产资源和技术，以降低成本。
结论：根据我对特斯拉公司的分析，我认为通过改善生产流程和降低成本，公司可以解决其面临的问题，并实现可持续发展。
特斯拉作为一家创新型企业，有着巨大的竞争优势和市场潜力。
通过采取合适的措施，公司有望实现财务盈利，并继续在电动汽车领域取得领先地位。
毕马威校园精英管理会计案例大赛_暨南大学Elites5 陈燕清
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Elites5
2. 确定 TRIM 公司应该怎么做，公司应该决定是否：
表格 1
泰勒公司当前各条生产线（未生产瘦腰机）的生产成本、成本动因和 各项资源的利用情况 作业成本 搬运材 料 调整设 备 流程与 产品设 计 包装设 计 产品的 机加工 直接人 工 $240 000 $360 000 $600 000 $180 000 $200 000 成本动 因 搬运的 次数 调整设 $1200 000 备的小 时数 产品种 类 产品种 类 机器小 时 直接人 工小时 12 8 4 12 000 10 000 2 000 现有资源 的产能 12 500 已用的产 能 10 000 剩余产能 2 500
Elites5
毕马威会计 案例大赛
队名：Elites5 学校：暨南大学 队长：陈燕清 队员：陈挺 刘博 薛淑苗 戴李斯
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Elites5
目录
1. 确定瘦腰机的目标成本。................................................................ 4 2. 确定 TRIM 公司应该怎么做，公司应该决定是否 ......................... 5 2.1 生产 7 500 台瘦腰机................................................................. 6 2.2 生产 10 000 台瘦腰机............................................................... 7 2.3 生产 20 000 台二头肌锻炼器...................................................8 2.4 生产二头肌锻炼器 20 000 单位和瘦腰机 10 000 单位........ 9 2.4.1 相关成本法....................................................................... 9 2.4.2 作业成本法..................................................................... 10 2.5 生产二头肌锻炼器 20 000 单位和瘦腰机 7 500 单位........ 11 2.5.1 相关成本法..................................................................... 11 2.5.2 作业成本法..................................................................... 12 2.6 确定瘦腰机和二头肌锻炼器两种产品的产量组合 .............. 13 3. 在 B 中的做法下，你会选择哪一种做法，并说明理由 ............. 16 4. 在决定生产这些新产品之前，还需要额外获得哪些信息 ......... 17 5. 对任何一条或多条新产品线，应该做些什么来追踪其成败 ..... 17 7. 为了使产品销售能够达到最佳水平， 在销售方面需要收集什么 信息.........................................................................................................18 7.1 外部环境的信息....................................................................... 19
FreeWay“毕马威杯”管理案例分析大赛案例作品
Retreat • Why? • How? Fight •Why? •Financial •Operation •Marketing •Human Resource •How?
Copyright © 2009 FreeWay Consulting, all rights resvered
Background
Question
Analysis
Solution
Implement
Forecast
Competitive Position of BA
Strength
•High-end brand image •Scale effect •Leading the Long-haul market •The most comprehensive network •One world Alliance •Good performance at Capital strength •Long history
Financial Marketing management and (Go to market) risk control TARGET
86% of employees are from UK
High salary per person
High labor cost
Potential expenses
Faced labor negotiations with unions in 2006
Culture
Structure
Copyright © 2009 FreeWay Consulting, all rights resvered
2022年MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例
2022年MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例一、背景介绍2022年MPAcc案例大赛是为了促进会计专业研究和实践的发展，提高会计专业人才的综合素质而举办的。
初赛第一阶段案例是为了选拔出具有创新思维和解决问题能力的选手，以便进入后续的比赛阶段。
二、案例描述本案例以一家虚拟公司为背景，该公司是一家新兴的科技企业，主要从事电子商务业务。
近期，该公司面临着一些挑战和问题，需要参赛选手提供解决方案。
以下是该公司面临的问题和需求：1. 财务管理问题：a. 该公司的财务报表准备和审计流程存在一些问题，需要优化和改进。
b. 公司的财务预算和成本控制方面存在一些挑战，需要制定有效的措施。
c. 公司的资金管理方面存在一些困扰，需要提出解决方案。
2. 税务管理问题：a. 公司面临的税务政策和法规变化频繁，需要及时调整和应对。
b. 公司的税务筹划和风险管理方面存在一些难题，需要提出解决方案。
3. 经营决策问题：a. 公司的市场竞争激烈，需要制定有效的市场营销策略，提高市场份额。
b. 公司的供应链管理和物流配送方面存在一些瓶颈，需要提出解决方案。
三、参赛要求1. 参赛选手需要以团队形式参赛，每个团队由3-5名成员组成。
2. 参赛选手需要根据案例描述，提出解决方案，并撰写一份详细的报告。
3. 报告内容应包括问题分析、解决方案、实施计划、风险评估等内容。
4. 参赛选手需要在规定时间内提交报告，并按照要求进行展示和答辩。
四、评分标准1. 解决方案的创新性和可行性。
2. 报告的逻辑性和条理性。
3. 展示和答辩的表达能力和沟通能力。
4. 团队合作和协作能力。
五、奖项设置1. 初赛第一阶段将评选出优秀团队，奖励团队成员参加后续比赛阶段。
2. 比赛结束后，将评选出初赛第一阶段的优胜团队，并颁发相应的奖项和证书。
六、注意事项1. 参赛选手需要严格遵守比赛规则和道德规范，不得抄袭和剽窃他人作品。
2. 报告和展示的内容应真实可信，不得涉及虚假和误导性信息。
会计与商业管理案例竞赛获奖作品
会计与商业管理案例竞赛获奖作品Participating in an accounting and business management case competition was a challenging yet rewarding experience for me. This competition provided me with the opportunity to apply theoretical knowledge to real-world scenarios, allowing me to develop practical skills that are essential for a successful career in accounting and business management. 参加会计与商业管理案例竞赛对我来说是一个具有挑战性但又具有回报的经历。
这次比赛让我有机会将理论知识应用于现实世界的情景中，帮助我培养对于会计和商业管理职业成功至关重要的实践技能。
Working in a team with my peers to analyze complex case studies, identify key issues, and develop innovative solutions was a collaborative effort that pushed me to think critically and creatively. It was inspiring to see how each team member brought their unique skills and perspectives to the table, contributing to a well-rounded approach to problem-solving. 与同伴一起合作分析复杂案例研究、确定关键问题并制定创新解决方案是一次集体努力，这促使我进行批判性和创造性思考。
管理会计案例大赛作品
管理会计案例大赛作品1. 案例一：企业成本优化某制造企业通过精细化的成本管理，实现了生产成本的大幅下降。
文章介绍了企业如何通过优化生产工艺、降低原材料成本、提升生产效率等手段，实现了成本控制的成功案例。
2. 案例二：预算管理实践一家零售企业通过有效的预算管理，实现了销售收入和利润的稳步增长。
文章介绍了企业如何制定预算目标、分配预算资源、监控预算执行情况等方面的做法，展示了预算管理对企业经营的重要性。
3. 案例三：绩效评价与激励机制一家服务型企业通过建立科学的绩效评价体系和激励机制，提高了员工的工作积极性和团队凝聚力。
文章介绍了企业如何设置绩效指标、确定绩效考核方法、设计激励机制等方面的实践经验。
4. 案例四：成本与效益的平衡一家医疗机构在提供高质量医疗服务的同时，实现了成本和效益的平衡。
文章介绍了医疗机构如何通过合理控制医疗成本、提高医疗服务质量、优化医疗资源配置等手段，实现了经济效益与社会效益的双赢。
5. 案例五：风险管理与控制一家金融机构通过风险管理与控制，有效防范了市场风险和信用风险，保护了企业的利益。
文章介绍了金融机构如何建立完善的风险管理体系、制定风险控制策略、加强监测和预警等方面的做法。
6. 案例六：投资决策与资本预算一家制造企业通过科学的投资决策和资本预算，实现了项目的高效运作和良好的经济效益。
文章介绍了企业如何进行投资项目评估、确定资本预算、监控投资项目执行情况等方面的实践经验。
7. 案例七：战略成本管理一家跨国公司通过战略成本管理，实现了全球资源的优化配置和成本的最小化。
文章介绍了企业如何制定全球战略、优化供应链、降低运营成本等方面的做法，展示了战略成本管理对企业竞争力的重要作用。
8. 案例八：财务分析与决策支持一家科技公司通过财务分析和决策支持，实现了业务的快速发展和盈利能力的提升。
文章介绍了企业如何运用财务分析工具、制定决策支持策略、提供决策信息等方面的实践经验。
9. 案例九：责任会计与绩效评价一家公共部门通过责任会计和绩效评价，提高了政府部门的责任意识和工作效率。
校园管理会计案例大赛
校园管理会计案例大赛
校园管理会计案例大赛是一项针对学生开展的竞赛活动，旨在提高学生在管理会计领域的专业素养和实践能力。
比赛通常由学校、企业或学术机构主办，参赛者为在校学生，比赛内容则包括实际问题分析、决策制定和方案设计等。
在比赛中，参赛者需要围绕特定主题或场景，进行案例分析和解决方案设计。
比如，可以根据某家公司的财务报表数据，分析其财务状况并提出改进建议；也可以针对某个行业的业务流程，设计一套信息管理系统，以提高企业的管理效率等。
此类比赛的参与对于提高学生的实际操作能力和创新能力有着积极的促进作用。
同时，比赛还可以鼓励学生积极探索管理会计领域的相关知识和技能，增强其对此领域的兴趣和热情。
毕马威---管理会计案例大赛初赛案例
Audrey TaylorWestern Washington University简介人物介绍：亨利·泰勒（Henry Taylor）——公司创始人、萨莫·泰勒（SummerTaylor)的父亲玛丽·泰勒（Marie Taylor）——创始人的妻子、萨莫·泰勒的母亲萨莫·泰勒——公司总裁爱德华·史密斯（Edward Smith）——研究开发部主任克莉丝·凯莉（Chris Kelly）——生产部主任蒙哥马利·布拉德福德（Montgomery Bradford）——负责营销的副总裁乔什瓦·西尔斯（Joshua Sears）——总会计师泰勒的减肥器械公司（Reduction Improvement Machines Inc.，TRIM）生产运动器械。
1950年，亨利·泰勒决定创建一个公司，生产既能使用又能享受的产品。
在第二次世界大战中亨利任空军导航员时，曾用跑步和举重来减除焦虑。
他从空军得到最好的训练，并希望制造和提供大众可以用来健身并使身心宁静的机械。
出于这一愿望，亨利聚集了他的几位教练，并在几位同僚和朋友的财务支持下，在家中的车库里创办了TRIM。
到2008年时，这家公司已经拥有一组可靠的产品，这些产品有成熟的市场渠道。
人们认为，TRIM的产品质量高、价格合理。
顾客们觉得他们付钱买的是产品而不是品牌。
不过，顾客的忠诚度很高，有些营销咨询人员劝告亨利提高TRIM产品的售价。
亨利拒绝了。
结果是，他更进一步地提高了顾客的忠诚度。
最近，对家庭和俱乐部用的健身运动器械的需求量急剧增加。
虽然TRIM公司仍然维持着这些器械的销售量，但是俱乐部和个人消费者逐渐转向其他公司生产的新型器械。
市场不断扩展，TRIM所占的市场份额却相对有所减少。
新任公司总裁萨莫·泰勒，过去曾是泳装模特儿、美国小姐亚军，毕业于史密斯女子学院。
第九届管理案例精英赛 地区赛赛事手册
第九届管理案例精英赛地区赛赛事手册第九届管理案例精英赛地区赛赛事手册一、赛事概况第九届管理案例精英赛是由国内知名管理咨询公司联合举办的一项旨在挖掘和培养优秀管理人才的赛事。
本次赛事将分为地区赛、复赛和总决赛三个阶段，地区赛将在全国各地同时展开，以便更好地覆盖范围广泛的优秀人才。
二、赛事时间和地点地区赛将在2022年4月15日至4月18日举行，具体比赛地点将在各参赛队报名成功后另行通知。
请各参赛队务必在规定时间内准时到达比赛地点，以免影响比赛安排。
三、参赛资格1. 本次比赛面向全国各高校的在校本科生、硕士生和博士生开放，每支参赛队伍由3至5人组成，并需指定一名队长负责与主办方进行联系。
2. 每支参赛队伍需提交一份包括案例分析和解决方案的比赛作品，在规定时间内将作品发送至主办方指定电子通信，并在邮件标题中注明队伍名称和参赛地区。
3. 参赛队伍需在报名截止日期前完成报名和作品提交，并在规定时间内缴纳报名费用。
四、比赛流程1. 比赛开幕式：地区赛将于4月15日上午举行开幕式，届时将宣布比赛规则和安排，并进行抽签确定各参赛队的比赛顺序。
2. 案例分析阶段：比赛将在开幕式后立即开始，参赛队伍将有48小时的时间对指定的管理案例进行分析和解决方案的撰写。
3. 答辩环节：48小时后，各队伍需进行15分钟的答辩环节，向评委展示他们的解决方案，并回答评委的提问。
4. 颁奖和闭幕式：比赛结束后，评委将对各支队伍的作品和答辩情况进行评审，最终评选出优胜队伍，并在闭幕式上进行颁奖。
五、比赛规则1. 参赛队伍需严格遵守比赛规则和纪律，不得弄虚作假或利用不正当手段获得好成绩。
2. 比赛期间，参赛队伍不得接触外界信息和参考资料，一经发现将取消成绩。
3. 参赛队伍需保持比赛场地的整洁和安静，不得影响其他队伍的工作和休息。
六、奖项设置本次比赛将设置一、二、三等奖，优秀奖若干，并设立最佳答辩奖、最佳分析奖等特别奖项，以表彰在比赛中表现突出的队伍和个人。
管理会计示范案例集
管理会计示范案例集1. 利润中心管理：某公司为了提高利润中心的管理效益，决定对各个利润中心进行细分，并制定了相应的管理指标和考核体系。
通过这种方法，公司成功地实现了利润中心的有效控制和优化管理。
2. 成本控制：某制造企业在面临成本上升的压力下，采取了一系列的成本控制措施，包括优化生产流程、降低原材料成本、提高设备利用率等。
通过这些措施，企业成功地实现了成本的降低和盈利能力的提升。
3. 预算管理：某部门为了更好地实现预算管理，采取了制定详细预算计划、设定合理的预算指标、建立预算执行监控机制等措施。
通过这些措施，部门成功地实现了预算的有效控制和资源的合理分配。
4. 绩效评估：某公司通过建立绩效评估体系，对员工的工作表现进行全面评估。
通过这种方法，公司成功地激励了员工的积极性和工作动力，提高了员工的绩效水平。
5. 现金流量管理：某企业为了提高现金流量的管理效益，采取了加强应收账款管理、优化存货管理、控制固定资产投资等措施。
通过这些措施，企业成功地实现了现金流量的稳定和资金的合理运用。
6. 投资决策：某公司在面临多个投资项目选择时，采用了投资评估模型进行决策。
通过综合考虑项目的投资回报率、风险程度、市场需求等因素，公司成功地实现了投资决策的科学和合理。
7. 风险管理：某金融机构为了更好地管理风险，采取了建立风险监控系统、制定风险控制措施、加强内部控制等措施。
通过这些措施，机构成功地实现了风险的有效管理和业务的稳定运营。
8. 质量成本管理：某制造企业为了提高产品质量，采取了加强质量控制、提高员工培训水平、改进生产工艺等措施。
通过这些措施，企业成功地降低了质量成本，提高了产品的市场竞争力。
9. 经营绩效分析：某公司通过对各个业务部门的经营绩效进行分析，发现了问题所在，并采取了相应的改进措施。
通过这种方法，公司成功地提高了业务部门的绩效水平，提升了整体经营绩效。
10. 策略管理：某企业为了更好地实施战略管理，采取了制定明确的战略目标、制定相应的战略计划、建立有效的战略执行机制等措施。
2023年mpacc案例大赛题目
2023年mpacc案例大赛题目摘要：一、引言1.介绍2023 年MPACC 案例大赛的背景和意义2.阐述本次大赛的题目和主题二、大赛题目及要求1.题目一：企业社会责任与可持续发展2.题目二：大数据与人工智能在企业管理中的应用3.题目三：创新创业与传统产业转型升级4.题目四：企业风险管理与内部控制三、大赛主题解析1.企业社会责任与可持续发展：解析企业如何履行社会责任，促进经济、社会和环境的可持续发展2.大数据与人工智能在企业管理中的应用：探讨大数据与人工智能技术在企业管理中的实际应用和价值3.创新创业与传统产业转型升级：分析创新创业如何助力传统产业实现转型升级，提升竞争力4.企业风险管理与内部控制：阐述企业如何建立有效的风险管理和内部控制体系，保障企业稳健发展四、大赛对参赛者的意义和启示1.提升参赛者的实际操作能力和理论知识水平2.增强参赛者对当前企业管理热点问题的关注和认识3.提供参赛者展示自己才华和潜力的平台4.促进参赛者之间的交流和学习五、总结1.强调2023 年MPACC 案例大赛的重要性和价值2.鼓励广大学子和企业管理者积极参与本次大赛正文：2023 年MPACC 案例大赛题目聚焦企业管理领域的热点问题，旨在提升参赛者的实际操作能力和理论知识水平，为参赛者提供一个展示自己才华和潜力的平台。
本次大赛的题目分别为：企业社会责任与可持续发展、大数据与人工智能在企业管理中的应用、创新创业与传统产业转型升级、企业风险管理与内部控制。
企业社会责任与可持续发展是企业长远发展的重要基石。
在当前经济、社会和环境可持续发展日益受到重视的背景下，企业如何履行社会责任，实现经济、社会和环境的可持续发展成为关键问题。
本次大赛将围绕这一主题，解析企业在实践中的经验和做法，为参赛者提供有益的借鉴。
大数据与人工智能在企业管理中的应用是当今企业管理领域的热门话题。
大数据与人工智能技术的快速发展为企业带来了巨大的机遇和挑战。
管理会计案例大赛决赛案例.pdf
把他们组成一个群体，对治疗最为有效。在团体咨询过程中，病人能有机会通过分享经
托马斯：事实上，为避免损失从外面请人来帮忙，未尝不是个好办法。因为我受的
① 边际贡献 3 500 000 美元减去固定费用 3 493 700 美元。——译者
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Bridgestone 行为医疗保健中心：为编制计划和控制所作的成本—数量—利润（CVP）分析
是心理学方面的训练，我自己在会计方面并没有什么经验。我们需要找个对非营利性的 公众服务机构的财务管理有专长的人。
Bridgestone 行为医疗保健中心：为编制计划和控制所作的成本—数量—利润（CVP）分析
“校园精英” 管理会计案例大赛由 毕马威会计师事务所、首度经济贸易 大学学院联合主办。提供机会让学生 针对管理会计问题进行解读、分析、
评估、综合并交流解决方案。
校园精英
管理会计案例大赛决赛案例
毕马威会计师事务所、首经贸会计学院
托马斯：从你所编制的财务报告来看，在过去三年中，我们曾为达到收支平衡而不 断奋斗。直到最近我们才得以保本，但我仍然担心，只要经营中稍微出一点差错，看来 就会把我们置于经营亏损的境地。我已积极努力管理这个中心，我不知道我们应如何做 才能避免亏损！
苏珊：不幸的是，我的工作职责在于：业务发生时，把财务数据和次数记入会计账 册，对如何监督业绩我没有整体认识。我现在每周工作 40 多个小时，因而我确定不知 道还能再多干些什么。也许我们可以雇用多个咨询师什么的人，来帮我们一下？
当年 6 月，Bridgestone 医疗保健中心的常务董事长托马斯·拉塞尔（Thomas Russell） 博士和会计师苏珊·史密斯（Susan Smyth），正在就更好的理解如何对该中心的经营和 对财务业绩实施监督的必要性问题，展开进一步的讨论。Bridgestone 坐落在俄亥俄州克 利夫兰市，为有药品滥用问题的个人提供预防、干预和治疗服务。在上一年中，虽然预 期会略有盈余，却蒙受了亏损。此后，Bridgestone 的管理层开始关心它的财务成绩。尽 管管理层关心并注意到 Bridgestone 的盈利能力问题，但它今年的年度预算仍然预期只有 7000 美元的微量盈余①（见图表 1）。
毕马威---管理会计案例大赛初赛案例讲课稿
毕马威- - - 管理会计案例大赛初赛案例精品文档TRIM 公司Audrey TaylorWester n Wash ington Uni versity简介人物介绍：亨禾•泰勒(Henry Taylor(SummerTaylor)的父亲玛丽•泰勒(Marie Taylor 萨莫•泰勒 ---- 公司总裁爱德华•史密斯(Edward Smith ) -------- 研究开发部主任 克莉丝•凯莉(Chris Kelly )――生产部主任蒙哥马利•布拉德福德(Montgomery Bradford ) --------- 负责营销的副总裁 乔什瓦•西尔斯(Joshua Sears ) -------- 总会计师泰勒的减肥器械公司(Reduction Improvement Machines Inc. , TRIM ) 生产运动器械。
1950年，亨利•泰勒决定创建一个公司，生产既能使用又能 享受的产品。
在第二次世界大战中亨利任空军导航员时，曾用跑步和举重来减 除焦虑。
他从空军得到最好的训练，并希望制造和提供大众可以用来健身并使 身心宁静的机械。
出于这一愿望，亨利聚集了他的几位教练，并在几位同僚和 朋友的财务支持下，在家中的车库里创办了TRIM到2008年时，这家公司已经拥有一组可靠的产品，这些产品有成熟的市 场渠道。
人们认为，TRIM 的产品质量高、价格合理。
顾客们觉得他们付钱买 的是产品而不是品牌。
不过，顾客的忠诚度很高，有些营销咨询人员劝告亨利 提高TRIM 产品的售价。
亨利拒绝了。
结果是，他更进一步地提高了顾客的忠 诚度。
最近，对家庭和俱乐部用的健身运动器械的需求量急剧增加。
虽然TRIM公司仍然维持着这些器械的销售量，但是俱乐部和个人消费者逐渐转向其他公 司生产的新型器械。
市场不断扩展，TRIM 所占的市场份额却相对有所减少。
新任公司总裁萨莫•泰勒，过去曾是泳装模特儿、美国小姐亚军，毕业于史密 斯女子学院。
管理会计案例大赛作品
管理会计案例大赛作品作品：提高物流配送效率的成本管理方案情景描述：某电商公司经营着日趋庞大的销售网络，并以物流配送作为核心业务。
然而，由于物流配送业务具有复杂性和技术性，公司在物流配送中遇到了一些问题。
为了提高物流配送效率，公司需要实施成本管理方案，以促进业务发展。
问题分析：1.普遍情况下，物流配送业务的成本管理主要集中在产品成本管理、库存成本管理和运输成本管理。
2.对于该公司的电商业务来说，前两种管理较为成熟，但运输成本较高，需要寻求有效的控制方法。
3.因此，公司需要采取综合措施，将各种成本管理方案整合起来，以更好地提高物流配送效率。
成本管理方案：1.车队管理方案：该方案主要是通过车队管理来减少物流配送的成本。
可通过以下措施实现：增加车辆利用率，提高车队效率，降低人员和维护成本。
2.运输方式管理方案：公司应引入多种运输方式，例如船运、铁路运输和公路货运等，以最大限度地降低物流配送成本。
3.物流配送管理方案：该方案涉及物流配送业务的全面管理，包括产品收货和运输、仓储、物流配送、运输规划和调度等。
实施步骤：1.分析运输成本中的主要费用，例如车辆、人员、维护和燃料等，制定合理的费用预算。
2.设定绩效指标并进行监督评估，以确保成本管理方案的有效实施。
3.加强车辆管理和维护，制定合理的维护计划，确保车辆在稳定的运行状态下使用，降低维修成本。
4.加强对司机和运输人员的培训和管理，提高他们的职业素质和业务水平，提高车队运转效率。
5.引入物流信息管理系统，实现物流配送信息化，提高物流配送效率。
效果测算：通过实施上述成本管理方案，该企业实现了以下效果：1.节约运输成本：公司引入多种运输方式，如船运、铁路运输和公路货运等，以最大限度地降低物流配送成本。
2.降低车辆维护成本：对车辆进行加强管理和维护，有计划地实施车辆维修计划，减少维修和维护成本。
3.提高车队运转效率：加强对司机和运输人员的培训和管理，提高他们的职业素质和业务水平，提高车队运转效率。
第三届IMA管理会计案例大赛案例英文版
By David Axelsson, Marcus Fogelkvist, and Gary M. Cunningham, CPAK ay Smith is frustrated.The manager of Strategic Marketing Unit Two (SMU2) for Fine Foods,Inc.,a provider of branded high quality food products,Smith is unhappy with what she perceives to be unfair and inappropriate product costing for her unit, especially for what Fine Foods considers to be special orders.Smith’s education,experience,and expertise as a food scientist and process engineer have earned her con-siderable respect at Fine Foods,but she has limited accounting knowledge.This lack of accounting knowl-edge has inhibited her ability to express and demonstrate her concerns,which she views as serious.Believing she is a fast learner with proper guidance,Smith has hired you, a recent accounting graduate,to develop a draft memo-randum,a slide presentation,and a glossary of terms to help her make her case more forcefully to management.Fine Foods, Inc.Fine Foods,Inc.,which has its roots in the upper Mid-west United States,produces a wide range of food prod-ucts in a competitive industry.Almost all its products are sold under the Fine ’n’Fast brand name,which is widely recognized for its high quality and has a loyal customer following.Most products are packaged in sizes for end consumption and are sold through supermarkets,conve-nience shops,and similar outlets.Depending on the nature of the product and consumer preferences,prod-ucts are sold frozen,refrigerated,canned,boxed,or pack-aged in other ways.Some items,like small individual packets of ketchup,mayonnaise,and mustard,are sold to fast food restaurants and similar outlets.The company also sells half-gallon containers of salad dressings, ketchup,mustard,and similar items with a plastic pumpThe Student Case Competition is sponsored annually by IMA®to provide an opportunity for students to interpret, analyze,evaluate, synthesize, and communicate a solution to amanagement accounting problem. Product Costing at Fine Foods: Is It a Symptom or theProblem?and branded with the company logo so that restaurant customers can serve themselves at salad bars and similar places.Other products are sold,often in bulk,to institu-tional users such as large food service groups,caterers, and the like.These products may or may not be branded.A small portion of sales is made to other food producers, for example,salad dressing packets are sold to producers of packaged fresh salad greens.Fine Foods,Inc.doesn’t deal with fresh products.Fine Foods,Inc.is owned by Great Plains Capital,a private equity firm.Great Plains Capital gives Fine Foods almost complete freedom and control over management, product selection,performance evaluation,and so forth. Because it is privately owned,there is no external finan-cial reporting,nor is there any obligation to use any set of financial accounting standards for internal reporting.Any external financial reporting is on a group or consolidated basis and done by Great Plains Capital.Great Plains Capital also owns Fine Foods Canada, Ltd.,which sells products almost exclusively in Canada, with primary operations nearby in the prairie provinces. Fine Foods,Inc.and Fine Foods Canada,Ltd.don’t have any mutual ownership in each other,and there’s no man-agement connection between the two.Because the two companies produce many identical products using the Fine ’n’Fast brand,they do share recipes and process technology.Fine Foods,Inc.also produces some products for Fine Foods Canada,Ltd.that don’t have sufficient market size in Canada to justify separate production. Great Plains Capital also owns smaller companies with the Fine ’n’Fast name that are mostly importers of Fine ’n’Fast products in countries outside of the U.S.and Canada where high quality,branded North American food products have niche markets.These products are produced by Fine Foods,Inc.Fine Foods,Inc.(Fine Foods from this point forward) is organized into three strategic marketing units (SMUs) based on the markets they serve.SMU1 serves supermar-kets and similar outlets.SMU2 serves mostly institutional customers who order in large volumes and often in bulk quantities.SMU2 also sells special orders from time to time that involve unbranded bulk products that are exported.SMU3 serves affiliated Fine Foods companies in other countries,mostly for import into those countries; governmental organizations that sell food and have food service facilities,such as military organizations;and simi-lar customers that have special contracting requirements. Products sold by all three SMUs are manufactured by the same production facilities,including warehouses, food preparation and cooking facilities,and packaging facilities.The SMUs also share most headquarters activi-ties,such as IT,accounting and other administration, human resources,and similar activities.SMU1 and SMU2 have their own marketing and sales departments,while there are no separate departments for these tasks in SMU3.Figure 1 shows an organizational chart for Fine Foods,Inc.Cost AllocationSmith tells you somewhat strongly and persistently that she believes her unit is being treated unfairly in the way costs are allocated to products.In particular,she has a problem with the product cost allocation for special orders of product MP,a basic product that is widely con-Figure 1:Fine Foods,anization Chartsumed in North America.SMU2 is the only unit with special orders,and almost all the special orders are for product MP.While all three units sell product MP,it rep-resents a significantly larger percentage of total sales for SMU2 than it does for the other two units.SMU1 and SMU3 don’t perceive a product-costing problem because a substantial portion of their sales come from other prod-ucts,which means the product costs for product MP aren’t a major part of their cost of sales.After talking with Smith,you review what you learned in your accounting classes about product costing and special orders.With this knowledge,you set out to con-duct an in-depth look at product costing and accounting for special orders at Fine Foods,especially in SMU2.The Production ProcessIn order to learn about product costing at Fine Foods, you decide you first need to understand the physical flow of products through production lines.A simplified dia-gram of the product MP production process,which is typical of many of the company’s products,is shown in Figure 2.Basic raw food items begin production with prelimi-nary inspection,sorting,and so forth.The raw material then goes to the first stage of preparation,which can involve chopping,peeling,and other preparation.Some preliminary cooking can also take place at this step.After possible temporary storage,additional ingredients are added,such as seasonings,flavorings,etc.,and the final cooking and processing occur.The prepared product is then packaged,frozen,stored temporarily (if necessary), and then shipped to the customer.Product CostingThe management of Fine Foods believes that it must allo-cate all costs to its products in order to get a true and accurate measure of each product’s profitability.Here’s a look at the product-costing procedure that would apply to product MP as well as virtually all other products. (Product MP is one of several different products that come from the same initial raw material but are then processed and sold in different configurations and pack-age sizes.)Raw material,packaging material,and direct produc-tion salaries are added to determine what Fine Foods calls direct calculated costs.Electricity,steam,water,and ware-house costs are then allocated based on estimates and a mark-up to cover spoilage and other incalculable costs. This calculation gives an amount the company calls vari-able manufacturing costs.Material costs are determined based on the cost required for one unit of product.Direct salaries are determined by the amount of time normally required for one unit multiplied by the hourly labor cost. Fine Foods allocates what it considers to be fixed pro-duction costs in a complicated process.A list of what Fine Foods considers to be fixed production costs is shown in Table 1.Costs for production management,steam boilers,and quality are shared by different factories.Estimates are made about usage of these activities,and costs are allo-cated to factories based on these estimates.If only one factory uses a service,the entire cost of the service is allo-cated to that factory.When these and other costs are assigned to factories,two approaches are used for further allocation to product groups (which represent groups of similar products,such as salad dressings,canned soups and vegetables,and puddings) and products:x All costs for steam boilers,building maintenance, vehicles,and sanitation are allocated directly to products using net weight or gross weight.x Remaining factory costs are first allocated to prod-uct groups.One allocation is a fixed percentage based on estimates that don’t change for each product group.Oth-er costs are allocated based on the weight,labor time,andFigure 2:Production Process for Product MPproduction time of the product produced.If the alloca-tion of remaining factory costs is a fixed percentage,then allocation to products is based on production time.x For special orders (virtually all product MP),the total freight out is accumulated for a month and then allocated based on the weight of product shipped.The estimated freight cost is included in the sales price.Simi-lar procedures are followed for other products,for which Fine Foods pays the freight.Media and sales promotion costs for SMU1 and SMU2 are allocated to product groups and to individual prod-ucts based on weight of product sold.Fine Foods allocates what it calls other fixed costs in two ways:x Sales and marketing costs,which are incurred only in SMU1 and SMU2,are allocated to products based on sales volume.x Costs for top management,business administration, information systems,human resources,supply manage-ment,and logistics are allocated in two steps.Costs are first allocated to cost centers based on number of employees,labor time,production time,or set percent-ages.Then costs are further allocated to products based on gross sales,amount of time spent on internal reviews,number of marketing campaigns,quantity sold,number of orders,net weight of product delivered,or equally to each product.Smith is concerned that the amount of costs allocated to special orders for product MP is excessive and there-fore causing her unit to be viewed less favorably than the other units.Among other things,she believes allocations based on weight are unfair because product MP is a rela-tively dense,bulky,and heavy product that,while prof-itable,has a relatively low profit per pound compared to other products.Special OrdersBecause of Smith’s concerns,you further explore what Fine Foods considers to be special orders.According to Smith,a special order is one in which the contract speci-fies that it can be rejected within one year before delivery; otherwise it isn’t special.Such special orders constitute 2% of total revenues for Fine Foods.Virtually all of the special orders are for product MP and for a food distributor in Mexico.Product MP isn’t a normal part of the diet of Mexican people,but there is a niche market for it.The market isn’t large enough to motivate a Mexican food production company to pro-duce the item,but Fine Foods is motivated to provide the items to Mexican food suppliers as so-called special orders because the company is already producing the product for a variety of customers in the U.S.and Cana-da.It’s packaged unbranded for sale in Mexico because it will be used primarily by institutional food preparers;it’s shipped frozen in 10-pound packages.The raw material used to make product MP can be kept in storage for a fairly long time under proper condi-tions,and there’s always a ready stock on hand because it’s used in many other products.Once product MP is produced,it can be kept frozen for up to one year.These factors provide a high degree of flexibility in scheduling production to meet such special orders.Production of product MP can be readily scheduled when there’s idle production capacity.Sometimes requests for these special orders come unexpectedly;other times,SMU2 approach-es the customer to indicate that idle capacity is planned. Typically,orders are in relatively large quantities.SMU2 accepts special orders when the contribution margin (CM1) is positive.As shown in Table 2,Fine Foods defines CM1 as net sales minus variable manufac-turing costs (defined above) and freight out.Smith is convinced that decisions to accept the special orders are good for the company and contribute to Fine Foods’Table 1:Fixed Production Costs Allocated to Product MPoverall profitability,but she’s frustrated at the impact on the results of her unit’s operations.Performance Evaluation at Fine Foods At about the time you were halfway through your project, you found yourself discussing it with friends and col-leagues who are also recent accounting graduates.As you described Smith’s concerns with Fine Foods’product costing,as well as your frustration as you attempt to ana-lyze and develop recommendations,one friend interrupt-ed to say that the product-costing problem appeared to be only a symptom of a larger issue.Y our friend had recently covered the issue of symptoms vs.underlying problems in her management control class,and it seemed to her that the major issue is performance evaluation of the SMUs,not product costing.Somewhat skeptical,you looked at some of your text-books and other sources to brush up your knowledge of performance evaluation.Y ou then explored performance evaluation at Fine Foods.Y ou began by speaking to Peter Jones,the controller of Fine Foods,Inc.,who explained how the company computes CM1,CM2,CM3,CM4,and operating profit for each unit (see Table 2).Jones said the SMUs have the ability to control the costs of their divi-sions,and other costs are allocated easily and fairly.Targets are established for CM1,CM2,CM3,CM4,and operating profit,and the numbers are reviewed monthly to see if cor-rective action is necessary.Evaluation of performance against the targets is made at the end of the year. Smith,however,tells you that the primary evaluation for the SMUs is operating profit.This is confirmed by SMU2’s controller and another unit controller.Smith feels the method used by Fine Foods to calculate operat-ing profit doesn’t reflect the true performance of the SMUs because unit management can’t control several of the cost elements included in the calculation.Further,she believes using operating profit as the primary indicator for evaluating units has a negative motivational effect on the employees of her unit.Your ReportWith your analysis complete,you are ready to present your findings.For better organization,you decide to divide everything into four sections:product costing,spe-cial orders,performance evaluation,and conclusions and recommendations.Part 1: Product Costing1. Develop a glossary of terms and definitions to be used by Smith in her presentation and discussions to ensure consistency and mutual understanding of terms.In addi-tion to definitions,provide a brief description of the applicability of terms to Fine Foods.The glossary should include,but not be limited to:x Cost objectx Cost driverx Product vs.periodx Fixed vs.variablex Direct vs.indirectx Incremental and commonx Relevant vs.irrelevantx Controllable vs.Noncontrollablex Dual allocation (sometimes called departmental)x Volume allocationx Activity-based allocationTable 2:Contribution Margins and Operating Profit2. Write a draft of a memorandum that Smith can present to her colleagues and management to support her case.The memo should include,but not be limited to,an analysis of current product costing approaches used at Fine Foods, Inc.,changes she should recommend,and the extent to which the recommend changes would resolve her concerns.Part 2: Special OrdersWrite a draft of a memorandum that Smith can present to her colleagues and higher management that focuses on what Fine Foods calls special orders.The memo should include,but not be limited to:x A description of the accounting and other consider-ations that should be considered with respect to special orders.x A brief definition of the terms “by products”and “joint products”and the extent to which these items apply to special orders at Fine Foods,if at all.x Identification of all the benefits that Fine Foods receives from special orders.x An analysis of the way Fine Foods,Inc.handles its special orders and any recommended changesPart 3: Performance Evaluation1.Develop a glossary of terms and definitions to be used by Smith in her presentation and discussions to ensure consistency and mutual understanding of terms.In addi-tion to definitions,provide a brief description of the applicability of terms to Fine Foods.The glossary should include,but not be limited to:x Types of responsibility centers:• cost centers• revenue centers• profit centers• investment centersx Computation methods of monetary amounts to evaluate performance:• contribution margin• operating profit• return on investment• residual income and similar value-addedapproaches,such as EVA™x Agency costs2. Prepare a draft of a memorandum for Smith to pre-sent to her colleagues and management that includes,but isn’t limited to:x What roles do performance-evaluation and reward systems play in organizations? Discuss individual vs. team-based performance evaluation in this context.Are these roles relevant for all types of organizations and employees? To what extent,if any,do these roles apply to Fine Foods?x Discuss basic concepts of performance evaluation, particularly results control.Discuss issues of financial vs. nonfinancial performance in this context.x What types of responsibility centers are the SMUs in Fine Foods? Are these appropriate types of responsibility centers for Fine Foods? Why or why not?x Identify potential agency costs that might occur within Fine Foods.Discuss performance measurement (monitoring) and incentive systems as mechanisms to decrease agency costs at Fine Foods.Identify and discuss any recommendations to implement a reward system. Analyze the extent to which your recommendations would solve the issues that concern Smith and would decrease agency costs.x Analyze the performance evaluation approaches at Fine Foods.Identify and discuss any changes you might recommend.Analyze the extent to which these changes would resolve the issues raised by Smith.Part 4: Conclusion and Recommendations1.Prepare a draft memorandum for Smith to present to her colleagues and management that gives recommenda-tions for changes and discusses their benefits for the company as a whole.2. Prepare a draft of an executive summary of the entire memorandum (Parts 1-4).3.Prepare a slide presentation for Smith to use when presenting the memorandum to her colleagues and management.SFDavid Axelsson is the accountant and controller for an expanding wholesaler and a board director for a local savings bank and a family company that distributes consumer goods.You can contact David at davidaxelsson1987@.Marcus Fogelkvist is a research and development group con-troller in a large consumer goods manufacturing company. You can reach him at marcus.fogelkvist@.Gary M.Cunningham,CPA,Ph.D.,is Visiting Professor of Accounting at Åbo Akademi University in Turku,Finland. You can reach him at gcunning@abo.fi.The authors acknowledge the valuable assistance ofDr.Catherine Lions in preparation of the case.。
第九届管理案例精英赛 地区赛赛事手册
第九届管理案例精英赛地区赛赛事手册近年来，管理案例分析作为一种提高学生综合素养和实践能力的教学方法，受到了越来越多的重视。
而第九届管理案例精英赛地区赛作为一项重要的赛事，更是吸引了全国各地优秀学子的参与和关注。
在本文中，我们将深入探讨第九届管理案例精英赛地区赛赛事手册，从多个角度全面分析这一赛事的意义、特点以及对参赛选手的影响。
1. 赛事背景第九届管理案例精英赛地区赛作为一项全国性的赛事，旨在为广大学生提供一个展示自己综合能力的评台。
赛事以管理案例分析为主要形式，通过模拟真实管理案例进行分析和解决，考察选手的综合素养、团队合作能力、创新意识等方面的表现。
赛事还得到了众多知名企业和学术机构的支持，为参赛选手提供了丰厚的奖励和广阔的发展空间。
2. 赛事特点第九届管理案例精英赛地区赛赛事手册具有几个显著的特点：- 高度专业化：赛事以管理案例分析为主要内容，要求选手具备扎实的专业知识和分析能力。
- 综合性考察：赛事不仅考察选手对管理案例的分析能力，还注重考察选手的团队合作、表达能力、创新思维等多方面能力。
- 实践性强：赛事设置的案例均来源于真实的管理问题，选手需具备实际解决问题的能力和意识。
- 社会影响力大：赛事得到了广泛关注和支持，对选手的个人发展和社会影响有着积极的促进作用。
3. 参赛选手影响第九届管理案例精英赛地区赛赛事手册对参赛选手有着深远的影响：- 提高综合素养：赛事要求选手具备扎实的专业知识、优秀的分析能力和良好的团队合作能力，参赛选手经过赛事的历练，综合素养得到了显著的提高。
- 拓展人际关系：赛事涵盖了全国各地的参赛选手和各界专家学者的互动，参赛选手有机会与来自不同院校和不同领域的优秀人才进行交流，拓展了人际关系。
- 增强自信心：赛事的经历让参赛选手在实战中得到了成长，对自己的能力和潜力有了更深刻的认识，增强了自信心和勇气。
4. 个人观点和总结作为一项重要的赛事，第九届管理案例精英赛地区赛赛事手册对学生的发展和成长有着重要的意义。
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2013年 2014年
非财务方面分析
现状分析
是否接受追加订单 改进措施及建议 财务预测
质量控制： 采购柔性较大 原材料的可靠性
1
供应链对 OEM优势
2
效率：JIT 最高标准 减少外购件和原材料的库存 提高生产效率
成本：JIT单源采购模式 内部规模效益和长期订货 降低采购成本
3
4
运输：JIT生产方式 极大地消除库存 最大限度地消除浪费
C
寻找多个同级供应商
16
生产流程改进
粉末喷涂价格时间和 轮胎平衡加工时间 3：00
现状分析 是否接受追加订单 工作概述 完成情况 工作不足 明年计划 财务预测 图形 改进措施及建议
前叉组装加工时间 1：45
基于JCC的加工流程图，可以 做如下改进：
改 进 后 的 加 工 流 程 图
焊缝清理
2：00 去除油污及粉末喷涂 准备 ：30
3，提前检查 在切割钢管前，进行质量检查，提高良品率。
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3：15
运输至装运地 准时制/准序制排队 发送
现状 分析
是否 接受 追加 订单
改进 措施 及建 议
财务 预测
2
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财务预测与分析
预计2015年利润表 项目 销售收入 减： 销售成本 销售毛利 减： 运费及研发费用 行政管理费用 营业费用总额 营业收入 非营业费用利息 税前利润 所得税费用 净利润
应收账款周转率越高，应收账款 周转天数越短，说明应收账款的 收回越快，可减少坏账损失。
存货周转率
营业成本/平均存货余额 =81025000/(9700000+ 7200000)*2=0.959
存货周转率越高，表明存货 变现的速度越快，周转额越大， 资金占用水平越低。
固定资产周转率
营业收入/平均固定资产净值 =13775000/(18500000+ 20000000)*2=0.72
改进措施及建议 工作概述 完成情况 工作不足财务预测 明年计划 图形 现状分析 是否接受追加订单
单位/元
本期额 118125000 91179000 26946000 8706250 8500000 17206250 9739750 1100000 8639750 2851117.5 5788632.5
经营杠杆系数=总的边际贡献/息税前利 润 =49850100/29975000=1.66(2014) =49306387.5/26946000=1.83(2015 )
在固定成本不变的情况下，经营杠杆系数 说明销售额增长所引起利润增长的幅度,由 上述的数据可知，销售额增加了6.42%， 引起利润增加了增加了5.52%。
市盈率
市盈率
2013年 2014年
1.17 1.75
每股净资产
每股净资产
25
6
财务能力分析
财务指标分析表
200% 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
现状分析
是否接受追加订单 改进措施及建议 财务预测
现金流量比率一般标准值为大于1， 2014年为0.43 远远低于标准值，说 明企业支付到期债务的能力差，而且 也表明企业经营活动创造现金流量的 能力差，财务状况差 2014年该公司的总资产周转率为1.38， 说明企业资产周转速度不快，资产经营效 率差，会影响企业的获利能力；固定资产 周转率为6，说明企业的固定资产利用效 率低，管理水平低。 企业没有足够多的毛利额，补偿期间费用后 的盈利水平不高，公司营业利润率逐年降 低，市场竞争力下降，获利能力变弱，经营 的效率差，影响公司的获利能力，而且直接 影响上市公司的股利分配。
财务杠杆系数=息税前利润/ （息税前利润-予以资本化的利息费用） =29975000/(29975000-1100000)=1.038 =26946000/（26946000-1100000）=1.04
财务杠杆系数越大表明财务杠杆系数的作用越 大，与此同时经营风险也会相应的变大。
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财务预测与分析
8
非财务方面分析
现状分析
是否接受追加订单 改进措施及建议 财务预测
1
对 JCC 劣势
1.议价能力：供应链变相的削弱 了JCC对OEM的议价能力 OEM的权利过大，导致店大欺客 2.控制力：OEM对JCC有强大的控制力 同时，因为JCC的所有生产线都为 OEM服务 3.依赖性：JCC的订单大多数 都来自于OEM 长期以来，会对OEM厂商形 成依赖，失去自主性
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财务预测与分析
预计2015年利润表 项目 销售收入 减： 销售成本 销售毛利 减： 运费及研发费用 行政管理费用 营业费用总额 营业收入 非营业费用利息 税前利润 所得税费用 净利润
工作概述 完成情况 工作不足 明年计划 图形 现状分析 是否接受追加订单 财务预测 改进措施及建议
单位/元
本期额 118125000 91179000 26946000 8706250 8500000 17206250 9739750 1100000 8639750 2851117.5 5788632.5
该比率越高，固定资产的利用 率越高，管理水平越高
3
运营能力分析
现状分析 是否接受追加订单
改进措施及建议 财务预测
流动资产周转率
营业收入/平均流动资产 =13775000/(44965000+ 38125000)*2=0.332
该指标越高，表明企业流动资产周 转速度越快，利用越好，在较快的 周转速度下，流动资产会相对节约， 相当于流动资产投入的增加，在一 定程度上增强了企业的盈利能力。
预计2015年利润表 项目 销售收入 减： 销售成本 销售毛利 减： 运费及研发费用 行政管理费用 营业费用总额 营业收入 非营业费用利息 税前利润 所得税费用 净利润
工作概述 完成情况 工作不足财务预测 明年计划 图形 现状分析 是否接受追加订单 改进措施及建议
单位/元
本期额 118125000 91179000 26946000 8706250 8500000 17206250 9739750 1100000 8639750 2851117.5 5788632.5
JCC公司复杂供应 链的多级供货商， 常常出现供货不及 时，出现需求超过 供应商产能的情 况，而JCC公司要 实现按时交货和产 品的质量目标就面 临很大的挑战
现状 分析
是否 接受 追加 订单
改进 措施 及建 议
财务 预测
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增产需求潜在财务影响
工作概述 完成情况 工作不足 财务预测 明年计划 图形 改进措施及建议 现状分析 是否接受追加订单
OE作业费用
付出去的钱(Operating Expense) 代表组织为了使存货转换为有效产 出所必须投入的金钱。
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相关计算与分析
财务预测 现状分析 是否接受追加订单 工作概述 完成情况 改进措施及建议 工作不足 明年计划 图形
所得税率＝2014年计提所得税／2014 年税前利润 ＝4220775／12675000＝33％ T=3500*33750－2025*33750＝ 49781250 净利NP=T-OE＝（T－直接人工－间 接费用－折旧费用－运费－研发费用 －行政管理费用－利息费用）*（1－3 3％） ＝[49781250－（14.07＋112.5＋5 50＋175）＊33750 －2800000－8500000－110000 0]*（1－33％） ＝8626250*（1－33％）
总资产周转率
营业收入/平均资产总额 =13775000/(80475000 +75135000)*2=0.18
该比率较低，总资产周转率越低， 周转天数越高，说明公司利用其资 产进行经营的效率越差，这不仅会 影响公司的获利能力，而且直接影 响上市公司的股利分配。
4
盈利能力分析
现状分析 是否接受追加订单
周转管理不善
不能按时交货
外购件的质量差异导致产品质量问题
该公司采购链存在的问题
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解决方案
现状分析 是否接受追加订单 工作概述 完成情况 工作不足 明年计划 图形 改进措施及建议 财务预测
A
利用外包租用模式 降低资金周转危机
B
建立高效库存管理体系
1. 准确控制库存货品的数量， 建立严格的货品出库制度， 2. 对仓库进行经常清仓、查库、盘点。
5
上市公司财务指标分析
现状分析 是否接受追加订单 改进措施及建议 财务预测
每股指标
每股指标
2013年 2014年
0.21 0.22
每股股利越大，企业股本获利能力就越 强。JCC公司股本获利能力先变弱，后 变强。 市盈率越高，意味着企业未来成长的潜 力越大，也即投资者对该股票的评价越 高；另外，市盈率越高，说明投资于该 股票的风险越大。JCC公司市盈率逐年 增加，表明未来成长潜力变大，投资者 对该股票评价越高，并且投资该股票的 风险变大。 在企业性质相同，股票市价相近的条件 下，每股净资产越高，企业发展潜力与 其股票的投资价值越大，投资者所承担 的投资风险越小。JCC公司2014年每股 净资产比2013年高，说明企业发展潜 力与其股票的投资价值变大，投资者所 承担的投资风险越小。
2016管理会计案例大赛
--Jcc公司问题解决方案
Marvel队出品：胡雪纯 石惠文 舒燕 赵丛 胡桔 张迪
现状 分析
是否 接受 追加 订单
改进 措施 及建 议
财务 预测
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运营能力分析