【培训课件】人力资源部终极薪酬谈判技巧
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人力资源管理培训课件PPT(共 31张)
人力资源管理定义一诠释
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力 资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、 考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员 工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企 业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要 包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开 发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员 工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资 源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用 人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列 活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
三、人力资源培训和开发
1、理论学习； 2、项目评估； 3、调查与评估； 4、培训与发展； 5、需求评估与培训； 6、培训建议的构成； 7、培训、发展与员工教育； 8、培训的设计、系统方法； 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人； 10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理
1、绩效管理准备阶段； 2、实施阶段； 3、考评阶段； 4、总结阶段； 5、应用开发阶段； 6、绩效管理的面谈； 7、绩效改进的方法； 8、行为导向型考评方法； 9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理（补偿、激励和
收益）
1、薪酬； 2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪 酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪 酬制度的调整、人工成本核算）； 3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利 项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设 计）； 4、评估绩效和提供反馈。
专业谈判技巧培训课件(PPT 68张)
专业谈判技巧培训
你对谈判的了解？
• 说明对谈判的认识。 • 分享过去你曾经历过成功的谈判经验， 说明为何会成功？如果希望下次更完美 ，你会怎么做？ • 分享过去你曾经历过失败的谈判经验， 说明为何会失败？如果希望下次能成功 ，你会怎么做？ • 小组学习的目标？
上课的公约
• • • • • • 在研讨会上，请不要吸烟。 不要讲电话。 上课时请准时到场。 请积极参与学习。 上课时请尽量配合讲师。 相信会有收获，请举手。
谈判中力量的来源
• • • • • • • • • 对方的承诺 先例的力量 专家意见的力量 坚持的力量 找出对方的真正需要 说服的力量 投资的力量 销售的利益 奖励及惩罚的力量
谈判策略
• • • • • 把人和问题（事）分开 把着眼点放在利益上 提出双方都能获利的选择 坚持用独立的标准 扩大你手中的资本
议价时常犯的错误
• • • • • 未附带条件的陈述 忘了说条件 将让步及条件分隔太远 独立谈判个别的议题 没有将某一项目上的让步和另一项上的 补偿放在一起谈判 • 使用“如果我 ，你会不会呢？”句 型
结束及签署
结束及签署 多练习结束与签署的技巧能加强你谈判 的信心，让你比较迅速而且以较低的成 本来达成协议，你才不至于坐等对方来 榨干你
签署：谈判的最后一个阶段
• 要防止协议达成后，但未正式签署前的放松 • 在协议签署或记录下来之前，尽可能不要让 对方（或你自己）离开 • 如果在拟定的协议中仍有争执的话，务必要 等双方完全澄清这些疑点，重新达到完全同 意的情形为止 • 如果是口头协议的话，最好把你相信是你们 约定的东西写下来，并取得对方的认可
你对谈判的了解？
• 说明对谈判的认识。 • 分享过去你曾经历过成功的谈判经验， 说明为何会成功？如果希望下次更完美 ，你会怎么做？ • 分享过去你曾经历过失败的谈判经验， 说明为何会失败？如果希望下次能成功 ，你会怎么做？ • 小组学习的目标？
上课的公约
• • • • • • 在研讨会上，请不要吸烟。 不要讲电话。 上课时请准时到场。 请积极参与学习。 上课时请尽量配合讲师。 相信会有收获，请举手。
谈判中力量的来源
• • • • • • • • • 对方的承诺 先例的力量 专家意见的力量 坚持的力量 找出对方的真正需要 说服的力量 投资的力量 销售的利益 奖励及惩罚的力量
谈判策略
• • • • • 把人和问题（事）分开 把着眼点放在利益上 提出双方都能获利的选择 坚持用独立的标准 扩大你手中的资本
议价时常犯的错误
• • • • • 未附带条件的陈述 忘了说条件 将让步及条件分隔太远 独立谈判个别的议题 没有将某一项目上的让步和另一项上的 补偿放在一起谈判 • 使用“如果我 ，你会不会呢？”句 型
结束及签署
结束及签署 多练习结束与签署的技巧能加强你谈判 的信心，让你比较迅速而且以较低的成 本来达成协议，你才不至于坐等对方来 榨干你
签署：谈判的最后一个阶段
• 要防止协议达成后，但未正式签署前的放松 • 在协议签署或记录下来之前，尽可能不要让 对方（或你自己）离开 • 如果在拟定的协议中仍有争执的话，务必要 等双方完全澄清这些疑点，重新达到完全同 意的情形为止 • 如果是口头协议的话，最好把你相信是你们 约定的东西写下来，并取得对方的认可
晨光人力资源管理培训系列之四――薪酬管理PPT课件
外部市场环境
✓行业状况：行业的基本特征，如销售量和技术进步对商务活动的影响，如果员工必须学习使用新技术，使用知 识工资计划就比较合适。当销售停滞时，公司可能选择激励工资； ✓竞争状况：通过调查竞争对手的商业活动来确定自己的市场定位，仔细考虑那些使他们的竞争对手取得成功的 具体因素，以及应该如何利用薪酬实践为本公司创造竞争优势； ✓劳动力市场评估：应该仔细评估劳动力市场，从而决定是否能找到合格的员工。例如在高成长的行业中人才将 成为一个难题，公司对于日益减少的合格员工的争夺将越来越激烈。因此，对于能把自己从竞争中区别出来的 核心人员，应当进行细致的分析，这些人掌握的知识、技能或者激励状况对于企业竞争优势有着至关重要的作 用
战略决策
竞争战略 人力资源战略 薪酬策略
全面
全面人力资 源战术决策
具体人力资 源战术决策
招聘 选拔 绩效评估 薪酬 培训
工资水平 工资结构 工资支付制度
具体
5
影响公司战略分析的因素
薪酬专业人员在设计薪酬方案时必须考虑到内部公平性、外部竞争性和体现个人贡献这3个 重要的目标，否则精心设计好的薪酬战略也将最终走向失败。虽然这些目标并不是不相容的， 但有限的资金来源使薪酬专业人员很难同时最大程度的实现这3个目标。因此，他们必须把这 些目标和薪酬战略结合起来考虑：
(3)早期成长阶段 重点：内部公平性 类型：以职位为基础 的定性薪酬 方式：级别评定
✓行业状况：行业的基本特征，如销售量和技术进步对商务活动的影响，如果员工必须学习使用新技术，使用知 识工资计划就比较合适。当销售停滞时，公司可能选择激励工资； ✓竞争状况：通过调查竞争对手的商业活动来确定自己的市场定位，仔细考虑那些使他们的竞争对手取得成功的 具体因素，以及应该如何利用薪酬实践为本公司创造竞争优势； ✓劳动力市场评估：应该仔细评估劳动力市场，从而决定是否能找到合格的员工。例如在高成长的行业中人才将 成为一个难题，公司对于日益减少的合格员工的争夺将越来越激烈。因此，对于能把自己从竞争中区别出来的 核心人员，应当进行细致的分析，这些人掌握的知识、技能或者激励状况对于企业竞争优势有着至关重要的作 用
战略决策
竞争战略 人力资源战略 薪酬策略
全面
全面人力资 源战术决策
具体人力资 源战术决策
招聘 选拔 绩效评估 薪酬 培训
工资水平 工资结构 工资支付制度
具体
5
影响公司战略分析的因素
薪酬专业人员在设计薪酬方案时必须考虑到内部公平性、外部竞争性和体现个人贡献这3个 重要的目标，否则精心设计好的薪酬战略也将最终走向失败。虽然这些目标并不是不相容的， 但有限的资金来源使薪酬专业人员很难同时最大程度的实现这3个目标。因此，他们必须把这 些目标和薪酬战略结合起来考虑：
(3)早期成长阶段 重点：内部公平性 类型：以职位为基础 的定性薪酬 方式：级别评定
人力资源培训课件ppt
人力资源培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-22
contents
目录
• 人力资源培训概述 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与发展 • 员工关系与沟通 • 员工福利与关怀 • 法律法规与合规要求
01
人力资源培训概述
培训目的与意义
提高员工素质
通过培训提高员工的专业技能、 知识水平和综合素质，增强企业
培训效果评估
通过考核、问卷调查等方式对培训效 果进行评估，以了解员工的学习情况 和对培训的满意度。
04
员工关系与沟通
员工关系管理策略
建立良好的员工关系
通过了解员工需求、关注员工成长、增强员工归属感等方式，建 立积极、和谐的员工关系。
员工关怀与支持
关注员工的工作压力、身心健康和个人发展，提供必要的支持和关 怀，增强员工的满意度和忠诚度。
竞争力。
促进企业发展
通过培训使员工更好地适应企业发 展需求，提高工作效率，促进企业 发展。
增强团队凝聚力
培训可以增强员工之间的交流与合 作，提高团队凝聚力和向心力。
培训内容与形式
内容
包括职业技能、知识水平、综合 素质等方面的培训，根据企业需 求和员工发展需要制定具体的培 训内容。
形式
可以采用线上或线下的形式，包 括课堂讲授、案例分析、角色扮 演、团队建设等多种形式，根据 实际情况选择合适的培训形式。
汇报人：可编辑
2023-12-22
contents
目录
• 人力资源培训概述 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与发展 • 员工关系与沟通 • 员工福利与关怀 • 法律法规与合规要求
01
人力资源培训概述
培训目的与意义
提高员工素质
通过培训提高员工的专业技能、 知识水平和综合素质，增强企业
培训效果评估
通过考核、问卷调查等方式对培训效 果进行评估，以了解员工的学习情况 和对培训的满意度。
04
员工关系与沟通
员工关系管理策略
建立良好的员工关系
通过了解员工需求、关注员工成长、增强员工归属感等方式，建 立积极、和谐的员工关系。
员工关怀与支持
关注员工的工作压力、身心健康和个人发展，提供必要的支持和关 怀，增强员工的满意度和忠诚度。
竞争力。
促进企业发展
通过培训使员工更好地适应企业发 展需求，提高工作效率，促进企业 发展。
增强团队凝聚力
培训可以增强员工之间的交流与合 作，提高团队凝聚力和向心力。
培训内容与形式
内容
包括职业技能、知识水平、综合 素质等方面的培训，根据企业需 求和员工发展需要制定具体的培 训内容。
形式
可以采用线上或线下的形式，包 括课堂讲授、案例分析、角色扮 演、团队建设等多种形式，根据 实际情况选择合适的培训形式。
与候选人才进行薪酬谈判的技巧
与候选人才进行薪酬谈判的技巧
薪酬谈判是招聘过程中至关重要的一部分，也是雇主和候选人之间互
相妥协的过程。以下是一些与候选人才进行薪酬谈判的技巧：
1.做好准备：在谈判之前，了解该候选人的背景、经验和市场行情。
也要知道自己所在公司的薪酬体系和预算限制，以便能提供合理的薪酬建议。
2.目标明确：设立一个薪酬目标，这有助于你确定自己的底线和谈判
的灵活性。同时，也要了解候选人的期望薪酬，并将其视为一个起点。
3.强调综合报酬：除了基本工资外，还要考虑到其他福利和奖励项目，如年终奖金、股票期权、培训机会和职业发展等。确保候选人了解并考虑
到这些额外的利益。
4.务实而公平：根据候选人的技能、经验、市场水平和公司预算，提
供薪酬建议。考虑候选人的价值和市场定位来确定薪酬水平。
5.问候选人的期望薪酬：在开始谈判之前，了解候选人的期望薪酬。
这将有助于你确定自己的议价空间和更好地管理候选人的期望。
6.侧重强调公司文化和发展机会：提到公司的文化和价值观，以及为
候选人提供的培训和职业发展机会。这有助于提高候选人对综合报酬的满
意度。
7.倾听和沟通：倾听候选人的需求和关注点，并及时回应他们的问题。保持开放的沟通和透明度，使候选人感到受到尊重并参与决策过程。
8.灵活性：在谈判中展示灵活性，并试图找到一种双方都可以接受的解决方案。考虑到不同的因素，如候选人的潜力、贡献和市场需求，可以考虑提供其他形式的回报。
9.提供让步：如果候选人在薪酬方面的期望超出了你的预算，可以通过提供其他福利或奖励来平衡双方的需求。这有助于维持良好的雇主候选人关系。
薪酬福利管理培训课件PPT(共 39张)
• 公司的整体绩效如何取决于公司内部每一 个员工个体和工作团队的绩效如何
• 为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保 持对所有员工的公平性，公司付给每个员
工的奖酬必须基于其相应的工作绩效
H
激励薪酬方案的类型
R
M
• 基于个人的奖励方案
• 基于团队的奖励方案
• 基于部门范围的激励薪酬方案
• 基于公司范围的激励薪酬方案
R
M
• 研发人员的薪酬
• 中高级主管的薪酬
H R
★ 员工持股计划
M
★ 计件工资
★ 生产奖
★ 佣金：销售人员
★ 新技术/知识奖
★ 项目奖
H R
★ 利润分享计划(Profit-sharing Plan)
M
★ 收益分享计划（Gain-sharing Plan）
★ 年终分红（Annual Bonus）
★ 股票期权
★ 虚拟股票权
H
特定人员的激励薪酬方案
M
• 激励薪酬的基本假设
• 激励薪酬方案的类型
• 特定人员的激励薪酬方案
H
激励工资的目的
R
M
• 提高组织的绩效
• 吸引和保留高效益的员工
• 用经济杠杆加大对员工的激励
• 提高组织的长期吸引力
H
激励薪酬的基本假设
R
人力资源管理培训课件高管的薪酬设计
激励作用
这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用，主要的激励力量来源是职 位升迁机会，较高的社会地位和稳定体面的生活保证，而退休后更高生活水准的保 障起到约束其短期化行为的作用。
国内企业“高管”激励的四种模式（模式二）
《绩效管理与薪酬福利实战经理人》
报酬结构 单一固定数量的年薪
报酬数量
相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可以得到事先约定好的固定数量 年薪，如规定某企业经营者的年收入为 15 万元，但必须实现减亏 500 万。
考核指标 战略目标是否实现，当年任务是否完成 。
所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长
适用对象
期担任国有企业领导 , 能够完成企业目标且临近退休年龄的高层管理人员。
适用企业 承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大
型集团公司，控股公司 。
考核指标 十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。
适用对象
具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长、领导班子其他成员的工资可用系数折 算，但系数不应超过 1 。
适用企业
面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可以采取这种招标 式的办法激励经营者。
激励作用 具有承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。
薪酬管理课件薪酬制度
14
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
3.2.3 现代管理阶段
1.美国的薪酬制度
美国的薪酬制度鲜明地体现出美国市场主导型经济模 式的特点，美国薪酬制度的发展对世界各国有重大影响力。
12
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
3.2.2 科学管理阶段
本阶段薪酬管理特点是通过科学设计手段实现两性互 动，组织和员工双赢，收入水平整体提高，外在薪酬提升 的同时，内在薪酬也有所增强。
1895年弗雷德里克·泰罗在《计件工资制》中批评了亨 利·汤和哈尔西的方案，认为它们的共同缺点是不能充分发 挥个人的积极性，并提出在科学的测定工时、动作、劳动 定额基础上，实行“差别计件工资制”Βιβλιοθήκη Baidu包含以下三点内 容：（1）由管理当局通过工时研究和分析，制定出一个 定额或标准。（2）采用一种叫做“判别计件制”的刺激 性付酬制度。即按照工人是否完成其定额而采取不同的工 资率。（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据 实现工作表现，而不是按工作类别来支付工资。
（1）企业现有的福利制度是否符合国家法定福利的要 求；
（2）企业的补充福利部分是否切实有效，成本是否是 可控制的。
3.1.3薪酬制度的战略思想
薪酬制度是薪酬分配管理体系的主要内容，是贯彻薪 酬战略、实现薪酬目标的组织制度框架。它在复杂的企业 管理中的作用日益受到重视，被看作是推动企业战略目标 实现的一个强有力的工具。
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
3.2.3 现代管理阶段
1.美国的薪酬制度
美国的薪酬制度鲜明地体现出美国市场主导型经济模 式的特点，美国薪酬制度的发展对世界各国有重大影响力。
12
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
3.2.2 科学管理阶段
本阶段薪酬管理特点是通过科学设计手段实现两性互 动，组织和员工双赢，收入水平整体提高，外在薪酬提升 的同时，内在薪酬也有所增强。
1895年弗雷德里克·泰罗在《计件工资制》中批评了亨 利·汤和哈尔西的方案，认为它们的共同缺点是不能充分发 挥个人的积极性，并提出在科学的测定工时、动作、劳动 定额基础上，实行“差别计件工资制”Βιβλιοθήκη Baidu包含以下三点内 容：（1）由管理当局通过工时研究和分析，制定出一个 定额或标准。（2）采用一种叫做“判别计件制”的刺激 性付酬制度。即按照工人是否完成其定额而采取不同的工 资率。（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据 实现工作表现，而不是按工作类别来支付工资。
（1）企业现有的福利制度是否符合国家法定福利的要 求；
（2）企业的补充福利部分是否切实有效，成本是否是 可控制的。
3.1.3薪酬制度的战略思想
薪酬制度是薪酬分配管理体系的主要内容，是贯彻薪 酬战略、实现薪酬目标的组织制度框架。它在复杂的企业 管理中的作用日益受到重视，被看作是推动企业战略目标 实现的一个强有力的工具。
谈判技巧的谈判课件
谈判技巧的谈判课件
谈判技巧的谈判课件
篇一：有效沟通技巧(培训课件1)
第一讲高效沟通概述
导言
(一)决定业绩的三方面：态度、知识、技巧
【管理名言】
提高员工和个人的技能将变成一个企业和个人发展中的一个重要的核心竞争力。
我们处在一个竞争的时代，我们面临的竞争正在变得越来越激烈。以前我们更多地感受到的是一个产品的竞争，而现在我们的竞争越来越转向人力资源的竞争。无论对于一个企业还是对于一个职业人士来说，提高员工或个人的素质和技能将变成企业和个人发展的一个重要的核心竞争力。一个员工能够在工作中取得怎样的业绩，决定于三个方面的因素：即态度、知识和技巧。
大小的一个重要的因素；技巧是一个非常重要的因素，英文是Skill。很多中国员工对于这一点理解得还不是非常深刻，当竞争越来越激烈的时候，每一个经理人或者员工都迫切地想提高自己的竞争能力，去参加各种各样的学习。他们首先想到是学习MBA，学习英语或者学习项目管理，其实这些都是知识的一部分。
作为一个职业人士来说，需要注意的是：态度、知识、技巧。
对更多的职业人士来说，需要的不仅仅是知识，更多的是技巧（Skill）。
【自检】
请你思考知识与技巧有什么区别？
________________________________________________________________ ____
________________________________________________________________ ____
____
知识是我们每一个人通过小学、中学、大学等系统的教育，掌握那些能够用嘴说出来或者用笔写出来的内容。而技巧是什么东西呢？是一个人在工作中所表现出来的行为和行动。更准确地说，就是一个人在工作中能够表现出来的习惯行为。那么，对于我们很多人来说，我们从小接受的教育，一直到参加工作，接受的大都是知识的教育，而对于技巧的教育却非常的缺乏。技巧就是一个人的行动，这将是我们学习的一个重点。当你要提高自己的能力的时候，首先应该学习的是技巧。
薪酬管理培训ppt课件
人员招聘
工作分析
任务/目标确定
人员评价与配置
岗位评价
绩效评价
薪酬管理
员工培训与开发
4
示例：某企业实例
5
薪点表实例
6
薪酬管理体系的构建的一般流程
确定企 业薪酬 原则与 策略
外部竞争 (薪酬水平)
内部公平 (工资等级)
激励性
(绩效工资)
1
岗位 评价
2 任职 能力
5 薪酬 模式
3
薪酬市场 调查
4
价值 平衡
1)对工资方案管理状况的评价 2)对工资方案明确性的评价 3)对工资方案能力性的评价 4)对工资方案激励性的评价 5)对工资方案安全性的评价
二、薪酬制度的完善与创新 三、应用实例
22
建立内部公平性的过程
.范围 .责任
.技能和 知识
功能性组织
详细的岗位说明 书
知识之深 度
A
B
C
知识之广度 N ⅠⅡⅢ
1.企业文化与价值观(反作用) 2.社会政治环境与经济形势 3.来自竞争对手的压力 4.员工对薪酬的期望 5.工会组织的作用 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位与作用 7.财务承受能力
13
1.1 整体薪酬战略的制定与实施(能力要求)
三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断
1.所提出的各项决策能否为企业创造价值 2.薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响 3.企业薪酬体系与其他人力资源模块之间的适应性和配套性 4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性
谈判技巧与谈判准备培训课件(PPT 82页)
三、谈判的准备—工具
谈判时所需的工具
计算机
文件及资料
准备工作的益处?
准备工作的益处所在
• 有关信息使谈判能够预测目标/问题/答案 /供应商的异议
• 切实节省时间、减低压力，使谈判更有效 • 防止对手攻己不备 • 在谈判过程中更具说服力 • 展示出一种职业化形象 • 对更高水准技能的要求
谈判桌前的高手都是来自于---谈判前的精心准备工作! 以努力实现目标为主，以少说而精为辅。
➢让对方再重复一下或解释一下 ➢如有人打岔,不妨让他干扰一下 ➢可以暗示你的助手,适当地将话题扯远一些
•对某些应答问题不便回答时的策略
➢顾左右而言他 ➢用数据或资料不全为借口 ➢需请示领导或有关方面 ➢“让我们再研究一下”
三、谈判的准备—说服艺术
如何说服？
•取得共同语言 •针对对方的心理,发现对方的需要 •根基对方的需求,建立心得信念
• 没有目标 = 无成效= 失败 • 设定两个可衡量的目标
理想目标 合理目标
你所能争取到最好的 通常如你预期的
三、谈判的准备
——确定目标
• 在相互同意的品质条件下，取得公平而合 理的商品价格
• 促使供应商按合约规定准时执行合约 • 在执行合约时，取得某一程度的控制权 • 说明供应商给本公司最大程度的合作 • 与合作好的供应商建立互利的良好关系
5.9 6.9 7..9
人力资源薪酬与福利课件规划
1、确定岗位工资或者能力工资在工资总额当中的比 重和总额； 2、根据企业战略等确定岗位工资或者能力工资的分 配原则； 3、进行岗位分析或对员工的能力进行评价； 4、确定工资等级数量以及划分标准。 5、进行工资调查与结果分析 6、了解企业财务支付能力 7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点 8、确定每个工资等级之间的工资差距 9、确定每个工资等级的工资幅度 10、确定工资等级之间的重叠部分大小 11、确定具体计算办法
4、如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪 酬水平比原有的低，则应该分析原因，以便重新调整 方案。
PQ: 简答、改错、案例分析，方案设计，计算
典藏
*P二PT、岗位评价与薪酬等级：
观察法
进 行
面谈法
成 立 岗
岗 工作日写实法 位
位
评
分
价
析 典型事例法
小 组
问卷调查法
小
方法概述
组
职
责
岗位排列法
岗
选
• 企业根据劳动合同的规定，因员工 为企业所提供的贡献，以及工龄、 知识、技能、体力和工作表现等支 付给员工相应的薪酬。员工薪酬实 质是一种交换或交易，它必须服从 市场的交换或交易规律。
PQ: 单选、改错
典藏 PPT
影响员工薪酬水平的主要因素
影响员工个人薪酬水平的因素
劳动绩效；（工作成效怎样） 职务或岗位；（在哪儿干） 工作条件；（在什么条件下干） 综合素质与技能；（工作能力如何） 年龄与工龄。（有多少经验）
4、如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪 酬水平比原有的低，则应该分析原因，以便重新调整 方案。
PQ: 简答、改错、案例分析，方案设计，计算
典藏
*P二PT、岗位评价与薪酬等级：
观察法
进 行
面谈法
成 立 岗
岗 工作日写实法 位
位
评
分
价
析 典型事例法
小 组
问卷调查法
小
方法概述
组
职
责
岗位排列法
岗
选
• 企业根据劳动合同的规定，因员工 为企业所提供的贡献，以及工龄、 知识、技能、体力和工作表现等支 付给员工相应的薪酬。员工薪酬实 质是一种交换或交易，它必须服从 市场的交换或交易规律。
PQ: 单选、改错
典藏 PPT
影响员工薪酬水平的主要因素
影响员工个人薪酬水平的因素
劳动绩效；（工作成效怎样） 职务或岗位；（在哪儿干） 工作条件；（在什么条件下干） 综合素质与技能；（工作能力如何） 年龄与工龄。（有多少经验）
谈判技巧培训课件PPT(共 39张)
倾听的技巧
• 最常出现的弱点： 只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想 只听到自己想听的。
• 倾听技巧： 让客户把话说完，并记下重点。 重点重复对方所讲过的内容 您刚才的意思是不是……。 我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是……。
• 没听完客户想法前，不要和客户讨论争辩细节问题。
准备/计划 准备/计划 准备/计划 准备/计划 准备/计划
信息的类型
• 必要的信息 这些信息是你谈判所必需的。 在得到必要信息之前不要贸然前去谈判。 • 希望得到的信息 这些信息很有用，但没有它们你仍然可以进行谈
判。 • 无关的信息 对于谈判过程毫无用处
关于对方的信息
必要的信息
公司的类型，组织 的规模， 目前的业绩水平
• 专心地有鉴别地倾听(耳-手-心,有鉴别地听,因为不用心,也就无法 对方传来的信息哪些是真,哪些是假哪些无用,重要发记录)
• 不要带偏见去听(偏见是影响和对方人际关系的因素,如果对对方 见,听他讲话也往带偏见,因而不能很客观地听他说话,即使他说话 要,你也不会从他的话里获得有益和信息)
• 不要抢话(抢话会打乱别人的思路,也会耽误自己倾听,抢话不同于 问话是由于信息或意思未能记住或理解而要求解释或重复,因此是 的,而抢话则是急于纠正别人的错误,或用自己的观点来取代别人 点,是一种不尊重人的行为,不利于创造良好的谈判气氛)
薪酬管理PPT课件
（4）薪酬制度应保持的特点
薪酬制度应保持的特点主要有以下几个方面：
1、薪酬构成的多元化与激励的长期化； 2、薪酬设计的战略性与个性化特点； 3、计酬的绩效化和弹性化； 4、薪酬制度的宽额化和透明化。
（5）常用工資管理制度制定的基本程序
岗位工資或能力工資的制定程序：
（1）根据岗位工資或能力工資比例，确定工資总额； （2）根据企业战略等确定工資的分配原则； （3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价； （4）根据评价结果确定工資等级数量以及划分等级； （5）工資调查与结果分析； （6）了解企业财务支付能力； （7）根据企业工資策略确定各工資等级的中点，即确定每个工資等级在所有工資标准的中
（参阅课本214页内容）
（2）制定企业薪資制度的基本依据
1、薪資调查；（了解市场薪酬水平的25%点处，50%点处和75%点处；薪酬 水平高的企业应注意75%或是90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注 意25%点处的薪酬水平，一般的企业应注意50%点处的薪酬水平）。 2、岗位分析与评价。
3、明确掌握企业劳动力供给与需求关系。
福利待遇等。
7、薪酬和报酬的关系：
薪酬
经济性报酬
非经济性报酬
直接报酬
间接报酬
其他报酬
工作
企业
其他
1、基本工資 2、加班工資 3、奖金 4、奖品 5、津贴等
人力资源管理专题之薪酬管理PPT课件( 84页)
薪酬定位
薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、滞 后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均 水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水 平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于
市场平均水平。
薪酬结构设计
是指在一个组织机构中各项工作的相对价值及 其对应的实付薪酬之间保持何种关系。
薪酬结构设计
薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关 企业各职务的薪酬水平及相关信息。
对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企 业的薪酬管理决策的有效依据。
薪酬调查的实施步骤
实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们 是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、 整理和分析调查数据。
同一工作的员工之间的工资是否公平。
(四)薪酬设计的原则
6.外部竞争性原则 企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平 和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具 有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战 略、关键性人才。
二、薪酬体系设计 (一)薪酬设计的程序
薪酬设计的程序大致可分为七个环节 1、制定薪酬原则和策略
市场领先策略 采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中 处于领先地位
领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有 很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业 自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的 市场中处于领导地位等。处于20世纪90年代初的深圳华为就 采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于 高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。
一级人力薪酬管理ppt课件
方案二： 1、高薪制，劳动者付出越多薪酬就越高； 2、采取激励工资，利益分享而不分担风险； 3、尽可能缩小薪酬的差异； 4、鼓励参与管理，充分授权，信息共享，内部晋升，工作稳定； 5、重视员工培训，提出员工技能开发。
三、薪酬战略的实施
1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值； 2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应，
（二）均衡价格工资理论（图5—6）
阿弗里德·马歇尔（美）提出，从劳动力供给和需求 两方面揭示工资水平的决定过程。劳动力供求是决定企业 薪酬水平的主要因素。
边际生产力理论和均衡价格理论是工资理论的主流。 （三）集体谈判工资理论（P424 图5—7）
从实用主义的角度解释集体谈判在劳动力市场上对 工资水平的决定作用。
（二）、薪酬的形式
1、基本工资：固定部分 国外： 薪水（薪金）：按月或年来计算并支付，
如管理人员、技术人员，没有加班工资。
百度文库工资：按小时计算并支付报酬，如生产工人。 2、绩效工资（奖金）：
依工作行为和工作业绩，增加支付的工资。针 对员工过去的行为。
3、激励工资 也与业绩挂钩，有弹性，影响员工个人、团队、企
制定薪酬战略时必须考虑以下几个问题： 1、是否吸引留住人才， 2、是否激发员工积极性， 3、是否让员工感受到薪酬体系的公平与合法合理。
（四）、影响薪酬战略的因素 1、企业文化与价值观 2、社会、政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力 4、员工对薪酬制度的期望 5、工会组织的作用 6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
三、薪酬战略的实施
1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值； 2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应，
（二）均衡价格工资理论（图5—6）
阿弗里德·马歇尔（美）提出，从劳动力供给和需求 两方面揭示工资水平的决定过程。劳动力供求是决定企业 薪酬水平的主要因素。
边际生产力理论和均衡价格理论是工资理论的主流。 （三）集体谈判工资理论（P424 图5—7）
从实用主义的角度解释集体谈判在劳动力市场上对 工资水平的决定作用。
（二）、薪酬的形式
1、基本工资：固定部分 国外： 薪水（薪金）：按月或年来计算并支付，
如管理人员、技术人员，没有加班工资。
百度文库工资：按小时计算并支付报酬，如生产工人。 2、绩效工资（奖金）：
依工作行为和工作业绩，增加支付的工资。针 对员工过去的行为。
3、激励工资 也与业绩挂钩，有弹性，影响员工个人、团队、企
制定薪酬战略时必须考虑以下几个问题： 1、是否吸引留住人才， 2、是否激发员工积极性， 3、是否让员工感受到薪酬体系的公平与合法合理。
（四）、影响薪酬战略的因素 1、企业文化与价值观 2、社会、政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力 4、员工对薪酬制度的期望 5、工会组织的作用 6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
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