企业战略管理有关模型.ppt
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战略管理综述ppt课件
• 如：二战的盟军西欧登陆行动，需要海、陆 、空一体化协同作用； • 某矿泉水公司，为树立质量优良的品牌形象 ，需要统筹考虑营销组合的各个方面+生产运 作+水源免受污染+竞争对手的逆向可能行动 等。
2019/3/3
15
3.西方战略管理的发展历程
(1）20世纪60年代--------战略管理的兴起 C.I.伯纳德的《经理的职能》 A.钱德勒的《战略与组织结构》 H.I.安索夫的《企业战略论》
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2019/3/3
3
（一）关于战略的定义
• 最早的“战略”：一个企业根据其所处特 定的情形而选择的一系列行动。 • 大师的“战略”：管理者找出企业所拥有 的资源和能力，并在此基础上决定企业应 当做什么，1954，德鲁克，《管理实践》 。
2019/3/3 7
（五）战略的作用
定位：企业的位置（在何处）。 定向：企业的宗旨和目标（向何处）。
选择：实现企业宗旨和目标的途径与政 策的选择。2019/3/38
（六）企业战略管理及其发展历程
• 1.企业管理的几个阶段 阶段Ⅰ：现代工厂企业形成和建立（ 19 世 纪20年代→19世纪末）
经验管理型
战略管理综述
战略与战略管理 战略管理的过程模型与战略层次结构
1 2
4
2019/3/3 1
一、战略与战略管理
1
关于战略的定义 著名学者的战略
2
2
3
著名学者的战略
企业战略管理及其发展历程
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3.西方战略管理的发展历程
(1）20世纪60年代--------战略管理的兴起 C.I.伯纳德的《经理的职能》 A.钱德勒的《战略与组织结构》 H.I.安索夫的《企业战略论》
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（一）关于战略的定义
• 最早的“战略”：一个企业根据其所处特 定的情形而选择的一系列行动。 • 大师的“战略”：管理者找出企业所拥有 的资源和能力，并在此基础上决定企业应 当做什么，1954，德鲁克，《管理实践》 。
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（五）战略的作用
定位：企业的位置（在何处）。 定向：企业的宗旨和目标（向何处）。
选择：实现企业宗旨和目标的途径与政 策的选择。2019/3/38
（六）企业战略管理及其发展历程
• 1.企业管理的几个阶段 阶段Ⅰ：现代工厂企业形成和建立（ 19 世 纪20年代→19世纪末）
经验管理型
战略管理综述
战略与战略管理 战略管理的过程模型与战略层次结构
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一、战略与战略管理
1
关于战略的定义 著名学者的战略
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著名学者的战略
企业战略管理及其发展历程
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企业战略管理 五种力量模型分析
战略分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第3章：五种力量模型分析
竞争环境的结构性分析 五力模型及其解释 五力模型的运用
一、竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
➢ 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产 业吸引力。
决定买方力量的因素
侃价杠杆
•买方的集中程度相对 企业的集中程度 •买方数量 •买方转换成本相对企 业转换成本 •买方信息 •向后整合能力 •替代品 •克服危机的能力
价格敏感性
•价格/购买总量 •产品差异 •品牌专有 •质量/性能的影响 •买方的利润 •决策者的激励
新进入者的威胁
一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并 且要求获得市场份额。新进入者的威胁取决于进入壁垒的影响程度。 ➢ 规模经济：一些行业实施规模经济非常重要，如钢铁，汽车，而一些 行业则规模不是特别重要。 ➢ 产品的差异：如一些先进入该产业的企业获得的顾客信誉和忠诚度上 的优势，构成一种壁垒。
替代品
买方
➢ 这五种作用力的综合力随产业的不同而不同，随产 业的发展而发展。因此，从内在盈利能力来看，产 业之间并不相同。一些产业中，许多竞争者都能赚 取可观的利润，如医药、软饮料业和数据出版业等； 而象钢铁业等，尽管管理人员很努力，也难以获得 满意的利润。
➢ 产业的盈利能力不是取决于产品的外观或技术含量， 而是取决于产业结构；
•绝对成本优势
➢ 研究曲线专有 ➢必要的投入渠道
潜在入侵者
➢低成本产品设计专有
•政府政策 •预期的报复
新进入者的威胁
竞争的决定因素
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第3章：五种力量模型分析
竞争环境的结构性分析 五力模型及其解释 五力模型的运用
一、竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
➢ 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产 业吸引力。
决定买方力量的因素
侃价杠杆
•买方的集中程度相对 企业的集中程度 •买方数量 •买方转换成本相对企 业转换成本 •买方信息 •向后整合能力 •替代品 •克服危机的能力
价格敏感性
•价格/购买总量 •产品差异 •品牌专有 •质量/性能的影响 •买方的利润 •决策者的激励
新进入者的威胁
一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并 且要求获得市场份额。新进入者的威胁取决于进入壁垒的影响程度。 ➢ 规模经济：一些行业实施规模经济非常重要，如钢铁，汽车，而一些 行业则规模不是特别重要。 ➢ 产品的差异：如一些先进入该产业的企业获得的顾客信誉和忠诚度上 的优势，构成一种壁垒。
替代品
买方
➢ 这五种作用力的综合力随产业的不同而不同，随产 业的发展而发展。因此，从内在盈利能力来看，产 业之间并不相同。一些产业中，许多竞争者都能赚 取可观的利润，如医药、软饮料业和数据出版业等； 而象钢铁业等，尽管管理人员很努力，也难以获得 满意的利润。
➢ 产业的盈利能力不是取决于产品的外观或技术含量， 而是取决于产业结构；
•绝对成本优势
➢ 研究曲线专有 ➢必要的投入渠道
潜在入侵者
➢低成本产品设计专有
•政府政策 •预期的报复
新进入者的威胁
竞争的决定因素
企业战略管理有关模型
企业战略管理有关模型企业战略管理是一种有效的方法，用于帮助企业制定和实施战略，以在竞争激烈的市场中取得成功。
有许多不同的模型可用于企业战略管理，每个模型都有其独特的优点和适用场景。
一种常用的模型是SWOT分析。
SWOT分析是一种对企业内外部环境进行评估的工具，有助于确定企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析这些因素，企业可以制定战略计划，利用其优势、克服劣势，利用机会、应对威胁。
另一个常用的模型是五力模型。
五力模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的，用于评估企业所处的行业竞争力。
该模型基于五个因素：供应商能力、买家能力、替代品的可用性、新的竞争对手和现有竞争对手。
通过分析这些因素，企业可以了解竞争环境，并制定相应的战略。
价值链分析是另一个重要的模型。
它将企业的各个活动分成一系列的价值链环节，从原材料采购到产品销售和售后服务。
通过分析每个环节的成本和附加值，企业可以找到改进效率和降低成本的机会。
这有助于企业优化供应链和管理成本，提高市场竞争力。
除了这些模型，还有其他许多工具和框架可用于企业战略管理，如波士顿矩阵、文化瓶颈分析、成本领导力和差异化战略等等。
这些模型和工具可以根据企业的需求和特定情况进行组合和调整，以实现最佳的战略管理结果。
最重要的是，无论使用哪种模型，企业战略管理都需要跨部门合作和有效的沟通。
企业须确保各级领导和员工理解并支持制定的战略，并参与到实施过程中。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
企业战略管理是一个复杂的过程，必须考虑多个因素和变量。
除了上述提到的模型，还有其他一些与企业战略管理相关的重要概念和方法。
一种常见的概念是核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域内拥有优势的能力和资源。
通过识别和利用核心竞争力，企业可以在市场竞争中获得长期的优势。
核心竞争力可以基于企业的技术、品牌、供应链、研发能力或其他方面。
另一个重要的概念是市场定位。
《企业战略培训》PPT课件
利益冲突：变革可能影响部分 员工的利益，产生抵触情绪。
资源限制：变革需要投入大量 资源，企业可能面临资金和人
力资源的制约。
变革的过程与管理
变革准备阶段
分析变革的必要性和可行性，制 定变革计划。
变革实施ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ段
实施变革计划，调整组织结构和业 务流程。
变革巩固阶段
评估变革效果，持续改进和优化战 略。
变革的过程与管理
04
企业战略管理
战略分析工具
PEST分析
SWOT分析
从政治、经济、社会、技术四个方面分析 企业外部环境对企业战略的影响。
评估企业的优势、劣势、机会和威胁，为 企业制定合适的战略提供依据。
五力模型
价值链分析
分析行业内竞争的激烈程度、供应商的议 价能力、购买者的议价能力、潜在进入者 的威胁以及替代品的威胁。
02
企业战略类型
成本领先战略
总结词
通过降低成本来取得竞争优势
详细描述
通过有效控制经营活动的成本，使企业以较低的总成本提供相同的产品或服务，从而获得竞争优势。 关键在于提高效率、减少浪费和优化供应链管理。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞 争优势
详细描述
通过创造独特的产品特性、品牌形象 、技术特点或服务体验，使企业在市 场上脱颖而出。关键在于创新和品牌 建设，以吸引特定的目标客户群体。
企业战略的重要性
总结词
企业战略对企业的发展具有至关重要的作用。
详细描述
企业战略为企业提供了明确的发展方向和目标，有助于企业合理分配资源，优化 组织结构，提高运营效率，增强竞争优势，应对市场变化和风险，从而实现可持 续发展。
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
战略管理概念与案例(PPT 31页)
——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
企业管理概论课件之第五章：企业战略管理
在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此， 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。
企业战略管理概述PPT课件
❖ 3.5优劣势分析
❖ 3.5.1优势分析
❖ 3.5.2劣势分析
❖ 3.6内部资源评价矩阵
❖ 4 H公司战略选择与制定
❖ 4.1SWOT矩阵分析.
❖ 4.2总体战略
❖ 4.2.1愿景、使命、整体战略 .
8
❖ 4.2.2. H公司业务发展战略
❖ H公司竞争战略研究
❖ 1H公司基本概况
❖ 2 H公司战略环境分析
企业战略管理 Strategic
management
主讲：崔文子 办公室：104室 E-mail:ccwwzz@
.
1
教材
1.《企业战略管理—理论与案例 》 （第三版 2010年2月） 杨锡怀 王江 高等教育出版社 2.《企业战略管理》（2009年7月） 陈英梅 尹少华 北京大学出版社 中国农业大学出版社
❖ 这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所 有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需 要战略的人们的头脑之中，体现了战略家们 对客观世界固有的认识方式。
.
21
什么是战略？
战略是一种长期的计划，以及保证这 种计划实施的整体性活动。
.
22
❖ 战略是一个总的方向，是对组织向何处发展 以及如何发展的一个总体规划。
10
个人发展战略研究
1.检验个人的偏好 有什么事让你精神振奋？ 为什么？ 2.考查个人历史 你自己做过的事，对自己的了解，经验和教训等。 3.展望未来。 在今后的二三十年，你想过的理想生活是什么？ 请讲
述你理想的生活方式、工作方式、收入、朋友等。 4.个人的SWOT分析 5.个人发展战略选择
.
11
.
12
第一章 战略管理概述
一、 战略（strategy）概念
【ppt 课件】战略管理PPT课件
自然环境
市场需求 竞争状况 顾客、供应商 资源环境
图4.1 企业外部环境因素及其构成
.
13
企业外部环境的特征
波动性，即外部环境经常发生变化而且 难以预测；
不可控性，即外部环境的变化不受单个 企业的控制；
差异性，即外部环境对不同类型的企业 影响各不相同。
.
14
企业经营环境分析的系统模型
外部环境
.
返回 21
四、战略环境分析工具
1、战略环境要素评价模型 2、行业关键战略要素评价矩阵 3、SWOT分析法
.
22
SWOT分析方法的基本步骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能
出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都
.
6
启示：
在市场竞争中，只要不违背市场竞争原 则，各个企业大可以八仙过海---大显神 通，使出所有手段使企业得以立足。
.
7
战略是一门把握自己命运的科学与艺术
通用电气前CEO 杰克.韦尔奇：
掌握自己的命运， 否则受别人控制。
战略就是选准一个努力方向， 然后不顾一切地实现它。
.
8
企业战略的本质与特征
环 境 分 析
内部环境
一般环境 任务环境 营运因素 组织结构
企业文化
.
机遇 威胁
优势 劣势
返回 15
一般环境分析：PEST要素分析模型
政治要素（Politics）
经济要素 （Economics） 社会要素（Society）
未来的市 场及行业 变化趋势
技术要素（Technology）
.
16
战略ppt课件
发展的推动作用。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
战略课件之五-五要素模型
条件
质量水平
设计
售后 服务
扩展产品 实体产品 核心产品
担保/融资
11
产品定义
产品定义要明确两个最关键的问题：概念层次和服心产品
服务比例低
？
一体化解决方案
服务比例高
概念层次低
聚焦
12
产品定义
纺织行业为例
概念层次高
核心产品
服务比例低
及时供应
概念层次低
宽泛
纺织业
棉纺织
棉纱 质量免检 针织棉纱
本土
31
邻近地区
远距离地区
ZARA
消费者
1.5 核心技术
32
核心技术定位
•质量控制/流程管理 •管理信息系统/电子商务技术 •供应链管理
供应商
设计
生产/制造 市场/销售
服务
客户
•采购技术 •产品技术 •产品工艺 •供应商管理
1）战略检讨 对于已经有竞争战略的利润中心，可以采用五要素模型检验竞争战略是否完善。
2） 战略规划 五要素战略模型提供的工具，可以帮助没有系统制定竞争战略的利润中心制定竞争战略。 五要素模型对于多元化企业集团层面的战略具有一定的指导意义，但需要对个别要素进行调
整。
授课对象 利润中心层面的管理团队、战略规划团队等。
发展的速度及顺序如何？
•扩张的速度？ •优先顺序？
差异化
我们怎样竞争？
•形象？ •个性化？ •定价策略？ •风格？ •产品可靠性？
5
案例:宜家的五要素战略
我们的领域在哪里？
我们如何获取利润？
•规模经济(全球、地区和单店 都具备规模效益) •复制管理和系统带来的收益
领域
•便宜的时兴家具 •年轻的白领消费者 •全球范围 •供应链的整合控制者
BLM模型方法论ppt课件
战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点
现有业务设计
-客户选择 -价值获取 -活动范围 -战略控制 -风险管理
期望的业务设计
-客户选择 -价值主张 -活动范围 -战略控制 -风险管理
对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？
创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？
创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理）
新的业务设计将要求 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？
对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的
氛围与文化支撑业务战略执行需要什么样的组织形
依赖程度重新进行评估
从客户角度看， 增加价值所需的 具体
关键任务 依赖关系
态、组织规模和组织绩效评价体系？ 正式组织
人才
业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或这些
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务
人才
人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务
企业战略管理- ppt
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案例-新旧“7S”理论概述
企 业 战 略 管 理
在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建 立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（1）更高 的股东满意度；（2）战略预测；（3）速度定位；（4） 出其不意的定位；（5）改变竞争规则；（6）告示战 略意图；（7）同时和一连串的战略出击。
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1.1.5 企业战略的本质作用
企 业 战 略 管 理
企业战略的本质作用： 使管理者重视识别和利用机会； 加强对业务活动的协调和控制； 使重要决策与已建立的目标协调一致； 更有效地分配时间和资源实现已确立 的目标； 将个人的行为综合为整体的努力； 鼓励向前式思维，对变化采取积极态 度
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企 业 企 战 业 战 略 略 管 管 理 理
上海财经大学
பைடு நூலகம்
企业战略管理
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第一章 企业战略管理的概念与流派
企业战略管理的内涵
企 业 战 略 管 理
主要内容
企业战略管理理论流派
战略管理的过程
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1.1.1企业战略的定义
安索夫
格卢克
汤普森
斯坦纳
综上定义：企业管理是一个动态管理的过程，战略管理活动的重点是 制定和实施战略。它是对企业的生产活动实行的总体性管理是企业制 定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条 件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。
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三种模型的基本思路是：比较企业经营的 内外部因素，确定企业的优势和劣势、机 会和威胁，从而根据具体情况选择战略。
2019年10月3
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19
战略实施
战略执行 战略控制
企业家与企业战 略家关系模型
浴盆曲线
企业环境变 化评价模型
2019年10月3
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20
内
生成的基础都是企业
含
都需要发挥高超的管理艺术和 决策水平
2019年10月3
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16
产业市场前景
无吸引力
吸引力中等
荷兰皇家－壳牌石 油公司的政策指导矩阵 与GE矩阵的结构大体相 同，只不过它以“产业 前景”代替了“行业吸 引力”，其实质内容差 不多。
高
经 营 单
弱
不再投资 （尽快清算）位 的ຫໍສະໝຸດ 中分散撤退竞
争强
能
资金源泉
力
分散撤退
密切关注 发展
发展 领先地位
类似于波特战略中的夹在中间战略
2019年10月3
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最适宜采用成本领先战略
15
竞强
争 实
中
力弱
高
投资发展 择优重点发展
区别对待
行业吸引力 中
择优重点发展 区别对待 利用退出
低
区别对待 利用／退出 利用／退出
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、
潜在内部劣势（W）
竞争劣势 设备老化 战略方向不明
分 析 法
内 特殊能力 部 产品创新 环 具有规模经济 境 良好的财务资源
高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象
竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开 发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降
行业吸引力
中
低
竞强
争中
实
力弱
投资发展 择优重点发展
区别对待
择优重点发展 区别对待 利用退出
区别对待 利用／退出 利用／退出
2019年10月3
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
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吸引力强 加速发展
或撤退 不断强化 领先地位
17
SWOT分析模型
机会O
由稳定型 向成长型
内部劣势S
2
3 紧缩型战略
2019年10月3
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6
未来目标
各管理层的目标和综合目标
现行战略
企业当前的竞争方式
竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最
有影响力的因素如何？
自我假设
关于自己企业及其所处产业的假设
潜在能力
优势与劣势
判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接 地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开 发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
抽象思维知识多
责任 风险
生产经营 企业家 实现目标
二者的素质不同
营造
企业要求现时运 企业战略家强调
氛围
作能力的提高 长远的发展能力
企业战略家的才能：战略思维、组织用人、控制协调、应变创新
2019年10月3
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21
战略失效的“浴盆曲线”
失
效 率
战略实施初期
0 早期失效 偶然失效 晚期失效
时间
适应力强的经营战略
资金拮据
其他 2019年10月3
相对于竞争对手的高成本及其他
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10
战略制定
2019年10月3
战略目标设定 公司战略 竞争战略
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 产品－市场战略3Ⅹ3矩阵
不同竞争竞争战略的成本曲线
职能战略
战略评价与选择
“波士顿”矩阵 新“波士顿”矩阵
GE矩阵 政策指导矩阵
替代产品服务的威胁
替代品
2019年10月3
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5
进入
退出
高
低
高
高利润高风险 稳定的高利润
低
低利润低风险 稳定的低利润
分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集 团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司 群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争 状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、 研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。
扩张类 维持类 回收类
具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。绿灯区 竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄灯区 行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。红灯区
调整企业战略
企业环境变化评价模型
2019年10月3
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23
我们每一个人都可以成功， 因为我们一双搜寻知识的黑眼睛。
2019年10月3
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24
2019年10月3
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9
潜在外部威胁（T）
潜要外部机会（O）
市场增长较慢
纵向一体化
外 竞争压力增大
部 不利的政府政策
S W
环 新的竞争者进入行业
境
替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强
用户需要与爱好逐步转变
通货膨胀递增及其他
T
潜在内部优势（S）
产权技术
O
成本优势 竞争优势
市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
2019年10月3
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14
取得独 多 特优势 的途径 少
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
新“波士顿”矩阵
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
分散化 专业化 大量化 死胡同
具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
成长型战略 1
4 多元化战略
内部优势W
企业劣势
威胁T
转变或紧缩 分离 清理
企业内部调 整资源分析
2
市场渗透 3
市场开发 产品开发 技术创新
纵向一体化 战略联盟
1
4 横向一体化
同心多元化 合资经营
企业优势
通过收购或合 并从外部增强 资源、能力
战略选择矩阵
2019年10月3
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18
竞争地位强
市场增长快
多元化 市场创造
全新产品 产品革新 产品发明 全方位创新
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透 战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二 是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。
2019年10月3
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12
单
不同竞争战略的成本曲线
位
产
（5）企业外部的机会是否依 然是机会？
（6）企业是否有新的机会？ 如果有，有哪些？
（7）企业外部的威胁是否依 然是威胁？
（8）企业是否有新的威胁？ 如果有，有哪些？
列出一个新的内 部因素评价表
将新表与原来的内部 因素评价表进行比较
列出一个新的外 部因素评价表
将新表与原来的外部 因素评价表进行比较
准备进行下一次评价
2019年10月3
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8
中间圆圈代表同
行业平均水平，又称 为标准线。
雷达图分析法
最大
圆圈代表 同行业先 进水平或 平均水平 的1.5倍
收益
生
安
产
全
成长 流动
同心圆的最小圆
圈代表同行业平均水 平的1/2或最低水平。
通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以 内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。
内部环境分析
PEST分析模型 六种力量模型 竞争对手分析模型
宏产竞 观业争 环环对 境境手 分分分 析析析
经战 营略 资能 源力 分分 析析
核环 心境 能分 力析 分技 析术
2019年10月3
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价值链分析 雷达图分析法 战略要素评价矩阵法 SWOT分析法
3
分析的意义
在于： 评价这些因
素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
SWOT分析模型
战略选择矩阵
战略聚类模型
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11
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 可参见企业的成长方向／P9
安索夫
市场
产品
现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
产品－市场战略3 Ⅹ3矩阵
市场
产品
现有市场
相关市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场发展 市场转移
相关产品 产品发展
1、市场开发或 产品开发 2、纵向一体化
3、同心多元化 1
1、同心多元化 4
2、集团多元化 3、合资
1、重新制定市场
开发及产品开发 战略
2、横向一体化 3、分离
2 4、清理
3 1、转变或压缩