工程总承包质量与进度-费用的关系探讨

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质量、成本与工期的关系

质量、成本与工期的关系质量、成本与工期的关系质量、成本与工期这三者之间相互制约，相互影响，形成一个相互关联的、矛盾对立的统一体，是工程项目控制三大目标，三者共同构成项目管理的目标系统，某一方面的变化必然引起另外两个方面的变化，因此，如果任何一方面出问题，都会影响三者关系的整体平衡，给项目带来不利影响。

1、质量、成本、工期三者关系在项目施工过程中，质量、成本、工期“三大目标”的关系有以下几种可能：①质量高、成本高、工期长；②质量低、成本低、工期短；③质量高、成本高、工期短；④质量低、成本高、工期长；⑤质量高、成本低、工期短；⑥质量低、成本低、工期长。

若确立高的质量目标，则影响施工项目质量的主要因素都要受到相应的控制，才能保证既定目标的实现。

首先，直接参与施工的组织者、指挥者和操作工人应由技术水平高、技能强、经验丰富的人组成，但人工工价，待遇会相应提高。

其次，质量高则要求选择质地好、材质佳、性能强的材料，但采购的成本往往会增加，因此，要采购到优质合适材料，选购的时间相对延长。

个别时候出现停工待料而影响工期。

工期的延长，又影响到资金的周转导致成本上升。

三是为了提高质量，必须制定切实可行的施工方案，采取正确的技术措施，解决施工难题就要花费必要的措施和需要足够的时间来完成。

四是环境因素也是影响工程质量的主要原因。

工程地质、水文、气象等工程技术环境；质量保证体系，质量管理制度等管理环境；劳动组合、作业场所、工作面等劳动环境，都对工程质量有直接影响。

并且这些环境因素具有复杂多变的特点，只有采取相应的措施，才能使之成为保证质量的环境。

五是要求高质量的工程，就必须投入性能好、先进技术成果运用多的设备，但投入大、待摊费用高。

在施工过程中，还有可能出现图纸更改、材料不及时到位等情况，这也会增加工程成本。

因此，前一工序和分部、分项工程质量的优劣直接影响后续工序和分部、分项工程的质量。

从而，增大成本，延长工期。

但由于在施工过程中取得了较高的质量等级，就会减少因质量缺陷而引起的返工，相对地缩短工期，避免了返工费用，也减少了维修期内的维修保护费用。

浅谈EPC总承包模式与项目成本管理

浅谈EPC总承包模式与项目成本管理摘要：随着建筑市场的发展、国家宏观调控政策以及推行工程总承包模式相关办法的出台，EPC工程总承包项目大潮来临，企业承揽相应项目日益增多，为提升公司总承包管理能力，助力企业高质量发展，提高盈利水平，本文梳理了工程前期EPC总承包模式与项目成本管理的关系，同时就某EPC项目当前存在的问题进行了阐述，引导后续项目规避相似问题。

关键词：EPC；成本管理；设计优化；BIM应用一、EPC总承包管理模式及优缺点EPC（工程总承包项目）是近年来国内工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备采购、施工等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。

EPC管理模式优点很多。

首先EPC更有利于项目整体统筹和协同运作，且具备有效把握设计与施工衔接、减少采购与施工中间环节等优势，并解决在施工过程中的实用性、技术性、安全性之间所产生的矛盾，令工作范围和权责更为清晰；EPC模式下，总承包单位可以在设计阶段进行可施工性研究，让经验丰富的施工专家尽早参与项目，充分利用他们的施工经验，为早期决策提供信息，适当影响业主、设计者和材料、设备的供应商等。

通过实施可施工性研究可节约工程成本6%-10%，缩短工期8.7%-23.3%。

其次在合同总价和工期方面，EPC可实现投资支出和工程建设时间的相对固定，更有利于项目进度控制；采用EPC模式，正是充分实现了设计和施工深度交叉，在设计的同时进行设备材料的采购，从而有效地缩短了工期，同时也利于这三个环节之间的相互协调和匹配。

第三是最大限度地发挥工程项目管理各方优势，将业主从具体事务中解放出来，去关注影响工程的重大因素，保证项目实施和管理在大方向上目标统一。

EPC项目主要缺点包括：业主通过EPC合同条款对总承包方进行约束，实际过程中的参与度和控制力度均较低，从而将工程的大多数风险转移给了总承包方。

6、质量、进度、造价、安全文明监理措施

6、质量、进度、造价、安全文明监理措施第六章：质量、进度、造价、安全文明监理措施一、工程质量控制手段和措施我们公司将全程监理本工程施工阶段，综合利用各种监理手段和措施，对承包商和人员的资质、材料设备、施工机械机具、施工方案和方法、施工环境、施工质量、安全文明、工程资料等进行全面监控和把关，确保达到预定的工程质量等级和标准。

现场监理工作是重中之重，采取巡视、旁站、见证、平行检验等手段对现场施工质量进行控制。

二、质量控制的主要方法1、质量事前控制1）在设计交底前，总监应组织监理人员熟悉设计文件，并对图纸中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。

2）参加设计技术交底会，总监应对设计技术交底会议纪要进行签认。

3）工程项目开工前，总监应组织专业监理工程师审查承包商报送的施工组织设计（方案）报审表，提出审查意见，并经总监审核，签认后报建设单位。

4）工程项目开工前，总监应审查承包商现场项目管理机构的质理管理体系、技术管理体系和质量保证体系，确保能保证工程项目施工质量。

5）分包工程开工前，专业监理工程师应审查承包商报送的分包单位资格报审表和分包有关资质资料，符合有关规定后，由总监予以签认。

6）专业监理工程师应按要求对承包商报送的测量放线成果及保护措施进行检查，符合要求时予以签认。

7）专业监理工程师应审查承包商报送的工程开工报审表及相关资料，具备开工条件时，由总监签发，并报建设单位。

8）工程项目开工前，监理人员应参加由建设单位支持召开的第一次工地会议，其纪要由项目监理机构起草，并经与会各方代表会签。

三、质量控制的措施1、组织措施1）派遣有丰富施工监理经验的监理人员，来承担该工程施工阶段的监理工作。

2）建立分工明确的监理质量保证体系，分班作业，责任到人，保证全天候监理。

3）督促总承包商建立多层次的质量保证体系，并使这些质量保证体系层次分明，责任到位。

4）选择高素质的承建队伍承担专业工程施工任务。

5）查承建单位的质量保证体系，质量管理要层次分明责任到位，奖罚有章，监理单位定期对其作出评估。

工程总承包（EPC）模式下的工程进度管理方法探索

工程总承包（EPC）模式下的工程进度管理方法探索发布时间：2022-06-21T06:59:53.025Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）4期作者：周柯[导读] 工程总承包（EPC）模式下项目进度管理在整个项目控制目标体系中处于协调、带动其他工作的龙头地位。

周柯湖北中烟工业有限责任公司三峡卷烟厂，湖北宜昌443000摘要：工程总承包（EPC）模式下项目进度管理在整个项目控制目标体系中处于协调、带动其他工作的龙头地位。

工程总承包商根据项目建设总承包合同约定工期要求，从项目勘察设计、采购、施工及试运行等建设全周期、全过程进行进度策划、实施和控制，从而有效缩短项目建设周期，充分发挥工程总承包（EPC）模式优势。

本文结合工程总承包（EPC）模式管理经验，探索一种新的进度管理方法。

引言工程总承包（EPC）模式下项目进度计划管理是一项系统工程，包含项目进度计划的编制、优化、跟踪、评价、更新、报告相应工作流程，关系到项目的管理体系、资源分配、资金需求，并应有相应的管理组织机构，管理的流程与职责。

项目进度计划编制完成后，进度计划的管理和控制难点在于对进度计划的跟踪与评价方法的选择，相对简单的，无法达到跟踪与评价目的；比较完善的评价方法，则较为繁琐和不易操作，不宜推广应用。

1、工程总承包（EPC）模式进度管理的特点和意义1.1 工程总承包（EPC）模式进度管理的特点结合工程总承包（EPC）模式的性质和特点，工程总承包（EPC）项目承包范围广、工作内容繁多，则项目进度计划管理范围广、综合性强，具有全面性、全过程、全方位的特点。

因此，工程总承包（EPC）项目的进度计划必然是十分繁杂和庞大，因此对工程总承包（EPC）项目的进度管理进行分层、分级管理是十分有必要。

根据笔者工程总承包（EPC）项目进度管理工作经验的总结，将工程总承包（EPC）项目进度计划划分为两个层级，即管理级进度计划（如总进度计划、年度进度计划）和实施级进度计划（如月计划、周计划）。

关于房建工程施工质量与进度管理的探讨

关于房建工程施工质量与进度管理的探讨摘要：本文主要分析房屋建筑项目施工中影响工程质量和进度的因素，从而寻找加强质量控制与进度控制的方法，还通过两者间的相互联系来协调相互之间的对立面，以对实际的工程项目管理工作产生一些现实指导意义的作用。

关键词：进度控制；质量控制；协同控制tl372+.31.建筑项目质量控制质量是建筑项目的生命和投入使用保障。

项目质量包括建筑的全过程，与国家相关机关、甲方、监理、勘察、设计和施工等单位都有很大的关系，须各方合作共同做好每个环节，才能完成一个高质量的建筑项目。

1.1影响项目质量的因素建设工程项目质量的影响因素，主要是指在项目质量目标策划、决策和实现过程中影响质量的各种因素；主要包括：人员、施工技术、管理素、环境等因素。

[1]（1）人员因素。

人的因素影响取决于两个方面：一是指项目的决策者、管理者和作业者个人的质量意识及质量活动能力；二是指承担项目策划、决策或实施的建设单位、勘察设计单位等组织的质量管理体系及管理能力。

（2）技术因素。

影响项目质量的技术因素包括直接的工程技术和辅助的生产技术，前者如勘察、设计、施工等；后者如工程检测、试验等。

（3）管理因素。

主要是决策和组织因素。

其中，决策因素首先是业主对项目的决策；其次是工程实施过程中，对各项技术和管理的决策。

管理因素中的组织因素，包括项目实施的管理组织和任务组织。

管理组织是指间项目管理的组织架构、管理制度及其运行机制有机联系的组织管理模式，各项管理职能的运行情况，直接影响着建工程项目质量目标的实现。

（4）环境因素。

包括施工环境，如地质、水文、天气等；自然及现场环境，现场的照明、工具、安全、卫生等。

环境因素对工程质量的影响一般难以避免，因为它复杂多变，且施工的周期长、露天作业多，受自然条件影响大。

1.2项目质量控制针对影响建筑工程项目质量的主要因素，我们应通过建立项目质量控制体，综合运用经济、技术、法律等手段，确保项目施工质量。

质量、成本与工期的关系

质量、成本与工期的关系质量、成本与工期这三者之间相互制约，相互影响，形成一个相互关联的、矛盾对立的统一体，是工程项目控制三大目标，三者共同构成项目管理的目标系统，某一方面的变化必然引起另外两个方面的变化，因此，如果任何一方面出问题，都会影响三者关系的整体平衡，给项目带来不利影响。

若确立高的质量目标，则影响施工项目质量的主要因素都要受到相应的控制，才能保证既定目标的实现。

首先，直接参与施工的组织者、指挥者和操作工人应由技术水平高、技能强、经验丰富的人组成，但人工工价，待遇会相应提高。

其次，质量高则要求选择质地好、材质佳、性能强的材料，但采购的成本往往会增加，因此，要采购到优质合适材料，选购的时间相对延长。

个别时候出现停工待料而影响工期。

工期的延长，又影响到资金的周转导致成本上升。

三是为了提高质量，必须制定切实可行的施工方案，采取正确的技术措施，解决施工难题就要花费必要的措施和需要足够的时间来完成。

四是环境因素也是影响工程质量的主要原因。

并且这些环境因素具有复杂多变的特点，只有采取相应的措施，才能使之成为保证质量的环境。

五是要求高质量的工程，就必须投入性能好、先进技术成果运用多的设备，但投入大、待摊费用高。

在施工过程中，还有可能出现图纸更改、材料不及时到位等情况，这也会增加工程成本。

因此，前一工序和分部、分项工程质量的优劣直接影响后续工序和分部、分项工程的质量。

从而，增大成本，延长工期。

二建建筑工程施工组织与施工费用

二建建筑工程施工组织与施工费用二建建筑工程的施工组织与施工费用是项目实施过程中关键的方面。

本文将从施工组织与施工费用两个方面进行探讨，以帮助读者更好地了解和应对相关问题。

一、施工组织施工组织是指在项目实施过程中，合理安排和组织施工资源、人员、设备以及施工流程的活动。

良好的施工组织能够提高工作效率，保证工程质量，降低施工风险。

1. 资源合理配置在施工组织中，合理配置各种资源是至关重要的。

这包括人力资源、物资资源以及设备资源的充分利用和协调。

例如，在人力资源方面，要根据工程的规模和难度确定人员的数量和职责分工，确保各个岗位的配备合理。

在物资和设备方面，要根据工期和工作量合理规划采购计划，避免资源短缺或浪费。

2. 施工流程优化通过对施工流程的优化，可以最大限度地提高施工效率。

在施工过程中，可以采取并行作业、模块化施工等方式，减少等待时间和交叉作业的影响。

同时，合理安排各个工序的先后次序，避免工序间的冲突和重复。

3. 安全施工保障在施工组织中，安全施工是重中之重。

要制定详细的安全管理措施，并且确保施工人员按照规定进行操作。

定期组织安全会议、培训和演练，提高员工的安全意识和应急处理能力。

同时，配备必要的安全设施和个人防护用品，确保施工现场的安全环境。

二、施工费用施工费用是指项目实施过程中所需的费用，包括材料费、人工费、设备费以及其他间接费用等。

合理控制施工费用能够降低项目的成本，提高经济效益。

1. 预算编制在项目启动前，需要做好施工费用的预算编制工作。

预算编制应该充分考虑工程规模、工艺流程、材料价格等因素，并结合工程特点进行调整。

同时，预算编制还包括施工组织和管理费用的考虑，以确保足够的支持和保障。

2. 成本管控在施工过程中，要采取有效的措施进行成本的管控。

这包括材料的合理用量和优选，人员的合理调配和管理，设备的科学运行和维护等。

同时，应及时采取措施应对成本的变化和调整，避免超出预算或造成不必要的浪费。

3. 费用结算在项目结束后，需要对施工费用进行结算工作。

工程总承包项目招标、成本管控的思路及困难点

工程总承包项目招标、成本管控的思路及困难点一、工程总承包模式的优点（一）责任主体单一。

业主采用一个合同就可以解决工程的所有交付事宜，总承包人负责工程的质量、安全、工期、造价。

这样业主可以把主要精力集中在工作需求和重大问题的决定，而不需要卷入设计和施工之间的协调。

（二）节约时间。

工程总承包模式由于可以合理搭接设计-建造这两个阶段，因此，可以大大节约工程完成时间。

而设计、施工分别承包却无法做到这一点，因为在设计的时候，还没有确定施工单位；确定施工单位后，设计方和施工单位需要进行设计衔接和协调。

（三）提高工程质量。

在工程总承包模式下，总承包人会更加积极的发现设计错误，避免设计错误带到工程中。

而施工承包模式下，施工承包商通常照图施工，设计错误甚至是施工承包商索赔的依据，因此，施工承包商没有动力来减少设计错误。

（四）更好实现价值工程。

由于设计和施工是同一个单位，所以总承包人有动力来优化设计和施工，从而降低工程建设费用。

（五）风险转移。

建设单位可以有效地将风险转移给总承包人，而设计、施工分别承包时。

业主将承担设计风险。

（六）减少索赔和争议。

与设计、施工分别发包相比，工程总承包责任主体单一，更容易追究相关责任，有利于减少索赔和争议。

二、工程总承包项目招标思路及困难点（一）工程总承包方式及其选择根据《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》第三条“本办法所称工程总承包，是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。

”第六条“建设单位应当根据项目情况和自身管理能力等，合理选择工程建设组织实施方式。

建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。

”工程总承包一般在可行性研究、方案设计或者初步设计完成后，按照确定的建设范围、建设规模、建设标准、功能要求、质量和进度要求、投资限额等进行工程总承包项目发包。

建设工程质量、进度、投资控制

建设工程质量、进度、投资控制一、建设工程质量；1、（建设工程质量简称工程质量）。

2、工程质量是指工程满足业主需要的，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同的特性综合。

3、建设工程质量的特性主要表现在六个方面。

（1）适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性、与环境的协调性。

二、工程质量控制，工程质量控制按其实施主体不同，分为自控主体和监控主体。

1、工程监理单位属于监控主体，勘察设计单位属于自控主体、施工单位属于自控主体。

三、工程质量责任体系。

1、在工程项目建设中，参与工程建设的各方，应根据国家国家颁布的《建设工程质量管理条例》以及合同、协议及有关文件的规定承担相应的质量责任。

四、工程质量管理制度分为；1、施工设计文件审查制度，2、工程质量监督制度，3、工程质量检测制度，4、工程质量保修制度，五、组织设计交底与图纸会审的法律、法规依据1、特别是《建设工程勘察设计管理条例》第二十八条规定“施工单位、监理单位发现建设工程勘察、设计文件不符合工程建设强制标准、合同约定的质量要求，应当报告建设单位，建设单位有权要求建设工程勘察、设计单位对建设工程勘察设计文件进行补充、修改”六、设计交底与图纸会审的组织，1、图纸会审由承担施工阶段监理任务的监理单位负责组织施工单位、建设单位、设计单位等相关参建单位参加。

2、设计交底应由设计单位整理会议纪要，图纸会审应由施工单位整理会议纪要，与各方会签。

设计交底与图纸会审中涉及设计变更的尚应按理程序办理设计变更手续。

设计交底会议纪要、图纸会审会议纪要已经各方签认，既成为施工和监理的依据。

七、设计变更控制1、在施工图设计文件交与建设单位投入使用前或使用后，均会出现由于建设单位要求，或现场施工条件变化，或国家政策法规的改变等原因而引起的设计变更。

设计变更可能由设计单位自行提出，也可能由建设单位提出，还可能由承包单位提出，不论谁提出都必须征得建设单位同意并且办理书面变更手续，凡涉及施工图审查内容的设计变更还必须报请原审查机构审查后在批准实施。

总承包工程进度管理制度

总承包工程进度管理制度一、概述总承包工程是指业主将建设项目设计工作和施工工程交由总承包商承揽，总承包商负责项目的工程建设全过程管理和协调，以确保项目顺利实施并按时完工。

进度管理是总承包工程管理的重要环节，它关系到工程的质量、安全和成本等方面，因此总承包工程进度管理制度的建立和实施对项目的顺利进行起着关键作用。

二、进度计划编制1.总承包工程项目启动后，总承包商应根据合同要求和设计文件编制项目进度计划，明确工程的各项工作内容、任务分解、工期计划等内容，并将计划提交给业主和设计单位进行确认。

2.进度计划应包括项目整体工期计划、各阶段工期计划、每日工作任务计划等内容，同时需设定每个阶段的关键节点和里程碑，以便及时跟踪和评估项目的进度情况。

3.总承包商应根据项目的实际情况和施工进度对计划进行及时调整和优化，确保项目按时完工。

三、进度监控与评估1.总承包商应将进度计划分解为具体的施工任务，并对每项任务的工期和工作量进行详细规划，以确保施工进度的控制和监督。

2.定期组织进度会议，对项目的进度情况进行评估和分析，及时发现和解决可能影响工期的问题，并向业主和设计单位报告施工进度情况。

3.设立专门的进度管理团队负责对项目的整体进度情况进行监控和分析，及时发现并解决可能延误工期的问题，确保项目的顺利进行。

四、风险管理与应对措施1.总承包商应对项目施工中可能出现的风险进行评估和分析，确定所有可能影响进度的风险因素，并制定相应的应对措施。

2.建立完善的风险管理体系，包括灾害风险管理、质量风险管理、合同风险管理等内容，以保证项目在正常运行过程中不受到任何不利影响。

3.每月定期召开风险管理会议，对可能出现的风险因素进行评估和分析，并及时制定相应的风险防范和控制方案，确保项目的正常进行。

五、奖惩机制与激励措施1.建立健全的项目奖励与惩罚机制，对项目的进度情况和成果进行评价和认可，设立相应的奖金和奖项以激励施工人员的积极性和工作热情。

总承包项目建安费用控制策略探讨

签证的发生。再次，要严格变更管理。如出现工作范围不在总包范围的１：作内容，需及时让建设单位办理过程签证或联系单之类的，将来和业主结算就叮以将这笔费用从业主处结算过来而不至于漏项。
２、建安费用控制有助于维护总承包方的利益
施工开始之后，如果没有锁定的工程量单价，则分包方可能会采取各种举措
来改变工程造价，以获取更高的利润。特别是，长期以来部分分包商利用变更与建设方合作共同抬高工程价格，为防止这种 “ 串谋 ” 导致总价的提升，总承
包方要严格进行单价锁定，避免由于未进行价格锁定而导致建安费用不可
控。其次，要严格签证管理。现场签证具有法律效力，一旦手续齐备就必然会
对工程总价造成影响，因此，必须严格签证管理，在施工过程中对涉及到工程量的现场签证、技术核定单、现场联系单等管理要严格和及时，避免各种违规
对于总承包方而言，进行建安费用的控制。首先，有利于提升总承包方的
利润水平，通过分析工程建设各个阶段的成本分布，利用工程造价等方式对成本进行控制，如限额设计等，这就可以保证总承包方的成本控制在一定的
的保障工程质量，而建安费用控制会对工程设计的图纸进行审核，会对工程建设过程中的各种材料做出明确的规定，会在工程建设完ｌＴ后对工程是否符合合同要求进行审核，这就可以在很大程度上保证工程质量。另一方面，业主方希望有效的进行工程总价的控制，而建安费用控制本身就是工程总价控制的组成部分，因而对于维护业主方的利益具有重要的价值。

epc总承包取费标准

epc总承包取费标准一、概述EPC（工程设计-采购-建设）总承包是一种常用的工程项目管理模式，兼顾工程设计、采购和建设等环节。

在EPC总承包项目中，取费标准起着重要的作用，直接关系到项目成本和公司利润。

本文将探讨EPC总承包取费标准的相关问题。

二、设计费用设计费用是EPC总承包中的重要组成部分，涉及工程设计、施工图纸和技术文件的编制等费用。

设计费用是根据工程项目的复杂程度、设计深度和所需技术人员的工作量来确定的。

通常，设计费用按照一定百分比的方式计算，比如工程造价的2%到5%之间。

三、管理费用管理费用是EPC总承包过程中不可或缺的一部分，用于覆盖项目管理、质量控制、进度管理以及合同管理等方面的开支。

具体的管理费用按照项目的规模和复杂程度而定，一般以工程造价的1%到3%计算。

四、采购费用采购费用是指EPC总承包项目中涉及的原材料、设备和服务的采购费用。

这些费用包括采购人员的薪酬、采购与供应商的谈判与合作费用等。

采购费用通常以项目总采购成本的1%到3%计算。

五、劳动力成本劳动力成本是EPC总承包项目中不可忽视的一部分，涉及到工程施工过程中需要的人力资源。

这些成本包括工人工资、社会保险费用和住宿、餐饮等福利费用。

劳动力成本的计算通常以工程造价的20%到30%进行。

六、利润利润是EPC总承包公司的回报和经营收益，也是鼓励公司持续经营和发展的重要因素。

利润的大小是由项目的风险、市场行情和公司的经营能力等多个因素决定的。

一般来说，利润率在5%到15%之间。

七、风险费用风险费用是EPC总承包项目中应考虑到的一项成本，用于应对意外风险和不可预见的情况。

这包括抗风能力、地震带、施工环境、安全措施等因素。

风险费用通常按照项目造价的3%到5%计算。

八、其他费用除了前述成本外，EPC总承包项目还需要考虑到其他费用，如交通、通信、业主要求变更、工程移交等，这些费用可以根据具体情况逐一列举，并计算在项目成本之中。

九、取费方式EPC总承包取费方式可以有多种选择，常见的方式有固定总价、费率百分比和工料分离等。

论项目管理中质量、成本、进度三大目标控制

论项目管理中质量、成本、进度三大目标控制每一个工程项目在开始实施之前，我们要为项目的成功实施而确定项目的目标，项目目标的确定对于项目的成功实现是非常重要的；项目目标的成功实现受很多因素的影响，成本、进度、质量是项目目标成功实现的关键。

其中．工程成本管理由于其在项目管理过程中对项目目标实施的成功与否起着十分重要的作用，日益受到许多管理者的重视。

但项目管理的各方面是相辅相成的，单独注重哪一方面都无法成功地完成项目。

成本管理亦是如此，只有把其他相关的理论应用到项目的成本管理当中，才能有效地控制工程造价，成功地实现项目目标。

在实际的经验中我们发现大多工程在建设初期对工程的质量、成本控制比较严格，质量目标和成本目标基本能够实现，但是这种实现往往是以进度目标为代价的。

而到了项目建设后期，由于前期工程建设进度的滞后，工期又成了最突出的矛盾。

这个时候，为了按时完工，常常不惜以低质量高成本为代价。

在项目竣工后，综观工程的质量、成本、进度三大目标的实现，往往是工期延长、质量下降、成本增加。

所以只有同时考虑成本、质量、进度有效的控制各种因素才能有效的管理项目，即集成控制！一、成本、质量、进度相互之间的关系1.1、质量和成本之间的关系质量要求越高成本也越高，在实际的工程中，建设者并不是无限的要求质量的，而是有个范围（质量统一验收标准或地优、省优、国优、鲁班奖），在这个范围内，质量（Q）和成本（C）之间的关系基本上成正比（见图1），即我们在项目管理中经常的在努力实现的QC关系（怎样有效的改善施工工艺技能提高工程质量而同时降低成本）。

业主在规范和合同范围内对工程质量的要求基本上在合格和优质之间即QA和QB之间，而不是无限扩散的范围。

1.2、项目质量管理对工程成本管理的影响我国很多建筑企业在近几年来纷纷完成了ISO9000质量管理体系认证工作，对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，保证质量是企业信誉的关键。

工程质量与工程进度相互关系

工程质量与工程进度相互关系摘要：如何处理工程质量与工程进度的关系，往往是工程决策者和工程建设者面临的两难选择。

在经济高速发展的今天，人们在凭自己劳动和才智获取财富的同时，也出现一种片面追求经济利益的盲流。

这种片面追求经济利益的可实行方案一般都要牺牲经济创造环节中某一种或是某一类必要环节。

而在工程中往往就是牺牲工程质量来最大限度的追求工程进度，获取资金的时间价值，这也是工程质量事故频发的根本原因之一。

关键词：工程质量、工程进度、资金时间价值、质量事故一、工程质量事故大多源于盲目追求工程进度从管理方面看，质量事故的出现一般是人的因素导致的，人是指直接参与工程施工的组织者、指挥者和操作者。

工程项目是创造经济的过程，经济创造的过程必然涉及经济成本的问题，而人的管理，恰恰是通过合理有效的管理方法、先进技术方案、明确的质量保证体系等等，来达到确保工程质量，提高工程进度，节约工程成本的目的。

但在实际操作中，往往是将提高工程进度、节约工程成本以期获得更多的资金时间价值作为目的，确保工程质量环节的重要性在两者之后，成了可以牺牲来促进前两者发生的角色。

为了确保工程质量和工程进度，我们制定了很多关于工程方面的程序。

例如在工程开工前，程序规定应当认真审查施工队的施工组织设计，确定施工方案及方法，制定施工进度计划，详细计算人、料、机的消耗情况，设计好施工总平面布置图。

对于施工难度大，技术要求高的工程，除了要求现场管理人员对方案认真审阅，对不正确的施工方法和方案做出必要的修改，报相关责任人审查批准后实行外，还要求必要时对技术方案等进行专家会审。

这些都是需要时间去进行，但又是确保工程质量必要的措施。

在工程建设中，真正按程序办事的却不多，因为大家都知道，资金是运动的价值，资金的价值是随时间变化而变化的，是时间的函数，随时间的推移而增值，其增值的这部分资金就是原有资金的时间价值。

管理者为了节约时间，加快工程进度，获取资金时间价值，在实际工程建设中，真正按程序办事的时间就被选择性节省了。

工程总承包(EPC)管理方案--费用及资金管理

费用及资金管理方案EPC总承包就是工程总承包企业受业主委托，按照合同的约定承担工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的进度、质量、安全、费用等全面负责。

近年来，EPC承包模式已经在我国得到越来越广泛的应用。

EPC承包模式的优点就是可以充分利用承包商的技术、管理能力及综合资源，将设计、采购与施工交叉并行实施,有效缩短项目工期，降低工程投资，减少业主的风险，让业主更省心、省力。

但对于承包商来说，EPC模式给企业带来利润的同时，工程风险也转嫁给自己了，因为总承包合同一旦签订，整个项目的费用基本已确定并不易更改，因此，EPC项目的费用控制是总承包商在项目建设过程中的核心任务之一。

一、方案设计阶段1、估算当期控规指标方案能否满足项目盈利要求和合理利润预期；（1）从成本角度评估项目定位是否符合项目所在地消费能力、与常住人口基数比例、地域差对方案成本的影响；（2）从成本角度评估项所在地调研售价格是否支撑方案可行性（3）从成本角度评估项目方案实施前期各项费用组成（尤其非净地项目和需补偿项目）比例是否可行。

（4）从成本角度评估项目方案是否造成社会成本增加及其可能造成经济成本的比例；（5）评估初步方案能否满足集团总体成本控制要求。

2、评估方案是否存在可优化空间；（1）在满足户型要求的条件下提出成本优化建议；（2）在面积控制、方案外立面形式及材料单元组合、路网规划等方面结合项目所在地气候、地质条件等提出成本优化建议；3、参与项目前期市场调研、大致确定项目所在地人工、各类建材、劳动力供应、建筑市场关系等信息；二、初步设计阶段1、设计成果成本控制（1）编制设计限额、大力推行限额设计，在设计合同阶段对项目成本控制；（2）、参与设计方案比选，如采用何种结构形式、材料类型等2、设计费用的监督及管控（1）将设计招标纳入成本中心招标范围，引入合理竞争，低价并控制设计费用；（2）成本中心参与设计合同签订，明确设计包含内容，防止合同内容已包含的内容重复签订设计合同；（3）成本中心参与设计费合同付款审批，管控设计质量对成本造成的不利影响，对于现场发生设计失误造成的成本增加予以控制并转扣；2.1项目设计阶段的费用控制设计方案的优劣不仅对工程质量和进度有很大影响，对项目的费用也是举足轻重的。

《工程总承包项目实施管理规范》制定

目录第一部份：绪论第二部份：项目实施的组织原则第三部份：项目控制管理第四部份：项目核心业务管理第五部份：项目流程化业务管理第一部份绪论1 总则1.1 为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。

1.2 工程总承包项目的基本概念和主要方式1.2.1 工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收) 等实行全过程或者若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。

1.2.2 在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。

承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或者部份工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

1.2.3 根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工(EPC) /交钥匙总承包；设计―施工总承包(D-B)；设计―采购总承包(E-P)、采购―施工总承包(P-C)等方式。

对于BOT (及其变形)项目，在工程建设阶段应按照EPC 项目进行管理。

1.3 工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式1.3.1 工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。

本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第 1.2.3 款规定的项目按相关管理办法办理。

1.3.2 工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子(项目经理部)，也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：1 项目管理服务(PM)是指项目管理公司(工程咨询公司)自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

工程总承包项目管理办法

工程总承包项目管理办法1 总则1.1 为了提高公司工程总承包项目的管理水平，促进工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。

1.2 编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语2.1 工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

2.2 工程总承包合同工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

2.3 设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。

即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。

2.4 采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。

2.5 施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。

2.6 分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。

2.7 试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

3 工程总承包项目管理的内容与程序3.1 工程总承包项目管理的内容（1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。

设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

3.2 工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

合同管理贯穿整个项目管理全过程。

3.2.1 工程总承包项目管理流程（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。

对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

EPC总承包项目管理是否需要监理浅析

EPC总承包项目管理是否需要监理浅析摘要：自2003 年建设部发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30 号文）以来，我国工程总承包事业得到了较大发展，工程总承包营业额不断增大。

但在实践中，新的问题出现了。

在总承包模式下是否需要工程监理？工程监理的角色如何定位？工程监理工作主要做些什么？对工程监理工作有无新的要求？本文主要针对EPC总承包项目管理不需要监理及现行模式下应注意的问题做一些分析。

关键词：EPC；项目管理；监理；1、我国现行监理模式存在的问题建设工程监理制度被引入国内起，基本被定位于施工现场的质量管理。

监理职能中的进度控制、费用控制、合同管理、信息管理、综合协调都基本仅存在形式，对工程管理并无真正意义上的帮助，真正被市场广泛接受及认可的也就是质量控制。

同时，现行的监理制度适用范围也限于建设工程的施工阶段。

建设单位在工程建设前期的项目可行性研究、优选设计方案，设计单位和施工单位的选择，设计文件的审查都不会依赖监理公司，都通过其他渠道来完成。

再者，监理公司企业规模小，人力资源较单一，偏向于施工管理质量管理型。

且服务意识较差。

EPC总承包项目管理正好解决了现行监理制度存在的问题。

为工程的更好实施进行了充实和完善。

2、EPC总承包项目管理模式下监理工作模式及特点根据参考国家相关法律法规及现有建立模式的特点，个人认为EPC总承包项目管理单位管理模式应为以下模式，即：EPC总承包项目管理单位具有监理资质，独自完成总承包任务，受业主公司的监督。

EPC总承包项目管理单位内部的质量控制部门相当于监理公司，从事质量控制的人员具有监理工程师的资质。

2.1 EPC总承包项目管理单位不再聘请监理公司的优点及缺点(1) 合同关系简单。

业主只与EPC总承包单位签订合同, 监理单位只作为总包项目管理的一个部门, 合同关系大大简化。

(2) 组织协调工作量小。

在EPC模式下,监理工作主要通过项目总承包单位进行协调。

建筑工程质量费用分析

建筑工程质量费用分析建筑工程质量费用是指为保证工程质量而产生的费用。

在建筑工程中，质量是关乎其安全性、可靠性和经济性的重要因素。

因此，对于建筑工程质量费用进行分析和控制，可以有效地提高工程质量，减少经济损失。

本文将对建筑工程质量费用的主要构成和分析方法进行介绍。

一、建筑工程质量费用的构成建筑工程质量费用主要包括以下几个方面：1.工程检测费用：为了确保建筑工程的质量，需要进行各种检测和试验。

这些检测费用包括实验室设备费用、人员费用以及检测材料费用等。

2.质量控制费用：包括建立质量管理体系的费用，培训质量管理人员的费用，以及质量检查人员的费用等。

3.事故处理费用：建筑工程中发生的事故会对工程质量造成很大影响，并且需要一定的费用进行修复和处理。

4.返工费用：如果工程存在缺陷或者不符合要求，需要返工修复，这将产生额外的费用。

5.设备维护费用：设备的定期维护和保养对于保证工程质量至关重要。

这部分费用主要包括设备维修费用、设备更换费用以及设备保养费用等。

二、建筑工程质量费用分析方法1.历史数据分析法：通过对历史数据进行分析，可以了解不同工程质量问题的发生频率以及相应的费用支出情况。

根据历史数据的分析结果，可以对工程质量费用进行合理的预测和控制。

2.专家咨询法：请相关专家对建筑工程进行评估和分析，根据专家意见结合项目实际情况，对工程质量费用进行科学的估算。

3.成本估算法：根据工程的特点和要求，对各项质量控制措施所需的费用进行估算。

通过合理的成本估算，可以有针对性地制定质量控制计划，并对质量费用进行控制。

4.风险评估方法：通过对工程质量风险的评估，可以预测可能发生的质量问题以及相应的费用支出。

根据风险评估结果，可以采取相应的措施降低工程质量风险，并控制质量费用。

三、建筑工程质量费用的控制建筑工程质量费用的控制是确保工程质量和降低经济损失的关键步骤。

以下是一些常用的控制方法：1.制定严格的质量管理制度和规范，确保质量过程和结果符合要求。

建设项目总承包体系管理措施

建设工程总承包制度管理办法1.1 部门对现场组织的支持措施*本部对现场组织机构的资源支持：投标人在长期的总承包经营过程中形成了巨大的资源，这些资源将成为实现本工程技术、经济、管理等目标的坚实保障，本部资源将向现场组织机构全面开放，使其完全有能力应对工程建设中的各种挑战，出色地实现业主目标。

*本部对现场组织机构的技术支持：本投标人拥有较强的技术实力，并有解决重大技术难题的丰富经验，在本项目施工过程中，将为现场组织提供强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技术问题。

*本部对现场组织机构的人员支持：本投标人保有各领域、各专业的优秀人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据项目的特殊性和重要性，合理配置人员，确保现场组织机构的管理人力需求。

1.2 总部对现场组织的权力下放措施现场组织机构将由投标人总部授权，使其能够充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快速对应和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对应业主、监理和政府部门的要求，有利于项目综合目标的实现。

有效分权的含义主要包括以下内容：*现场组织对人员的统一管理权，有利于实施统一的、系统性的管理；*现场组织应在每个控制目标范围内独立运作，使现场形成一个声音，全面对业主负责；*现场组织机构拥有足够的财务权，保证了工程进行中的资金严格到位，便于其周全地、负责任地考虑收入和支出以及成本目标之间的关系；*现场组织可以选择材料采购和分包，有利于实现对现场各施工单位指挥的唯一性；*根据工程需要，投标人的相关资源可供现场组织使用。

1.3 总部对现场组织的权力制衡措施现场组织机构将得到本部的最大授权，有利于项目综合目标的实现，但是，为了防止由于随意性给项目带来可能的损失，我们将从以下几个方面对权力进行制衡：*管理人员的任免，需经过本部进行；*推出主要技术和管理解决方案，由管理层全部人员会签；*投标人通过一个专门的检查小组和一个独立的风险预警组织监控现场工作。

1.4 技术/法律咨询和风险预警机构的作用本投标人将专为本工程聘请社会的技术、法律咨询机构，为重大决策提供参考建议，同时，监督现场组织的目标控制，提出规避和降低风险的方案和风险预警报告。