【任正非的神秘企业家】华为:如何撬开核心市场的坚冰
任正非创业经历启示和感悟
任正非创业经历启示和感悟任正非是中国著名商人,华为公司创始人之一,他创业的经历激励了无数年轻人去追逐他的脚步。
任正非创业之路充满曲折,但他的坚持和未来愿景使得华为如今成为了全球知名企业,为中国的科技进步做出了巨大贡献。
在此,我将就任正非创业经历的启示和感悟进行阐述。
一、创新是成功的关键任正非的成功源于他不断的创新精神,他在创业初期就专注于创新。
为了提高公司的竞争力,任正非要求华为员工必须始终保持创新意识,开拓进取。
任正非的创新意识不仅体现在华为技术上,更进一步通过不断创新改善华为的管理方式,用科学管理的方式来提升公司的效率,让华为在管理上创造了先例。
他注重人才培养,引进最优秀的技术研发人才,优先发展以人才为核心的企业文化。
这些都为华为的快速成长奠定了基础。
二、顽强拼搏是成功的保证任正非说过:“拼搏是一种信仰,只有真正信仰自己的骨气和能力,才敢狂风暴雨中无所畏惧。
” 任正非从华为创业到现在,始终保持着鲜明的个性和坚定的信念,他的顽强拼搏精神传递了一种不畏强权的态度和抗压能力,意志坚定而果敢,对于他所承担的使命有着牢不可破的信心。
这种顽强拼搏的精神教会我们在创业过程中一定要坚持不懈地追求自己的梦想。
三、专注细节才能保证品质任正非曾在接受采访时说过:“品质就是一种生命力的体现,从事与科技领域的行业,你一定要有高品质的产品和服务,这是你的根本所在。
” 任正非一直对产品品质和品牌形象非常重视。
在任正非的带领下,华为建立了完善的质量管理、供应链管理和售后服务体系,每一个细节上的问题任正非都亲自让相关人员去抓。
这种精益求精、精益求精,才是任正非成功的保障。
这启示我们,创业者必须保持专注,在产品质量上不断追求完美,不断优化产品,同时也不断给品牌注入更多的生命力。
四、坚定信念是成功的导航任正非曾说:“我们华为的哲学是永远不放弃,从小事做起,一定要做到最好。
” 任正非的成功,往往是建立在抗风险和坚定信念的基础上。
在华为走上快速发展道路之前,华为也经历了许多不可预测的困难和挑战,但是他从未动摇过坚持下去的信念,一直用坚定的信念去推动企业的发展。
【任正非的神秘企业家】任正非:“糊涂”领袖的国际野心
任正非:“糊涂”领袖的国际野心全国工商联“中国民营企业500强”中没有他“我们可能活不成了,产品低价也卖不出去,这种恶劣的情况会维持七八年”,“我们也说不清未来发展重点是什么,我们也是糊里糊涂的。
”华为未来的“全球五百强”蓝图该怎么画?任正非的标准答案一定是:“我也不清楚未来会怎样,未来怎么发展,我也糊里糊涂。
”相似对话确实发生在今年的两次公开场合上,任正非对媒体仅有的公开回应分别是:“我们可能活不成了,产品低价也卖不出去,这种恶劣的情况会维持七八年”:“我们也说不清未来发展重点是什么,我们也是糊里糊涂的。
”这种论调的发生有一个极其不相衬的背景:2004年,华为真正开始高歌猛进,上一年,华为进入技术大鳄思科的黑名单,并从而借助那场惊扰业界的官司声名鹊起,2003华为不仅在海外市场取得了超过10亿美金的销售业绩,更重要的是突破了欧美主流运营商的防线,与朗讯、北电等一流设备商同台竞逐。
2004年,华为将海外业绩锁定20亿美金,实现100%的增长。
混沌与秩序1996年,《华为公司基本法》进人第二讨论稿阶段,任正非针对其中“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉”的表述提出异议,“只提爱祖国、爱人民是空洞的,我爱祖国、爱人民,但我也爱公司、爱自己的家人,我对自己子女的爱,总还是胜过对一般员工的爱,这才是实事求是,实事求是才是凝聚力。
”任正非顺手抓起笔加入:“爱公司、爱自己的亲人”几个字——这一条在1998年3月23日,历时三年、八易其稿的《华为公司基本法》定稿后永远固定在了第一章“公司宗旨”下“核心价值”第四条。
《华为公司基本法》,中国首部公司管理基本法,共计6章103条,全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证,而又实用主义的色调,分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述,观念突出,但极少出现明确的数据和目标。
定稿之时,任正非对属下说:“我们的基本法本身没有一个最终明确的态度,它是模糊、混沌中的一条光束。
任正非:不搞创新,就是等死!华为成功就靠7个创新6个理念
任正非:不搞创新,就是等死!华为成功就靠7个创新6个理念老板们都知道一个道理:不创新就是等死,越大的公司越是如此。
曾经响彻全球的品牌如诺基亚、柯达为什么黯然谢幕?因为创新动能不足!而华为,正是因为大胆创新,一步步走到了今天。
任正非说:“创新虽然很难,但它是唯一的生存之路,是成功的必经之路”。
任正非认为,创新是广义的,包括技术创新、产品创新、商业模式创新,还应该包括制度创新、组织创新等。
一,技术创新华为18万名员工中,从事研究与开发的人员约8万名,占员工人数的45%,是全球各类组织中研发人数最多的公司。
从1992年开始,华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发,什么钱都可以省,什么事都可以打折,但“研发的10%投不下去是要被砍头的”截止2017年底,华为共有74,307件授权专利。
仅2018年上半年,就产生授权专利1775件。
在中国企业中,发明专利排名第一。
二,制度创新华为在管理领域最大的制度创新就是“全员持股”。
这是华为最大的颠覆性创新,也是华为创造奇迹的根本所在。
作为一个民营企业,任正非完全可以拥有华为的绝对控股权。
但任正非一反常理,从华为创立的第一天起,就让知识管理者和劳动者为自己打工。
华为现有将近8万股东,可谓“工者有其股”,是员工持股人数最多的企业,毫无疑问,这是一种释放生产力的创举。
三,营销模式创新任正非常说一句话:“客户是我们的衣食父母,你们的工资收入和各项福利不是我给的,而是客户给的,客户才是你们真正的老板。
”早期,华为做代理商起步。
为了客户和市场,华为颠覆了传统的营销模式,由代理模式走向了直销模式。
核心就是贴近客户去服务。
正是华为跟客户零距离的沟通,改变了西方公司独霸市场的格局,这也是华为和竞争对手的重大区别与20多年彼消此长的分野。
四,市场开发创新任正非的管理带有鲜明的军人特色。
如“一点两面三三制”。
尖刀队先前面撕开口子,两翼部队蜂拥而上,把这个口子从两边快速拉开,然后,“华尔街就是你的了”“一点两面三三制”是华为公司的一种经典的市场作战方式。
华为的品牌管理
华为的品牌分析一、华为企业简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
现任总裁为任正非,董事长为孙亚芳。
2007年合同销售额160亿美元,其中海外销售额115亿美元,并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至到2008年底,华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活。
二、华为品牌定位华为品牌的初步定位是全球领先的电信解决方案提供啥,伴随着电信行业的发展,华为品牌的定位也产生了变化,华为品牌新定位成——3G环境下的“方案提供商”和“系统服务商”。
三、华为品牌的命名华为的创始人任正非先生是一名退伍军人,华为品牌名称的寓意是“中华有为”。
四、华为品牌的形象标志华为品牌标志由图标和HUAWEI文字构成。
左图为华为品牌的老标识,右图为新标识。
品牌标志中HUAWEI文字是为华为特别设计华为品牌标志有竖版和横版两种版式。
除非特殊情况,请使用竖版品牌标志。
华为新的企业标识是公司核心理念的延伸:1、聚焦:新标识更加聚焦底部的核心,体现出华为坚持以客户需求为导向,持续为客户创造长期价值的核心理念;2、创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战;3、稳健:新标识饱满大方,表达了华为将更稳健地发展,更加国际化、职业化;4、和谐:新标识在保持整体对称的同时,加入了光影元素,显得更为和谐,表明华为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身健康成长。
华为创始人创业励志故事强者之心
华为创始人创业励志故事强者之心任正非出生在一个极为贫困的小山村。
当时任正非家在当地人看来算是“富人”了,因为他们家炒菜时是有盐的,这就是当地人眼中的“富人”标准。
实际上,据任正非回忆,他们虽然不算很穷的孩子,但是和城市的孩子比起来,就差多了。
虽然父母都是老师,家境不算差,但因为他家一共7个兄弟姐妹,负担自然非常重。
为了保证7个孩子都能活下来,任正非的父母想了一个办法——分餐,也就是每个人吃多少都是固定好了的,大家不能争抢,这样就能保证每个孩子不饿死。
多年以后,任正非在接受一家德国电视台采访的时候回忆,从小到大,他最深刻的记忆就是吃不饱,尤其是那三年特殊时期,最大的梦想就是吃一个馒头。
晚上睡觉做梦都是在想是不是有个馒头吃。
母亲为了让任正非全身心的高考,每天都会为任正非准备一张玉米饼。
能够上到大学,全靠那几张从家人口中省出来的玉米饼。
在那段挨饿的岁月当中,任正非说每个学期每人要交2、3元的学费,妈妈每次都为学费发愁,经常看到妈妈到处向人借钱。
任正非直到高中毕业都没有穿过衬衣,考上大学后,妈妈送了2件衬衣给任正非,任正非心里很难受,因为他知道,他有衬衣了,那就意味着弟弟妹妹的日子会更艰难。
筚路蓝缕的辛酸创业路1963年,任正非进入了部队,并且最后成为了当时四川副省长的女婿,借着岳父的人脉等资源他坐上了深圳一家集团的总经理位置。
可惜后来,1987年,为人老实,刚正不阿的任正非被人坑骗了200万元,妻子选择了与他分开。
正因为这样,任正非才不破不立,借了2万来到深圳创业,建设了HUAWEI。
刚刚开办的HUAWEI公司,地点是在一间破旧的厂房,并且也是任正非与员工吃喝拉撒的地方,由于资金有限,所以只能在这种地方办公。
当时HUAWEI没有钱去研发高新科技,于是任正非就顶着20~30%的利息去向某企业借,最终终于制造出了第一台设备,最后HUAWEI 的技术累积的越来越多,赚的钱也越来越多,更成为了中国科技行业的标杆。
【任正非的神秘企业家】华为VS思科 全景回放(上篇)
华为VS思科全景回放(上篇)“打击华为”这并非是一场突如其来的官司,华为在国际市场咄咄逼人的气势,使倍感威胁的思科终于举起武器。
华为与思科的直接交锋,从1999年就开始了。
那时,长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品:接入服务器。
一年之内,市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。
随后,华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。
2002年,华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科,成为它最大的竞争对手。
路由器、交换机等数据产品,正是思科长期以来最具优势的领域,它在全球数据通信领域市场占有率达70%。
随着华为国际化进程的推进,思科感受到的威胁从中国蔓延到全球。
在6年国际市场屡败屡战的进攻之后,2001年的华为迎来了收获季节。
按照华为副总裁徐直军的话说:“俄罗斯、亚洲、非洲等新兴市场遍地开花,欧洲、美国市场也终于开花结果。
”2002年,信心大增的华为大举进攻美国市场,任正非的口号是:“雄赳赳、气昂昂,跨过太平洋”。
在全球数据产品市场中,美国市场占到了30%,而思科正是这个重镇的当然把守者。
2002年6月美国亚特兰大举行的电信设备展,是华为全系列数据通信产品在美国市场的首次正式亮相。
华为展示的数据产品,其性能与思科产品相当,但价格却比对手低20%到50%。
同样在6月,华为美国公司 FUTURE WEI成立;华为开始与3COM正式接触,开始成立合资公司的谈判。
在美国初露锋芒的华为毫不掩饰它对思科份额的觊觎,它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味:“它们惟一的不同就是价格”。
展览结束后,华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面。
2002年,华为的美国市场销售比上年度增长了将近70%。
“当时我们在美国的销售额虽然不大,但是增长的势头非常好。
”华为公司常务副总裁费敏说。
那一年,虽然思科在全球网络设备市场的霸主地位仍未动摇,但其销售额和市场占有率却出现了首次下滑。
任正非讲给华为人的100个故事
任正非讲给华为人的100个故事【原创版2篇】目录(篇1)1.任正非与华为2.任正非的 100 个故事3.故事的价值和启示正文(篇1)任正非是中国著名的企业家,他是华为公司的创始人。
华为作为中国最知名的科技公司之一,其背后的成功离不开任正非的领导和智慧。
任正非的 100 个故事是他在华为的成长过程中,亲身经历和看到的一系列事件。
这些故事涵盖了华为公司的发展历程、管理理念、人才培养等各个方面。
这些故事充满了人生的智慧和商业的策略,不仅对华为的员工有指导意义,也对广大的读者有着深远的影响。
在这些故事中,我们可以看到任正非对于企业的管理和人才培养的独特见解。
他强调“以客户为中心”,认为企业的生存和发展离不开客户的支持。
他也重视人才的培养,认为人才是企业的核心竞争力。
在华为,员工的成长和发展是企业最重要的投资。
任正非的 100 个故事,不仅是他个人的经验和智慧的结晶,也是华为公司的宝贵财富。
这些故事不仅让我们看到了一个真实的任正非,也让我们看到了一个真实的华为。
通过这些故事,我们可以了解到华为的成功并非偶然,而是源于任正非的领导和华为人的努力。
总的来说,任正非的 100 个故事是一部生动的企业管理教材,也是一部深刻的人生哲学。
目录(篇2)1.任正非的故事背景和意义2.任正非的 100 个故事概述3.故事主题一:创业与奋斗4.故事主题二:管理与领导5.故事主题三:创新与变革6.故事主题四:人才与团队7.故事主题五:全球化与竞争8.总结:任正非的 100 个故事给我们的启示正文(篇2)任正非,华为公司的创始人,他的一生充满了传奇色彩。
他不仅是一位杰出的企业家,还是一位充满智慧的人生导师。
在华为这个大家庭中,任正非用他的故事启迪和激励着每一个华为人。
今天,我们要讲述的是任正非讲给华为人的 100 个故事。
任正非的故事背景和意义:任正非出生在一个普通的家庭,经历了生活的艰辛,靠自身的努力成为了一名成功的企业家。
在华为这个大家庭中,他用他的故事启迪和激励着每一个华为人。
华为创始人任正非从小办公室到全球电信巨头的创业传奇
华为创始人任正非从小办公室到全球电信巨头的创业传奇华为创始人任正非是中国科技界的传奇人物,他带领华为从一个小办公室发展成为全球领先的电信巨头。
任正非的创业故事充满了坎坷和挑战,但他的智慧和毅力让华为成为了世界范围内备受尊敬的企业。
一、初创时期的艰辛和挑战任正非在华为创立之初面临着巨大的困难。
起初,华为只是一个小办公室,只有几个员工。
然而,任正非并没有放弃,他坚信中国也能在电信领域崭露头角。
为了实现这一目标,他努力拓展业务,不断寻找创新的解决方案。
在这个过程中,任正非和他的团队遇到了许多挑战。
他们需要面对国际巨头的竞争,技术和知识产权的壁垒,以及资金的不足。
但是,任正非不断地寻找机会,寻求合作伙伴,并努力提高华为的技术实力。
通过不懈努力,华为开始在国内市场上崭露头角,并逐渐扩展到国际市场。
二、全球市场的征战和领导地位的确立随着技术的进步和全球市场的开放,华为得以在国际市场上寻找更大的发展机遇。
任正非看准了电信行业的发展潜力,并着手开拓国际市场。
华为通过提供高质量的产品和服务,积极参与国际标准制定,并与全球领先的电信运营商建立长期合作关系。
这种积极的市场战略使华为逐渐取得了巨大成功,并成为全球电信领域的巨头之一。
三、创新和研发的重要性任正非始终坚信创新是企业发展的动力源泉。
他提出了“创新是引领发展的第一动力”的理念,并将其贯彻于华为的企业文化中。
为了实现创新,华为大力投入研发,并建立了全球领先的研究中心。
任正非重视人才培养,吸引了一批全球顶级的科学家和工程师加入华为。
他们不仅为华为带来了领先的技术和创新能力,还推动了整个行业的发展。
四、对员工的重视与激励任正非深知员工是企业发展的关键因素,因此他重视员工的培养和激励。
在华为,任正非提倡平等和公正的工作环境,在公司内部树立了激励与奖励的文化。
华为提供广阔的职业发展空间和机会,鼓励员工不断学习和进步。
同时,华为也为员工提供具有竞争力的薪酬和福利,以及丰富多样的员工关怀项目。
任正非自主研发芯片的故事
任正非自主研发芯片的故事
任正非是华为公司的创始人,他非常清楚自研芯片对于公司的重要性。
在华为发展的初期,其USB数据卡的核心部件基带芯片是依赖于高通提供的,这使任正非意识到,如果华为想要做大做强,就必须自主研发芯片。
尽管那时华为没有任何技术人才储备,但任正非并未放弃。
他开始从各处挖掘人才,甚至亲自外出考察选人。
第一个被物色的关键人物是徐文伟,他放弃了在亿利达的工作,来到华为,帮助华为成立了ASIC中心,从而开启了华为的自研芯片之路。
在研发过程中,海思公司的何庭波发挥了重要作用。
她带领团队经过15年的研究,终于为华为突破美国的封锁贡献了绝对力量。
芯片的研发是一个既烧钱又烧时间的任务,如果没有足够的实力和持续的科研经费供应,很难实现。
总的来说,任正非对华为自研芯片的决心和投入,为华为的长期发展奠定了基础,使其能够更好地应对外部环境的变化和挑战。
任正非的励志故事
任正非的励志故事任正非,华为公司的创始人和董事长,是一位充满传奇色彩的商界人物。
他的励志故事,不仅是一个成功的商业典范,更是一部感人至深的人生故事。
任正非出生在一个普通的农村家庭,家境贫困,但他从小就展现出了非凡的才华和勤奋的品质。
他勤奋好学,自幼便展现出了超凡的智慧和领导才能。
然而,他的人生并不是一帆风顺的。
在他年轻的时候,曾经历过无数次的挫折和失败。
但是,任正非并没有因此而放弃,相反,他更加努力地奋斗,不断地学习和积累经验。
在他创办华为之初,面临着重重困难和挑战。
但是,他始终坚信,只要有梦想、有坚持、有努力,就一定能够取得成功。
他带领团队攻克了一个又一个技术难关,不断创新,不断突破,最终使华为成为了世界领先的通信技术公司之一。
任正非的成功并非来自天赋,而是源于他对梦想的坚持和对努力的执着。
他用自己的人生诠释了一句名言,“天道酬勤”。
他告诉我们,只要有梦想,就要坚持不懈地去追求,只要有目标,就要不断地努力奋斗。
在人生的道路上,不可避免会遇到挫折和失败,但只要不放弃,就一定会迎来成功的曙光。
任正非的励志故事,不仅激励着华为的员工,更激励着全世界的年轻人。
他用自己的经历告诉我们,只要心怀梦想,只要坚持不懈,就一定能够创造出属于自己的辉煌。
在这个充满竞争和机遇的时代,我们应该像任正非一样,敢于梦想,坚持不懈地追求,相信自己,勇往直前。
任正非的励志故事,不仅是一部商业传奇,更是一部感人至深的人生故事,它将激励着我们不断前行,不断追求更好的自己。
任正非,他的故事将永远激励着我们,让我们勇敢地去追梦,坚定地走向成功的道路。
【任正非的神秘企业家】华为与思科和解的背后
华为与思科和解的背后——华为人士回顾“思科诉华为”案华为为什么能够获得自己相对满意的结局?在诉讼过程中,它能够变被动为主动的转折点在哪里?近两年以来,国内诸多企业在拓展海外市场的过程中,纷纷被迫卷入各式各样的知识产权纠纷中。
相对稚嫩的中国企业,大多因经不起这般“折腾”而“被拉下马”、或者深陷知识产权纠纷泥潭而使经营计划被严重地干扰。
一度沸沸扬扬近两年的“思科诉华为”案无疑是其中的经典案例。
虽然该案一年前已以思科中止诉讼、双方和解的结果而偃旗息鼓,但是它带给中国企业的启发应该是长远的。
面对最初势在必得、咄咄逼人的业内老大思科,华为为什么能够获得自己相对满意的结局?是由于拥有自主知识产权、还是因为采取了及时而有效的应对策略?抑或还有其它?在诉讼过程中,它能够变被动为主动的转折点在哪里?华为的经历和心得,对其它正在或将有可能经受知识产权纠纷“困扰”的中国企业有着极强的借鉴价值。
最近,华为公司曾经深度参与此案的策略合作总监胡力耘博士接受了《中国企业家》杂志的专访,重提旧事,总结了华为在这场知识产权跨国诉讼中的得失。
华为如何走上应诉之路?《中国企业家》:能先给我们回顾一下整个诉讼过程的“时间表”吗?胡力耘:思科与华为由诉讼到庭外和解历时一年半的时间,整个过程可分为三个阶段:第一阶段:2002年12月10日-2003年1月22日,思科、华为双方就IP问题初步接触商谈阶段;第二阶段:2003年1月23日-2003年10月1日,思科起诉、华为应诉、反诉阶段;同时双方从未中断诉讼的和解谈判。
第三阶段:2003年10月2日-2004年7月28日,和解协议的执行阶段。
这其中有几个转折点:第一个转折点是2003年1月23日,思科向法院起诉华为及其子公司;第二个转折点是2003年10月1日,思科和我们的和解协议正式签署,并中止诉讼。
而2004年7月28日,是法庭终止对华为的诉讼的日期。
《中国企业家》:能不能透露一些关于第一阶段的沟通细节?胡力耘:2002年12月10日,思科高层突然要求在深圳香格里拉酒店约见华为高层,华为方面有任总、郭平、宋柳平出席。
华为老总任正非的励志故事
华为老总任正非的励志故事华为老总任正非的励志故事励志故事能告诉我们太多的人生哲理。
观今宜见古,无古不成今。
从故事中,我们能够熟悉历史,认识人物,懂得道理,明白人生。
以下是店铺精心整理的华为老总任正非的励志故事,欢迎大家分享。
“偏执狂才能生存”,华为就是偏执地认为,研发就是生命,自己的技术才是核心竞争力。
于是,华为的偏执成就了今天的华为。
任正非已经成为业界的传奇,最让记者头疼不己的是任正非从来不接受记者的采访,由于处世低调,任正非被媒体称为神秘人物,其个人公开资料甚少,有关任正非的故事更多地是来源于《华为人报》,这个华为的窗口。
关于华为,说得已经太多了,但是,有一个细节却是业界很少提及的。
那就是,任正非创办华为的故事也颇为奇特。
从军队离开后,任正非无所事事地漫步在深圳的街头,改革开放的春风让任正非感到这是一个有故事的时代,但是,故事该怎么开始呢?一个“很偶然”的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,任正非于是“偶然”地做起了程控交换机的代理。
当时,任正非连程控交换机是什么都不知道。
那时中国的通信业刚起步,交流的需求与日俱增。
但是,通信线路资源却很紧销,大家想必都还记得为了装一部电话机排队等半年的故事吧,那时就是这样。
任正非很有商业头脑,在卖设备的过程中,他看到了中国电信(那时只有这一家运营商)对程控交换机的渴望,于是,他拉起队伍开始踏踏实实搞研发。
当时的中国交换机市场,大型局用机和用户机基本上都来自国外的电信企业和他们在中国境内的合资企业,在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。
所以很多人不理解华为公司为何放着轻而易得的钱不赚,却去劳神费财地搞科研。
任正非不乏商人的精明,但更有军事家的雄才大略。
任正非说:“外国人到中国是为赚钱来的,他们不会把核心技术教给中国人,而指望我们引进、引进、再引进,企业始终也没能独立。
以市场换技术,市场丢光了,却没有哪样技术被真正掌握了。
而企业最核心的竞争力,其实就是技术。
华为总裁任正非在2023年市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在2023年市场工作会议上的励志演讲稿尊敬的各位嘉宾、同仁们:大家好!首先,非常感谢大家能够出席2023年市场工作会议。
这是一个重要的时刻,我们将共同展望未来的发展和挑战。
回顾过去的几年,华为经历了许多困难和挑战。
我们面临着外界的质疑和压力,但也正是在这种压力下,我们取得了许多的突破和进步。
在这个全球化的时代,市场竞争异常激烈,每一家企业都在寻求突破的机会,华为也不例外。
我们也曾一度迷失了方向,但是我们没有放弃,我们团结一心,坚持创新,坚持自己的价值观。
我们知道,市场的成功不是偶然的,而是源于我们的努力和坚持。
过去几年来,华为以自身的优势和技术实力在全球范围内获得了巨大的成功。
在5G技术、人工智能和物联网方面,我们走在了全球的前列。
然而,我们也要看到,成功只是一个起点,挑战远没有结束。
在未来的竞争中,我们将面临更多的困难和压力。
但是我相信,只要我们保持自身的创新和进取精神,我们一定能够战胜这些困难。
回到华为的基本价值观,我们始终坚持诚实守信、客户至上、精益求精以及持之以恒。
这些价值观是我们成功的基石,也是我们能够战胜困难的底气所在。
在新的一年里,我要向大家提出几点希望和要求。
首先,我们要保持创新的动力。
只有不断推陈出新,不断创新,我们才能够在市场中脱颖而出。
其次,我们要更加关注客户需求。
只有真正走进客户,了解他们的需求和痛点,我们才能够提供更好的解决方案。
最后,我们要坚持合作共赢的原则。
只有与合作伙伴共同成长,才能够实现双赢的局面。
在华为的未来发展中,我们还要继续秉持着开放的态度,与全球伙伴共同合作,共同促进科技创新和产业发展。
华为将继续致力于构建一个更美好、更智能的世界。
最后,我想向大家呼吁,让我们团结一心,共同努力,为华为的未来发展贡献自己的力量。
让我们坚定信心,勇往直前,相信华为的明天一定会更加美好!谢谢大家!。
任正非的创业经历心得体会
任正非的创业经历心得体会任正非是中国著名企业家,华为创始人。
他的创业经历可以说是一个典型的创造奇迹的故事。
在创办华为之前,他是一名军人,对于商业领域的知识和经验几乎为零。
然而,任正非凭借着他的努力和智慧,成功将华为从一个小公司发展成为全球领先的科技巨头。
他的创业经历不仅给我带来了启示,也给我带来了很多的心得体会。
首先,任正非的创业经历告诉我,创业需要有远见和决心。
在创业初期,华为只是一个小公司,面临着种种挑战和困难。
然而,任正非没有因为困难而放弃,相反,他保持了对未来的远见和决心,坚持不懈地推动公司的发展。
他始终相信,只要立足于技术创新和产品质量,就一定能够在市场竞争中脱颖而出。
正是由于他有远见和决心,华为才能够从最初的小公司发展成为今天的世界一流企业。
其次,任正非的创业经历告诉我,创业需要有担当和承诺。
任正非在创办华为之初,曾向员工承诺,华为将为每一位员工提供优厚的待遇和广阔的发展空间。
他把员工的利益放在首位,将他们视为公司的根基和核心竞争力。
他希望每一位员工都能够为公司的发展贡献自己的力量,并分享公司的成果。
这种担当和承诺不仅增强了员工的归属感和责任感,也为华为的发展提供了坚实的支撑。
再次,任正非的创业经历告诉我,创业需要有创新和变革。
华为取得成功的关键之一就是不断地创新和变革。
在任正非的领导下,华为不断推出技术创新和产品创新,始终保持着技术和市场的敏锐度。
他注重培养和吸纳具有创新能力的人才,鼓励员工敢于突破常规,勇于创新。
正是由于创新和变革,华为才能够在激烈的竞争中立于不败之地,保持着持续的发展。
最后,任正非的创业经历告诉我,创业需要有诚信和责任。
任正非一直强调诚信和责任对于企业的重要性。
他认为企业首先应该是一个守信的实体,只有诚信的企业才能够赢得客户的信任和支持。
他要求员工要有责任心,始终保持对客户的承诺和对工作的专注。
正是由于诚信和责任,华为才能够在全球范围内赢得了良好的声誉和口碑。
总之,任正非的创业经历给我留下了深刻的印象和宝贵的启示。
励志_华为成功的秘诀是什么
华为成功的秘诀是什么华为成功的秘诀就是 : 重赏之下必有勇夫如果你问我成功的原因,应该有三个。
第一是我们重视研发投入、技术和创新。
过去10年在这些方面的投入达到250亿美元。
我们非常重视管理。
当华为还是一家非常小的公司的时候,我们的首席执行长和创始人任正非说道,我们可以学习,我们应该从其他公司学习管理经验。
因此我们对管理的投入很大。
第三个成功的因素是我们的员工持股机制。
这使得员工可以分享公司的成果。
我们有84,000名员工持有公司股份。
最大的持股人是我们的创始人任正非。
他只持有公司1.4%的股份。
华为成功的秘诀——文化员工艰苦奋斗能使公司更具竞争力,这一理念并不难理解。
但华为要弘扬艰苦奋斗的精神,让每位员工都能接受这一价值观却并非易事。
华为将价值观的落实纳入员工激励体系。
华为不是一家上市公司,而是由员工持股。
华为年报显示,任正非拥有公司接近1.4%的股份,82,471名员工持有剩余股份。
这种员工持股机制被称为“银手铐”,它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。
员工持股制度背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益,让大家“一起做老板,共同打天下”。
然而,值得一提的是,只有绩效优异的员工才有资格获得股票。
有学者认为,上市将导致小部分人变得非常富裕,而大多数员工会失去工作动力。
华为坚持不上市,并长期实行目前的员工持股制度,有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。
高瞻远瞩员工持股制度不仅能助力华为吸引并留住艰苦奋斗的.员工,还能使公司作出长远规划。
任正非认为这一制度也能让员工朝着他们的目标和公司长远愿景不断努力。
例如,华为通常制定5至10年发展方案,而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。
民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划,而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。
例如,华为引入了轮值CEO制度,在此制度下,由3名副董事长轮流担任CEO,轮值期为6个月。
【任正非的神秘企业家】K华为:在危机与忧患中成长
K华为:在危机与忧患中成长当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时,它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑,头疼不已。
这家企业就是深圳的华为,而它的带头人原来是解放军的一名团级干部,也因此而带有军人作风的任正非。
任正非的经历的确够让人赞叹的。
上个世纪80年代,他自军队转业之后,就来到了当时改革开放最前沿的深圳,最初也打了几年工。
有点积蓄和资源后,他于1987年创立华为公司,最初的业务是倒买倒卖,靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。
当时在深圳这种类型的公司一抓一大把,可大家活得都不错,很舒服。
但任正非的与众不同此时显露了出来,做了两年之后,他放着舒服舒服赚钱的生意不做,却非要自己搞研发,做自己的产品。
1990年,几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中,开始了他们的创业之路。
如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就,毫无疑问就是华为。
截至目前,华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利,并为此赢得了普遍赞誉。
当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。
华为对外界宣传说,它在研发方面每年的投入为其销售额的10。
但据说华为的投入远远高于10%,几乎所有能用于研发的钱,都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。
而且,任正非逼着技术研发部门花钱,你没有把钱花出去,就是你的工作不到位,研发的项目开发的不够深入和广泛。
比如说,华为每年将研发资金的1/3用于3G,共耗资40亿元人民币,先后有3500人参与这一研究项目,这些努力在2003年终于赢得了市场回报。
也正因为有这些,华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂,发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
任正非不修边幅,一身老土的革命同志打扮。
这些已足够让人惊奇,更令人惊讶的,是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套,这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标,是如此的格格不入,却又能和谐的融合在一起。
华为老总任正非的创业故事
华为老总任正非的创业故事这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年,43岁的退役解放军团级干部任正非,与几个志同道合的中年人,以凑来的2万元人民币创立了华为公司。
当时,除了任正非,可能谁都没有想到,这家诞生在一间破旧厂房里的小公司,即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期,华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。
此时,国内在程控交换机技术上基本是空白。
任正非敏感地意识到了这项技术的重要性,他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。
此次孤注一掷没有让任正非失望。
华为采取了农村包围城市的销售策略:先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场,步步为营,最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业,售后服务要花费大量人力、物力。
当时,国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市,对于广大农村市场无暇顾及,而这正是华为这样的本土企业的优势所在。
另外,由于农村市场购买力有限,即使国外产品大幅降价,也与农村市场的要求有段距离,因此,国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明,这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀,更让华为获得了长足发展,培养了一支精良的营销队伍,成长起来一个研发团队,积蓄了打城市战的资本。
因此,在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司,以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候,华为在广大的农村市场桃花依旧笑春风。
任正非是一个危机意识极强的企业家,当华为度过了死亡风险极高创业期,进入快速发展轨道的时候,他已经敏感地意识到了华为的不足。
1997年圣诞节,任正非走访了美国ibm等一批著名高科技公司,所见所闻让他大为震撼他第一次那么近距离,那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。
任正非回到华为后不久,一场持续五年的变革大幕开启,华为进入了全面学习西方经验、反思自身,提升内部管理的阶段。
这个削足适履的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。
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华为:如何撬开核心市场的坚冰
没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头,雄心勃勃的华为更是如此。
其实,从1998年开始,华为就把触角探向世界的核心市场欧美。
进入欧美也是先从边缘做起。
1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰告诉记者:“刚到莫斯科,我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍,竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。
但是,1998年我们一无所获。
1999年还是一无所获。
但我们坚持了下来,并告诉大家,华为还在。
”锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。
虽然第一单合同只有38美金,但到2001年,华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
2002年底,华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。
到2003年,华为在独联体国家的销售额超过3亿美元,位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
东欧、南欧相继打开市场后,华为开始挺进西欧、北美,并把欧洲地区部的中心设在巴黎。
从非洲转战欧洲的邓涛已经升任公司副总裁,他告诉记者,刚开始的确艰难。
当初,华为欧洲地区部只有两个人,连运营商的门都进不去。
因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子,对中国人能生产高科技产品闻所未闻。
比如前些年华为参加戛纳电信展,法国电视台的报道题目竟然是:“中国居然也有3G技术?”充满了怀疑和不屑。
后来,华为动了脑筋,推华为品牌,先让客户了解中国。
于是他们印制了反映中国建设成就和美丽风光的精美画册送给客户,又通过各种渠道,把客户请到国内,安排的参观线路是北京—上海—深圳,向客户展示中国改革开放后的巨大变化,展示华为的规模和实力。
这样逐步改变了客户对中国和华为的认识。
当时法国第一个吃螃蟹的电信公司采用华为设备后,法国一些媒体觉得不可思议,要求到华为采访。
结果一位法国记者到华为采访后,连北京都没去就马上回国,赶写了一篇“惊世骇俗”的文章,告诫欧洲的电信制造企业:你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。
后来邓涛总结出来一条重要经验:与外国跨国公司比,中国企业绝不仅仅有劣势,同样有非常明显的优势。
比如,欧洲企业普遍反应较慢,用户提出一个修改建议,他们往往要一年甚至一年半才能改进。
而华为,只要用户有需求,总是加班加点,快速反应。
一个要一年才改进,一个只要一个月就能改进,优势自然体现出来了。
而且中国人特别勤奋,这在国外已经出了名,效率当然也会高了。
自信,对一个人成功很重要,对一个公司也同样重要。
如今,华为海外销售就已达到22亿美元,产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。
而且,华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心,销售及服务网络遍及全球。
链接
华为的海外战略历程
1995年,华为开始走向海外市场。
直到1999年,才形成规模,并建立大的营销和服务网络,该年度华为公司海外销售达5000万美元、2000年实现1.28亿美元、2001年3.3亿美元,2002年5.5亿美元,2003年10.5亿美元、2004年的22.8亿美元。
华为部分产品的全球市场业绩。