管理学5组织
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管理学第5章组织
器类）
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
管理学课件 任务5 科学组织
➢集权是指决策权在组织较高层次上的集中。 ➢分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。 ➢集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都 是不可能的。
5.1.2组织中的有关概念及关系
3.管理层次与管理幅度
管理层次（组织中由最高主管到具体工作人员之间 的不同管理层次）
管理幅度：是指一个管理者能够直接有效地管理下 属的个数，是一个数量概念。
5.1.2组织中的有关概念及关系
4、直线与参谋
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线 人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种 服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、 筹划和建议的权力。
【管理寓言故事5-2】
摩西和管理幅度
《圣经》中记载着摩西（约公元前1300年，曾被俘 虏到埃及，他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领 导者）率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始 ，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要 亲自处理。不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗 随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半 百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面 的人自己处理大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父的 建议，顺利地完成了出走的任务。
结构缺陷酿危机 S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网
络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规 模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有 经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的 冲动。S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能 划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政 助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
管理学中五种基本组织结构
管理学中五种基本组织结构在这个复杂多变的商业世界里，组织结构就像是一座大厦的框架，搭得好，才能撑得起整个公司。
今天我们就来聊聊管理学中五种基本的组织结构，嘿，你准备好了吗？1. 职能型结构1.1 什么是职能型结构？首先，我们得聊聊职能型结构。
这种结构就像是一个大厨房，大家各司其职。
有专门做饭的、有切菜的、有负责洗碗的，嘿，这样一来，大家都能把自己的拿手好菜做得淋漓尽致。
职能型结构按部门划分，比如销售、市场、财务、研发等等，大家都在自己的小天地里忙得不亦乐乎。
看起来好像是一种老派的方式，但其实很有效，尤其是对于大型企业。
1.2 优缺点分析不过，优点也带着缺点。
这种结构容易导致部门之间的“墙”越来越高，大家互相看不太顺眼，信息也传递得慢得像蜗牛。
要是你在销售部门，需要研发部门的支持，得跑去敲他们的门，结果就像是在对着铁门叹气。
沟通不畅，可能会让整个团队的效率打折扣。
2. 事业部型结构2.1 事业部型结构的魅力接下来，我们聊聊事业部型结构。
想象一下，一个大家庭，各个孩子都有自己的小房间，各自的爱好和特长。
事业部型结构就是把公司分成几个小单位，每个单位就像一个小公司，自己负责自己的收入和支出。
这种方式灵活得很，适合那些产品线丰富的公司，像汽车制造业和食品行业。
2.2 运作方式每个事业部都有自己的目标和战略，管理起来就像是培养不同的花朵。
虽然每朵花都有自己的个性，但只要你用心呵护，最终都会开出美丽的花来！然而，缺点就是，如果各个事业部都只顾自己，可能会导致资源浪费，整个公司就像是一盘散沙，难以形成合力。
3. 矩阵型结构3.1 矩阵型结构的复杂性接下来我们谈谈矩阵型结构。
这种结构就像是一个复杂的拼图，听起来就让人有点晕。
不过，别急，咱们慢慢来。
这种结构结合了职能型和事业部型的优点。
员工可以同时隶属于两个不同的团队，一个是职能团队，比如营销，另一个是项目团队，比如某个新产品的开发。
3.2 灵活性与挑战这种结构的好处在于，它能让团队灵活应对各种挑战，毕竟，谁不想多学几招呢？但是，问题也随之而来，员工可能会感到“夹在中间”，就像在家里被爸妈夹在两边，要听爸爸的话，又得顾着妈妈的心情。
管理学第5章 组织
下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分
发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现 组织目标。
§5.2.2
组织结构设计的内容
１、职能设计 以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职 能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的 分工协作提供依据。
职能是指组织管理的具体业务活动；职能结构
指组织管理的各种职能直接的有机联系。
§5.1.2
组织的作用
１、人力汇集作用 个人的力量是渺小的，通过联合与协作这种组织 形式，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力
量人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。
２、人力放大作用 整体大于部分之和，1＋1大于2就是这个道理。
§5.2
§5.2.1
组织结构设计
设计的基本原则
１、任务目标明确原则 在进行组织结构设计时，首先要明确组织确立的 任务和目标是什么，然后分析要完成目标必须作的事 是什么，设立什么机构、什么职务、选什么人来做。
§5
组织
§5.1 组织职能与作用 §5.2 组织结构设计 §5.3 组织结构的基本类型 §5.4 非正式组织 §5.5 人事管理
§5.1
§5.1.1
组织职能与作用
组织的含义
作名词理解，则组织的含义是指人员群体，如学 校、机关、企业等，即所谓的实体组织；二是把组织 当动词理解，则是指一项管理活动过程，即职能组织 或称组织职能。
§5.2.1
设计的基本原则(续3)
４、有效管理幅度原则 高层管理者有效管理幅度为4－8人，中层8－15人， 基层15人以上。根据法国管理顾问格纳邱纳斯理论，管 理者与下属间的关系数为：
n—1
C=N{2
＋（N--1）}
管理学5 组织
（3）统一指挥原则
（4）柔性经济原则
四组织结构类型
• • • • • • 直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制 网络制
直线制结构
厂长 车间主任 车间主任
班长
班长
班长
班长
直线制结构
特点：不设职能结构，由直线指挥人员
全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
典型的动态网络型结构示意图
独立的研发 和咨询机构
项目管 理小组
广告代理商
制造厂商
独立分销商
优点： ①组织结构具有更大的灵活性和柔性； ②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。 缺点： ①组织可控性很差； ②组织风险性大； ③员工的组织忠诚度低。
委员会制
委员会制亦即集体管理，是指将组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员， 即把权力分散到一个集体中去。 (1)委员会制的优点主要有：第一，集思广益；第二，协调；第三，防止职权 过于集中；第四，下级参与管理；第五，加强沟通联络；第六，代表集团利益。 (2)委员会制的缺点主要有：第一，耗费时间和成本高；第二，妥协与犹豫 不决；第三，职责分离。 ----从众行为，群体思维
• 管理者有多种方式搭配组织复杂性、规范性和集权性三个结 构要素，形成不同的组织结构。 • 但按总体特征及运行机制的不同分为：机械式组织和有机式 组织。
• 机械式组织：高度复杂性、规范性与集权性 稳定的环境，追求效率
• 有机式组织：低度复杂性、规范性与分权性
变动的环境，追求快速反应
五、ห้องสมุดไป่ตู้织中的权力
车间主任
车间主任
车间主任
中科大考研生《管理学》第五章 组织理论--资料
16
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
17
三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
40
五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
7
二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
8
二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
38
五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
39
五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
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三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
40
五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
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二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
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二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
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五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
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五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
管理学第5章：组织设计的基础
职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权 者仍须为其授予的行动负责。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
16
职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
19
权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
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职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
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权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
管理学基础第5章 组织
罗恩·班克斯是公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性。他坚持 他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。总经理确实把产 品销售的责任委派给一位经营副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销 售收入对财务资金至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接 向公司总会计师汇报。那位负责经营的副总经理经常在傍晚下班时视察，而总会计师认为 不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。有时 候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。
对那个操作工来说，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。不过，对另 外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，还要保留最起码的一点技术。
5.1组织与组织设计
【先导案例5-1】紧缩机构的木材公司
在公司发展顶峰时，公司管理层颇为自己公司总部的工作效率自豪。例如，成堆的文 件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细账。可现在，生产好了便运往各地区仓 库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入计算 机数据库，可以随时调取。在公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事 处（营业所），每个办事处都有计算机直接与中央数据库联网。
第二步，根据工作和人员相称的原则为各职位配置人员，并通过决策任务的分析确定 每个职务所拥有的职责与权限。
第三步，设置各层次、各部门之间纵向、横向联系的手段和组织运行的基本制度规范。 组织设计工作的直接结果是组织结构和运行规则。
目标 环境 资源
确定实 现组织 目标所 必需的 活动
组织设计
1
对活动进 行分组， 2 形成职位、 部门和层次
公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位 却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在 过去，那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后由 三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等。而现在全部过程都在一个大盆里进 行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各工序。只要给那 个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位 或卡在一起的原木拨正或松开就行了。
对那个操作工来说，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。不过，对另 外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，还要保留最起码的一点技术。
5.1组织与组织设计
【先导案例5-1】紧缩机构的木材公司
在公司发展顶峰时，公司管理层颇为自己公司总部的工作效率自豪。例如，成堆的文 件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细账。可现在，生产好了便运往各地区仓 库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入计算 机数据库，可以随时调取。在公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事 处（营业所），每个办事处都有计算机直接与中央数据库联网。
第二步，根据工作和人员相称的原则为各职位配置人员，并通过决策任务的分析确定 每个职务所拥有的职责与权限。
第三步，设置各层次、各部门之间纵向、横向联系的手段和组织运行的基本制度规范。 组织设计工作的直接结果是组织结构和运行规则。
目标 环境 资源
确定实 现组织 目标所 必需的 活动
组织设计
1
对活动进 行分组， 2 形成职位、 部门和层次
公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位 却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在 过去，那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后由 三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等。而现在全部过程都在一个大盆里进 行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各工序。只要给那 个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位 或卡在一起的原木拨正或松开就行了。
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
管理学课件--第5章 组织的社会责任与管理道德
思考与讨论
从企业社会责任的角度对上述主张进行 评论。 评论。 慈善捐款与企业承担社会责任是什么关 系？ 联系近期出现的食品、药品安全事故， 联系近期出现的食品、药品安全事故， 谈谈承担社会责任的意义及途径。 谈谈承担社会责任的意义及途径。 如何看待企业社会责任与政府责任的关 系？
二、管理道德
于志安携款外逃， 于志安携款外逃，褚时健贪污两千多万元 被判无期。 被判无期。浙江省温州市鹿城区委书记杨湘洪 出国逾期不归…… 出国逾期不归 企业用高薪引进的技术或管理专家毁约跳 带走商业秘密； 槽，带走商业秘密；地区销售经理用公司的网 络做个人的生意…… 络做个人的生意 你的上司要你毁坏他贪污的一笔巨款的证 据；公司秘书对老板激动时作出的明显不利于 本公司的决定不作提醒而盲目执行； 本公司的决定不作提醒而盲目执行；业务员让 公司报销他个人非因公支出； 公司报销他个人非因公支出；用公家的电话办 自己的私事…… 自己的私事
斯蒂芬·Ｐ 罗宾斯认为 罗宾斯认为： 斯蒂芬 Ｐ·罗宾斯认为：“企业社会责任 是一种工商企业追求有利于社会的长远目标 的义务，而不是法律和经济所要求的义务。 的义务，而不是法律和经济所要求的义务。” 世界可持续发展商业委员会的定义： 世界可持续发展商业委员会的定义：“企 业社会责任是指企业做出的一种持续的承诺： 业社会责任是指企业做出的一种持续的承诺： 按照道德规范经营， 按照道德规范经营，在为经济发展做贡献的 同时，既改善员工及其家人的生活质量， 同时，既改善员工及其家人的生活质量，又 帮助实现所处社区甚至社会的整体生活质量 改善。 改善。”
规范对象的特殊性。 规范对象的特殊性。
调整对象的特殊性。 调整对象的特殊性。 不同组织的道德标准可能不一样。 不同组织的道德标准可能不一样。 道德标准。 同一组织在不同时期可能有不同的 道德标准。 组织的道德标准要与社会的道德标准兼容才能 为社会所容纳。 为社会所容纳。
行政管理学-5公共组织
第三种，释放能量功能
公共组织：
广义：不仅指政府及其执行
部门，而且包括立法机关、 司法机关、工厂、企业、学 校、医院、教会、军队、政 党等社会组织和社会团体的 管理行政事务的机构。
狭义：政府及其执行部门，以及
具有行政授权的社会组织。 1，公共组织是指静态的组织实体 2，公共组织表现为动态的组织行 为 3，公共组织也指行政人员心态的 组织凝聚
（ห้องสมุดไป่ตู้
第三节 公共组织结构
含义：
组织结构----是组织构成要
素以及要素之间所确定的关 系模式。 公共组织结构----公共组织 结构各要素的排列组合方式， 是由法律所确认的各种正式 关系的模式。
一、公共组织的层级机构
公共组织的纵向结构，是公共组织
内部按照上下层级关系有序构成形 式。 优点：权力沿直线分布，权力链清 楚有利于统一领导，统一指挥，有 利于政令统一。权力集中，行政目 标明确，效率高 弊端：信息层层传递，造成信息流 失，反而影响了效率。
二、完整制与分离制
（一）完整制
又叫一元统属制，是指公共组织
的同一层次或同一组织内部的各 个部门，完全接受一个公共组织 或同一行政首长的领导、指挥和 监督的组织类型 ★优点 ★缺点
（二）分离制
又称多元领导制，是指一个
公共组织的同一层次的各个 组织部门或同一组织部门， 隶书于两个或两个以上公共 组织或行政首长领导、指挥 和监督的组织类型。 ★优点 ★缺点
二、公共组织的特点 1，政治性 2，社会性
3，服务性
4，权威性
5，法制性
6，系统性
中国行政系统是服从中国共
产党的系统的领导和指挥， 中国从中央人民政府到地方 各级人民政府只是贯彻和执 行上级或同级党组织的决策 和政策。
管理学第5章组织
钱德勒得出结论说，公司战略的变化先行于并且导致了 组织结构的变化。具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单 一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的 结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层 管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织 成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。
19
（3）顾客部门化(Customer departmentalization) 方法 销售董事
零售部经理
批发部经理
公共采购部经理
顾客部门化
精选ppt
20
（4）地区部门化（Geographic departmentalization）方法
销售副总裁
西部区 销售主任
南部区 销售主任
东部区 销售主任
们提供建议，并减轻他们的信息负担 。
精选ppt
11
执行董事
执行董事助理
运营董事
A单位经理
B单位经理
直线职权
参谋职权
精选ppt
12
（4）职权与权力的差别
职权是这样一种权力，一种基于在组织中所居职位取得的 合法的权力。职权是与职务相伴随的；
权力(Power)则是指一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是 同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同 决定的。 为什么高层经理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却通 常拥有相当大的权力? 一位年薪7.5万美元的中层经理，要小 心谨慎地同一个年薪仅2.5万美元的秘书打交道，在职权等级 链上，秘书们的地位是很低的，但她们却靠近权力核心。
查尔斯·佩罗(Charles Perrow)研究认为，一 般而言，技术愈是常规，结构就愈为标准化的。 管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配 合；另一方面，愈是非常规的技术，结构就愈应 该是有机式的。
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（3）顾客部门化(Customer departmentalization) 方法 销售董事
零售部经理
批发部经理
公共采购部经理
顾客部门化
精选ppt
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（4）地区部门化（Geographic departmentalization）方法
销售副总裁
西部区 销售主任
南部区 销售主任
东部区 销售主任
们提供建议，并减轻他们的信息负担 。
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11
执行董事
执行董事助理
运营董事
A单位经理
B单位经理
直线职权
参谋职权
精选ppt
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（4）职权与权力的差别
职权是这样一种权力，一种基于在组织中所居职位取得的 合法的权力。职权是与职务相伴随的；
权力(Power)则是指一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是 同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同 决定的。 为什么高层经理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却通 常拥有相当大的权力? 一位年薪7.5万美元的中层经理，要小 心谨慎地同一个年薪仅2.5万美元的秘书打交道，在职权等级 链上，秘书们的地位是很低的，但她们却靠近权力核心。
查尔斯·佩罗(Charles Perrow)研究认为，一 般而言，技术愈是常规，结构就愈为标准化的。 管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配 合；另一方面，愈是非常规的技术，结构就愈应 该是有机式的。
管理学知识第5章-组织
职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不 职务扩大化 是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分 的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的 广度和范围。 另一种作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项 工作上去，此称为职务轮换 举仓库内的工作为例，一个工人 职务轮换。 职务轮换 可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负 责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。 工作内容的增多，可以发展员工的多样技能，并减少工作的 单调和枯燥的感觉。
4. 设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。 通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体， 以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。 层级链原则
2005年10月 2007年8月 2005年10月 2007年
统一指挥原则
“跳板” 原则
王凤彬、 王凤彬、李东 编著 第 10 页
管理学（第三版） 管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程 节
一、组织的设计 １. 确定组织的目标和实现目标所必需的活动。 关键性活动， 对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设 关键性活动 计工作关注的焦点。 计工作关注的焦点 其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以 达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目 标的实现。
版权所有， 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，
管理学（第三版） 管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程 节
一、组织的设计 5．业务流程和运行规范的设计 （1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步 骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗 位或部门等。 （2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和 选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考 核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依， 达到有序、规范的运行状态。
管理学 第5章 组织
第五章 组 织
表 5-1 正式组织与非正式组织的区别
正 式组织
有 经过计划的正 式的组织结构 有 意创造出具有 一定形式的关 系 通 常用组织结构 图来说明 传 统理论推崇正 式组织
非正式 组织
没有正 式计划的组织结 构 经由相 互作用而自发产 生 不用图 表来说明 人际关 系理论推崇非正 式组织
2．组织的含义 要想正确地掌握组织的真正含义，应从以下几方面理解： (1) 组织必须有一定的共同目标。 组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则 就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因 为它有一定的目标。目标是组织存在的前提，没有目标的组 织必定是低效甚至是多余的，应当尽可能地让组织内所有成 员都了解共同的目标。
第五章 组 织
1．组织的定义 从一般意义上讲，组织有两种含义：一种是动词意义的， 就是指为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构建组 织结构的过程，如组织群众，这种组织是管理的一种职能； 另—种是名词意义的，指按照一定的宗旨和目标建立起来的 集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层 次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。 从名词上说的组织可以按广义和狭义划分为两类。
第五章 组 织
人与社会的联系需要有一种沟通，承担这种沟通任务的中介 物就是组织。组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象， 它的产生源于人类的生产斗争和社会斗争。以原始人打猎为例， 由于他们没有什么“先进”器具，又没有猛兽那样的尖牙利爪， 所以一个人打猎很难成功。经过多年实践，他们发现集体打猎效 果很好，并且发现听从一个人的指挥比乱哄哄地乱打更好，于是 就公推一位能干的人当首领，其他的人听他指挥，这就是最原始 的组织。由此我们可以归结出这样一个结论：由于个人有所期望， 但又无力实现这一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作， 联合起来，共同行动，创造群体合力。在长期的实践中，使人们 有了发展这种合作，增进相互依存关系，并使这种关系科学化、 合理化，借以不断提高群体效能的要求和倾向，组织就是人们对 于这种要求、倾向的认识和行动的结果。
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
管理学概论 第五章 组织
18、下面关于管理幅度的说法中不正确的是： A、高层管理人员的管理幅度应小些；越趋向基层，管理人员的管理幅度 应越大 B、能力较强的管理人员，能够在不降低组织效率的前提下。管理幅度应 适当大一些 C、管理幅度越大，对人员的素质要求越高 D、管理基础比较好，专业化程度比较高的企业，管理幅度应适当减小 19、如果你是某公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？ A、咨询人员 B、参谋人员 C、直线人员 D、一线员工 2-、组织高层领导的管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 21、如果用来衡量工作绩效的标准较为具体、详细，且经过量化那么领导的 管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 22、如果现代控制手段配备的较好，那么组织的分权程度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响
7、下面对组织文化的正确理解的是： A、组织文化是组织的发展过程中的一个副产品，对组织的发展无重大影响 B、组织文化是整个组织的灵魂，无法改变 C、组织文化在一段时间内是稳定的，它影响着组织中的每个人 D、组织文化无需通过可意营造 8、“上头千长线，下边一根针”指的是： A、职能制组织结构 B、矩阵制组织结构 C、事业部制组织结构 D、委员会制组织结构 8、适用于市场环境复杂多变或处地理位置分散的大型企业与巨型跨国公司的组织结 构形式是： A、直线职能制 B、事业部制 C、职能制 D、分权制 10、某公司把“不应越过负责主管人员对下属发命令”写进公司章程，这与授权的哪 一条原则相符合： A、统一指挥 B、分等级 C、职能界限 D、责权相应 11、可避免各部门的重复劳动，提高了人员的利用率，缩减成本开支是哪一类组织结 构的特点？ A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构 12、造成了双重领导，在出现问题时，不易分清责任是哪一类组织结构的缺点： A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构
管理学(5)-组织
控制幅度的总体原则
层次越高，幅度越小。 层次越高，幅度越小。
工作条件
助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性
工作环境
19
管理学原理
4、权责对等原则
20
管理学原理
5、柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是 组织的柔性 灵活调整和 可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和 变动的。 变动 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结 组织的经济 构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管 理的高效率。 高效率
11
管理学原理
第二节 组织结构的设计
组织结构设计
组织设计 原则
组织设计 影响因素
组织的 部门化
12
组织的 层级化
组织的集权 与分权
管理学原理
组织设计的任务p-151
组织结构描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确 定体型一样。组织结构是对组织的复杂性、规范性 组织结构是对组织的复杂性、规范性 和集权化程度的一种度量。
管理学原理
主讲人：王 华
Chapter 5
组织职能
2
管理学原理
本章主要内容
1
组织职能概述 组织结构的设计 组织结构的基本类型
2
3
3
管理学原理
第一节 组织职能概述
1 2 3
组织的含义
组织的分类
职位 职责 职权
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。
适度的正式化 与集权化,遵循 与集权化 遵循 原则和动态原 则的混合体. 则的混合体
23
组织环境与结构之间的关系图
2、经营战略的影响-p156
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
❖问题：
1、何总本应该怎么做？ 2、谁错了？是何总还是王海？ 3、王海应该休这个假吗？为什么？ 4、陆经理应该做些什么以确保这种事不会再发生？
2、管理幅度
❖什么是管理幅度？
管理幅度 一位管理者直接指挥和监督的下属人数。又称 “管理宽度”或“管理跨度”
管理幅度
知识链接：摩西的故事
管理幅度的概念最早出自《圣经》出埃及记。摩西带 领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓 慢，每天行程不及20公里。摩西的岳父于是劝告他： 你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫。现在你要听 我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的 人……派他们当千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管 理百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以判。 这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样 做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也 都平平安安归他们的住处。
❖ 假如你毕业之后决定自主创业，你已经注册了你 的公司，并且制定了一份很好的创业计划。为实 现你的创业目标，你将如何构建你的组织？
一、组织职能的概念
概念
组织职能
指为有效实现组 织目标而建立组 织结构，配备人 员，使各项工作 协调运行的一系 列过程
组织结构
指组织内部的员 工为实现组织目 标，而进行分工 协作的权责关系 体系。（参见教
原则
3.精简高效
二、横向设计：业务系统
（二）工作设计
❖思考：假如你开的是一家快餐 店，你打算采用什么办法对员工 的工作进行设计？
工作设计方法
工作专业化
工作扩大化
工作丰富化
单一任务
优点: 高效率，易训练 缺点： 单调枯燥， 能力退化。
多样任务
优点： 减少厌倦感 缺点： 不适合所有员工
管理任务
优点： 增强责任感 缺点： 不利于控制 不适合所有员工
材P103）
一、组织职能的概念
组织工作的内容
明确任务 并分工
建立业务 系统或单 元
建立指挥 系统，确 定职权
整合人员关 系（纵横向 关系）
二、横向设计：业务系统
（一）部门划分
部门划分 的方法
按职能划分部门 按产品划分部门 按顾客划分部门 按区域划分部门
按工艺流程划分部门
１、按职能划分部门
营销
生产
LOGO
第四章
组织
单元
1 组织设计的方法及原则 2 组织结构类型 3 人员配备 4 组织文化构建
1 组织设计的方法及原则
引例：老王的烦恼
老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包 了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要 采取原公司的管理模式与方法。
当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量 增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久 又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的 工作量，也花费了他大量的时间和精力。老王意识到必须 在尽短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。
案例：麦当劳与赛百味的工作设计
❖ 问题： ❖ 1、麦当劳和赛百味的工作设计各采用的是哪种方法？ ❖ 2、你认为赛百威的工作设计在麦当劳是否行得通？
参考答案
❖ 麦当劳采用的是工作专业化，而赛百味采用的是 工作的丰富化。
❖ 行不通。因为赛百味的食品生产比麦当劳简单。 麦当劳的厨师必须烹调众多不同的食品，所以宜 采用工作专业化的设计方案。
三、纵向设计：管理系统
1 指挥链
集权与分权 4
管理系统
2
管理幅度 与层次
职权与职责 3
1、指挥链
❖什么是指挥链？
指挥链
由组织的最高层延伸至 最低层的职权连续线， 表明谁向谁报告。
首席执行官
执行副总裁
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁 副总裁
地区 地区
1
2
地区 3
地区 4
地区 5
❖ 统一指挥原则：每个下属只能有一位直接主管。
经理 人力
财务
研发
２、按产品划分部门
总经理
笔记本 台式机
手机
播放器 音乐下载
３、按顾客划分部门
销售副总经理 个人用户 企业用户 府用户
４、按区域划分部门
销售副总经理
东北
华北
西北
西南
东南
５、按工艺过程划分部门
铸造
冲压
厂长 成型
抛光
质检
部门划分的原则
2.分工与协作相结合
1.因事设职与因人设职 相结合
“一仆难侍二主”
❖上级不能越级指挥 ❖下级不能越级汇报
为什么？
案例讨论 休假请求
❖ 王海是某公司的一位业务主管，每年可以享受为期一周的休 假。他希望将原定在今年10月份的休假时间，调整到5月份 的第三周，那时正是钓鱼的最好季节，王海是一个钓鱼爱好 学者。唯一的问题是，他所在的部门其他五个成员中的两个 已经向部门主管陆经理提出了想在五月份的第三周休假的请 求，并获得了批准。王海决定直接向总经理 何某提出休假的 请求。何某是陆经理的顶头上司，但他和王海的私人关系不 错（经常和王海一起钓鱼）。何某批准了王海的请求，但他 并没有意识到陆经理不知道。几周之后，陆经理才偶然发现 王海已经被批准在五月份的第三周休假了。这件事使得陆经 理非常气愤，因为下属直接向何总请假并获得批准已不是第 一次了。上周，他在卫生间无意中听到了员工之间的谈话， 大意是：“如果你想让某事获得批准，就直接去找何总，别 找陆经理谈，以免浪费时间。”
于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选 了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百 夫长、五十夫长、十夫长。有难断的案子就呈到摩西 那里，但各种小事则由他们自己审判。
概念理解练习：图中各主管人员的管理幅度？
A
B
C
D
管理幅度与管理层次之间是什么关系?
1 4 16 64 256 1024 4096
可是如何设计员工的工作？怎样设置部门？有几个管 理层次？如何使命令得到有效地执行？老王一头雾水。
学习目标
知识目标: 了解组织设计的 内容；
理解并掌握组织 设计的原则
能力目标：
能应用组织设计 的原则
学习内容
1 组织职能的概念 2 横向设计：业务系统 3 纵向设计：管理系统 4 组织设计原则
课前思考
管理幅度： 4 管理层次： 6 管理人员数：1365
1 8 64 512 4096
8 4 585
课堂思考：影响管理幅度的因素？
参见教材P74”小看板4-11”
影响管理宽度的因素
工作的性质
管理者能力与素质
信息沟通的便利性
因素
下属能力与素质
地理接近度
组织的外部环境
4、职权与职责
职权
职责
某一管理职位所赋予的发 某一管理职位必須承担的义 布命令，并要求得到执行 务。 的权力。