培训放大镜03.04.01

培训放大镜随着“以人为本”、“人本化管理”的观念被越来越多的企业主认同、采纳并应用到实际的企业管理中，企业对人才越来越重视和珍惜，如何培养适合本企业文化的管理层和员工？如何培养具有本企业各岗位要求的从业技能的优秀员工？如何留住优秀的管理人员和员工？如何提升员工的综合能力以使其更适合岗位要求或企业发展的需求？如何……这些问题都摆在了企业主面前，并迫切需要解决。

很多企业把培训作为解决上述问题的主要途径，通过企业自训、内训、外训以达到上述目的，于是培训业应运而生。

随着培训业的发展，很多专业培训机构或咨询公司如雨后春笋般产生，其中不乏鱼目混珠之辈，使企业在选择培训公司时遇到了很大的困扰，并在与部分培训机构合作过程中，由于培训公司人员的素质、专业性、职业素养等方面的问题，对培训的作用产生了怀疑，对培训公司失去了信任。

以下是一段报刊采访选摘，我们先来看一下，以助于企业主对中国培训业现状、特点及培训公司的了解：记者：您参加过美国管理学会，并进行过培训师的训练，能比较一下中、美在培训方面的意识和做法有什么不同吗？某知名讲师：中国是在改革开放之后才开始注重人力资源的开发、注重对人的培养，特别是在目前新经济的浪潮下，“人”的作用更加突显。

在农业经济时代，是“有土斯有财”，生产需要的是土地，土地成为那个时代价值的根本。

在工业经济时代，是“有财斯有财”，生产需要有资金、设备，只有“钱”才能滚出“钱”来。

而到了信息时代，知识经济时代，是“有士斯有财”，这里的“士”指能产生效益，带来贡献的人才。

“人”就成为了一种最重要的资源。

而培训是企业汇聚人才，发掘人才最为有效的方式。

国内在以往可能习惯于在“做”中学习，但现在时代不同了，国外企业的大举进入不仅带来的是资金和技术，还带来新的管理方式和经营理念，而这些对于国内的一些企业还是很陌生的，因此培训就显得越发重要了。

江主席曾明确提出要把人才的培养作为一项重要的工作来抓，这是很具有战略性和前瞻性的，可见，国内的培训市场未来会相当大。

在西方，培训已经成为一种产业，具有一整套规范的操作方法。

而在国内，培训行业还处在一种摸索的阶段。

目前国内企业在参与培训时有一个特征，就是有很大的随机性，没有一个以合理开发自身人力资源为目的的整套培训计划。

从培训市场的供方来说，在国内，培训也远远没有成为一种产业。

国内做培训的很多，但规模最大的也只占据市场很小的一个份额，而且良莠不齐，可以说国内的培训市场还处在一种草莽时代。

企业在选择培训的时候也感觉很难，因为他们也不希望花了钱之后没有什么效果。

我们看到在国外，培训内容的积累已经是相当丰富了，而在国内，最缺的反倒是培训师。

从国际方面来看，在培训的内容上原则上是可以互通的，但转换的过程则需要培训师来进行本土化。

另外，知识不等于力量，知识的运用才等于力量。

培训师的作用是要把知识的精髓传给学员，保证他们在知识上获得，在态度上相信，这是对一个培训师的起码要求。

国内培训行业现在面临的最大问题就是没有形成产业化，缺乏一个稳定成熟的培训师队伍。

因此，我们在给客户做培训的时候，如果这个企业的规模比较大，我们都会在第一期的学员中挑出几个有意愿、有兴趣的人，把他们培养成企业内部兼职的培训师。

开始的时候，我们主讲，他们做助教，可能在下一次，角色就调过来，他们主讲，而我们只是在必要的时候给予指点。

通过这种方式，在企业的高层中培养出某一领域内的讲师，这样会大大降低企业的培训成本。

记者：您刚才提到，国外的培训已经成为一种产业，能具体谈一下吗？某知名讲师：你在国外可以看到，针对同一个课程，市场上会出现一系列的产品，比方说录像带，录音带，VCD和一些书籍。

培训的形式多种多样，他们都组成了产业化链条的一部分。

这就像你看迪斯尼一样，迪斯尼的剧本可以拍成电影，可以做成卡通，可以画成漫画，形式上可以多种多样，但内容都是同一种东西。

这样，对于不同的群体，比如针对大人和小孩，就可以用不同的方式向他传播。

知识产品已经完全做到了商品化，讲师讲课的内容一般都录成录像带，便于学员能将在一次授课过程中不能理解的东西回去慢慢消化。

一般在一次培训的过程中，三分之一的时间是在放讲师的录像带。

其余的时间就是对学员的引导和学员之间的交流，国外的培训中体验式培训占很大比重，因此对讲师的工作经验和理论水平要求不是很高，总之整个培训的过程是一个系统的过程。

而国内的培训还是以授课的形式为主，还未形成一个产业。

记者：也就是说在国内，培训还是以面对面的授课为主？某知名讲师：是这样的。

在国外，针对《哈里波特》这本书，除了书本身是罗琳写的外，其他的东西，如包装，推广宣传，出卡通人物，拍电影都是由一些专业人士来做，对于一个产品，可以有多种方式开发它的附加价值。

而在国内做Value-added的人很少，大多数人都是在做基本的东西。

国内的培训还是像传统的师徒关系一样，讲师在讲，学员在记，在听，而很少去考虑将授课的内容换一种方式来展示，来传播。

国外对一种新的知识产品的推出，会有很多专业人士迅速的跟进，使它形成一个产业链。

国内这种以师徒方式传播知识的速度就显得太慢了，知识能够发挥力量不在于拥有，而在于应用，我们正在做的就是要让知识更有效、更迅捷的传播。

记者：现在国内的培训市场是供给远远不能满足需求，但目前国内的培训公司并不能说业绩蒸蒸日上，这是为什么？某知名讲师：这里存在着一种信息不对称。

国内的企业很需要培训，但他有时并不知道哪家公司会提供出他需要的培训，另一方面，培训公司有一些好的方案，但他不知道哪些客户需要这些方案。

我们在给客户做培训的时候，首先就是要转变他的一些观念，从最基本的排座次方式开始。

在培训的时候，要采取分组的形式，并不是以往的那种领导排在前面，员工排在后面的听课方式，另外，一些客户有时觉得很奇怪，为什么自己讲的比培训师讲的还要多，这就是观念还没有转变过来。

我们认为学习的态度分为四种，第一是我讲你听，能否吸收就看你自己的本事了。

第二是我讲，你边听边记笔记，表示你不单听了，而且还记录下来了。

第三是我讲完之后，你会热烈的鼓掌，表示你接受了，认同了。

最后就是你能够提出问题，参与讨论，这表示你不仅接受了，而且思考了。

我们要让客户以第四种态度来学习。

记者：您刚才所说，培训之初必须要客户有意愿参与培训，并且要相信培训会起到一定的效果，那在客户向你们提出培训需求的时候，是不是会出现一些并不合理的要求？某知名讲师：一般的，客户都知道自己想要什么。

但客户提出的需求大都比较宽泛，比如有的客户认为销售总是搞不好，提出想进行销售方面的培训，当问道他们为什么销售业绩上不来时，他们可能就说不出来，这时你就要对他进行诊断，是什么原因造成的销售业绩不好？可能是由于一些制度上的原因，比如在跨区域销售方面的管理比较混乱，还有一些就是在能力方面的原因，比如有的销售人员自信心不够，或对产品不了解，对于能力方面的问题，我们是可以解决的，但对于制度方面的原因，我们就没办法解决了。

因此在培训之初，我们必须先进行需求分析，我们希望客户的期望和我们能做到的比较接近，我们不希望客户把我们当作万能丹，认为什么事情都能解决。

记者：那国内企业把培训当作万能丹的是否大有人在呢?某知名讲师：这样的例子很多，有的企业提出要搞团队建设，但这不是员工做一次拓展训练、一拥抱就能解决的问题。

这里有组织设计的因素在影响团队，也有个人素质的问题，而这些问题是培训所不能解决的。

所以我认为培训前的需求分析和预期定位很重要，不能把自己说得很虚，好像什么都能做，也不能让客户认为培训没什么。

记者：现在国内的许多企业在讲“以人为本”，许多企业认识到人才的竞争将更加的激烈，但就你了解，国内的企业在用人方面还有哪些不足？某知名讲师：不同的企业对“人”的看法是不同的，有的企业就明确的讲，我们企业是用人的而不是育人的，我们需要的是那种一来就能干活的，这种企业会常采取一些挖墙脚的方法来猎取人才。

但有的企业就不一样，比如说可口可乐，他本身有自己的企业文化理念，那么他可能就喜欢直接从刚毕业的大学生中挑人，因为他们没有受到社会上其他企业的一些风气影响，通过内部的培训，把他们培养成适合本企业文化的人才。

这就要看“人”的定位是什么。

“人”毕竟是可以雕塑的，培训师也就是一个雕刻家，把人塑造成可用之才。

但有的人可能不那么认为，他们认为到工艺品店就可以买到雕刻好的东西，为什么还要自己去进行塑造。

其实我们应该看到，你高价买来的东西是得不到他的增加价值的，人是要成长的，他需要通过培养来实现增值。

如果你挖来的人，然后就让他去做具体的事，那么他对你企业的认知程度可能也不高，毕竟他在你这能做贡献，在别的地方也可以做贡献，如果配套措施跟不上，一个企业是很难留住这种人才的。

传统上是说强将手下无弱兵，但在国内企业我们经常看到强将手下都是弱兵。

因为大家都是听老板一个人在说就行了，虽然有些老板也在想改变这种状况，但他没有能力去培育。

员工能跟住老板做事就不错了，更不用说去超越他，这对企业的成长很不利。

在这段采访中，被访者主要谈到了以下几个问题：一、国内的大部分企业的培训具有随机性，培训缺少计划性。

二、国内的培训机构良莠不齐，没有形成产业化，且缺少优秀的培训师队伍。

三、国内培训业信息不对称。

四、国内培训的形式以授课为主。

五、很多企业对培训缺少正确的认识，认为培训可以解决一切问题。

六、企业在员工培养方面存在的问题。

的确，该知名讲师讲到的情况都是目前国内培训业存在和需要面对的问题，那么企业如何做好培训管理？培训机构如何自我完善、为企业提供契合的培训服务？企业如何做好培训管理培训需求确认：受训员工岗位职能分析、企业对该岗位的要求、受训人员的培训需求分析、受训对象所需要的能力—实际具备的能力=应被开发的能力制订合理的培训计划：培训具有计划性、系统性、前瞻性，企业结合公司的发展规划和人力资源发展规划，在每年年初制订年度培训计划，对培训的对象、时间、内容等有一个整体的规划。

切忌“临时抱佛脚”或“头痛医头，脚痛医脚”。

根据培训计划，评估哪些是可以通过公司自训解决，哪些需要和培训机构合作完成。

培训机构的选择和评估：评估内容主要包括该培训机构的主营业务范围、作业流程、培训方案或课程大纲的合理性及与企业的契合性、讲师的资历和授课技巧、曾服务过的客户等。

其中讲师考评主要考虑以下三个方面：1、是否有良好的学历与专业理论知识；2、是否具有丰富的实战经验；3、是否具有良好的授课技巧。

企业可通过试讲来评估讲师的专业能力。

企业内部培训资源：大企业可成立自己的培训部门，建立规范的培训体系，按培训需求调研、培训实施、培训评估三大步骤实施培训，对历次培训进行记录与建档，并开发和培养内部讲师。

中小企业可将企业的总经理和部门主管、具备特殊知识和技能的员工、企业的所有者作为内部讲师资源，对员工进行培训。