企业管理概论全套ppt课件327p解析
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企业管理概论讲义(PPT75张)
第一章
第三节 现代管理理论
管理概述
四、决策理论学派（西蒙） 主要内容：决策是管理的同义语; 决策过程就是全部的管理过程。不仅企业的最 高管理阶层要决策，而且各级管理人员也都是决策者。个人决策往往从属于组织 的需要，个人同组织一体化。 五、系统管理学派 六、权变理论学派
第一章
第三节 现代管理理论
管理概述
第二章
现代企业组织形式
第一节 现代企业的组织结构
四、组织结构的主要模式 2、 职能组织模式 职能制是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种结构 要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构有权在 自己业务范围内向下级行政单位发号施令。下级行政负责人除了接受上级行政主 管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
企业管理概论
第一章
管理概述
第一节 管理的概念
一. 管理的含义 社会组织中的管理者，为了实现组织的既定目标，对其所能支配的各种资源，进 行有效地计划、组织、协调和控制过程。
二、管理的要素 1. 管理的主体：管理者—权力、责任、素质和技能 2. 管理的客体：人力、物力、资本、技术、信息等各种资源 3. 管理的目标：管理的目的是为了实现组织的既定目标，实现企业长远的生存 与发展。 4. 管理的方式：管理是通过计划、组织、领导和控制等职能，并且借助于科学 的方法、手段来完成的。 5. 管理的环境：管理是在一定的环境下即社会组织的内、外部环境中进行的。 6. 管理的载体：组织
第一章
第三节 现代管理理论
4、X-Y理论（道格拉斯· 麦格雷戈 ）
管理概述
Y理论假设 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然； 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制； 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；
企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
企业管理概论(共 78张PPT)
第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的 愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太 好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你 不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每 1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代 表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩 西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出 裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦 南进发的任务就轻松了许多。
管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在 1933年的研究报告《Relationship in Organization》中推出了一个有趣的公 式： n 1 N n ( 2 n 1 ) （4-1）
式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的 结构关系数。
职能型组织结构
总经理
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
在实际 工作中， 事实上 不存在 纯粹的 职能型 组织结 构。
班组长
班组长
班组长
职能制
（functional structure ）含义：在组织内设 置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内 向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各 职能部门的领导。 优点：有利专业管理职能的充分发挥。 缺点：破坏统一指挥原则。 适用：纯粹的此类结构较少。
管理层次与管理幅度
n管理层次是指组织中所形成的不中断的 等级系列的环节数，即组织在职权等级 链上所设置的管理职位的级数。 n管理幅度是指上级管理者能够有效地监 督、管辖的直接下属人员的数量。
企业管理概述PPT课件
（一）机敏应变的能力. （二）激励后进职工的能力. （三）处理和综合信息的能力. （四）承诺终生学习的意愿和能力.
2021/6/19
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进一步阅读书目
[1] 南怀瑾．论语别裁．上海：复旦大学出版社，1990 [2] 弗雷德里克·泰罗．科学管理原理．冼子恩等译．北
京：中国社会科学出版社，1984 [3] 亨利·法约尔．工业管理与一般管理．周安华等
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思考与练习题
1. 何谓企业管理？
2. 企业管理的主要任务是什么？
3. 讨论并归纳企业管理发展趋势。
4. 你是否同意“管理重心从物到人”的转移？试举例说 明。
5. 你是否同意“管理组织从刚到柔”的变化？试举例说 明。
6. 何谓管理者？管理者必须具备哪些技能？
7. 未来管理者应具备哪些条件？
8. 你将如何锻炼和提高自己作为管理者的综合素质？
2021/6/19
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二、管理组织的变化
企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结 构是从金字塔型走向大森林型(也有人称之为 扁平型或网络结构)
2021/6/19
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以前人们一直认为直线式的等级制度最有效， 命令可以畅行无阻的层层下达，这是工业时代 典型的企业管理形式。不过，而这种管理行使 依赖的条件是：现场要有大量、精确的反馈， 决策的性质大致相同。但如果决策者面临着问 题是重复性的，种类又不多，经理人员就能够 收集到与他们相关的大量信息，而且能从以往 的成败中积累有用的经验。
日本四大银行之一——兴业银行认为：银行没 有设备，对于事业的发展，人的优劣是非常重 要的。
2021/6/19
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日本的经验
日本企业管理注重对人的管理，还表现在如何 处理好劳资关系，充分调动每一个雇员的积极 性。例如，日本企业中著名的“质量管理小 组”，就是由工人和管理人员共同参加的，对 工人参加改善产品和工艺的机会，有利于鼓舞 士气，提高质量。
企业管理概论课件
高层 管理者
中层管理者 基层管理者
1)高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组 织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整 体绩效。— “挥手”
2)中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策， 监督协调基层管理人员的工作，注重日常的 管理事务。—“叉腰”
3)基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直 接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动 有效完成。
四种人性假设理论： 1）经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度
，凭直觉、感觉行动，最大程度的追求经 济利益。 2）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面 需求，有归属感。 3）自我实现人假设：马斯洛“需求层次理 论”，人除了一般的社会需求外，还有一 种运用自己能力发挥潜能的欲望，去实现 自我价值。 4）复杂人假设
自然属性－－ 指同生产力、社会化大生产相联系的属
性。 社会属性－－ 指同生产关系、社会制度相联系的属性
。
7、管理的理论和实践： 管理的科学性和艺术性
管理具有的科学要素－－ 概念、原则、理论和技术。
管理的艺术性就是强调其实践性。 8、管理者的角色和任务 一般把组织中的管理者分为三个层次：
管理人员的层次分类:
企业管理
情况简介
1、姚琢，男，现为武夷学院电子工程系教师，副教 授。曾在机械工业企业从事技术工作。工程师
2、联系方式： 邮箱： 电话：5136577（办）
3、考核方式：出勤率30%，作业40%，课堂笔记 30%。
4、其他规定：出勤率、作业以及课堂笔记各低于 70%的没有本课程的成绩。
教学主要内容：
泰勒的科学管理
法约尔的一般行政管理
❖工作定额 ❖能力与工作相适 应 ❖标准化 ❖计件付酬 ❖管理职能专业化
❖企业组织的六项 基本活动 ❖企业组织的五项管理 职能 ❖十四项一般管理原则
中层管理者 基层管理者
1)高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组 织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整 体绩效。— “挥手”
2)中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策， 监督协调基层管理人员的工作，注重日常的 管理事务。—“叉腰”
3)基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直 接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动 有效完成。
四种人性假设理论： 1）经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度
，凭直觉、感觉行动，最大程度的追求经 济利益。 2）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面 需求，有归属感。 3）自我实现人假设：马斯洛“需求层次理 论”，人除了一般的社会需求外，还有一 种运用自己能力发挥潜能的欲望，去实现 自我价值。 4）复杂人假设
自然属性－－ 指同生产力、社会化大生产相联系的属
性。 社会属性－－ 指同生产关系、社会制度相联系的属性
。
7、管理的理论和实践： 管理的科学性和艺术性
管理具有的科学要素－－ 概念、原则、理论和技术。
管理的艺术性就是强调其实践性。 8、管理者的角色和任务 一般把组织中的管理者分为三个层次：
管理人员的层次分类:
企业管理
情况简介
1、姚琢，男，现为武夷学院电子工程系教师，副教 授。曾在机械工业企业从事技术工作。工程师
2、联系方式： 邮箱： 电话：5136577（办）
3、考核方式：出勤率30%，作业40%，课堂笔记 30%。
4、其他规定：出勤率、作业以及课堂笔记各低于 70%的没有本课程的成绩。
教学主要内容：
泰勒的科学管理
法约尔的一般行政管理
❖工作定额 ❖能力与工作相适 应 ❖标准化 ❖计件付酬 ❖管理职能专业化
❖企业组织的六项 基本活动 ❖企业组织的五项管理 职能 ❖十四项一般管理原则
企业管理概论-教学课件
瑞·哈默尔提出，后经福斯和哈默尔共同发展。这种理论认为企
业在长期的经营活动中形成了多种能力：战略管理能力、技术
开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等。
但企业的核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指
企业某一两项的能力，而是对上述能力的整合，是“组织中累
积性学识”，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和
生产经营环节和全体职工的奋斗纲领。战略目标规定得是否正
确，能否实现，关系着企业的命运和全体职工的积极性。
2020/5/22
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第二节 经营战略理论的形成及其发展
一、经营战略形成期的有关理论
（一）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论
1.战略的制定是一个有意识的正式计划过程，企业
的战略计划必须有资源的支持和组织保证；
2.从产品导向转为以顾客为导向。
3.从职能导向转为流程导向。
4.从控制命令式转为横向协作式。
5.员工队伍从劳动专业化分工转为综合技能型 分工。
环境污染和生态的破坏，企业面临着一系列的重大 战略课题。
为了解决上述重大战略课题，相继出现了下列 著名的战略理论：
（一）德鲁克的企业使命和战略目标理论
彼得·德鲁克是美国著名的管理学家，他在 《管理——任务、责任和实践》一书中提出了“企
业使命和战略目标”的理论，成为经营战略的重要 理论基础之一。他的主要观点是：
3.组织结构的设计服从和服务于战略的实施， 确保战略目标的实现。
2020/5/22
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二、企业经营战略发展期的有关理论
企业经营战略的发展期是指在20世纪70年代 和80年代的时期，由于市场需求结构的变化和升级， 竞争更加激烈，70年代出现的能源危机，不少国家 的矿产资源枯竭，资源的高耗费、高污染所造成的
第一章 企业 (《企业管理概论》PPT课件)
和华为的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。你是 如何看待华为员工持股计划的？你认为公司员工持股的目的 何在？
1.3案例探讨
案例1-2 万科管理层四两拨千斤的“奥秘”
案例1-2 研讨 有人说，长久以来，万科的管理层之所以能一直掌握着
企业的控制权，所依赖的都是大股东对其的信任。你怎么看 待万科的“两权分离”问题？请深度挖掘相关资料并陈述你 的观点。
任； 股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
1.2 企业的法律形式
有限责任公司：五十个以下股东出资设立，注册资本为在 公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。 两种特殊的有限责任公司： ✓ 一人有限责任公司：只有一个自然人股东或者一个 法人股东的有限责任公司。 ✓ 国有独资公司：国家单独出资、由国务院或者地方 人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履 行出资人职责的有限责任公司。
股份有限公司：设立有两种形式：发起设立方式和募集设 立方式。
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
1.3案例探论
案例1-1 全员持股——华为公司治理创新之路
谁拥有华为？我不知道怎么 说，我反正只有百分之一点 几的股份。” ———任正非
案例1-1 研讨 有人说，任正非用员工持股，将所有人才的“钱程”都
第1章 企业
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
本章导读
“宝能系”接管南玻集团
2014年12月起，“宝能系”旗下前海人寿持续买入南玻A股股票，次年4 月首度举牌，晋升为第一大股东。如今，“宝能系”通过旗下前海人寿、 钜盛华、承泰集团三家公司持有南玻A股、B股，合计占总股本25.72%。 其中，前海人寿持股达21.52%，为最大单一股东。 2015年上半年“宝能系”成为第一大股东后，“宝能系”实际控制人姚 振华及前海人寿监事会主席陈琳到访南玻集团，正式向其提出要求：撤 换公司财务总监、由前海人寿派人任职。 2016年11月15日，南玻董事长曾南及首席执行官吴国斌、财务总监罗友 明等七名高管正式宣布辞职。南玻集团高管11月15日集体辞职后，前海 人寿次日发布声明，宣称从未干涉南玻集团日常经营，这一声明与一手 创办南玻集团的曾南所考： 企业是怎么产生的？其目的就是为了赢利吗？为什么？ 有限责任公司与股份有限公司有哪些区别？ 近几年来，政府对国有控股企业（包括上市公司）开始
1.3案例探讨
案例1-2 万科管理层四两拨千斤的“奥秘”
案例1-2 研讨 有人说，长久以来，万科的管理层之所以能一直掌握着
企业的控制权，所依赖的都是大股东对其的信任。你怎么看 待万科的“两权分离”问题？请深度挖掘相关资料并陈述你 的观点。
任； 股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
1.2 企业的法律形式
有限责任公司：五十个以下股东出资设立，注册资本为在 公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。 两种特殊的有限责任公司： ✓ 一人有限责任公司：只有一个自然人股东或者一个 法人股东的有限责任公司。 ✓ 国有独资公司：国家单独出资、由国务院或者地方 人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履 行出资人职责的有限责任公司。
股份有限公司：设立有两种形式：发起设立方式和募集设 立方式。
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
1.3案例探论
案例1-1 全员持股——华为公司治理创新之路
谁拥有华为？我不知道怎么 说，我反正只有百分之一点 几的股份。” ———任正非
案例1-1 研讨 有人说，任正非用员工持股，将所有人才的“钱程”都
第1章 企业
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
本章导读
“宝能系”接管南玻集团
2014年12月起，“宝能系”旗下前海人寿持续买入南玻A股股票，次年4 月首度举牌，晋升为第一大股东。如今，“宝能系”通过旗下前海人寿、 钜盛华、承泰集团三家公司持有南玻A股、B股，合计占总股本25.72%。 其中，前海人寿持股达21.52%，为最大单一股东。 2015年上半年“宝能系”成为第一大股东后，“宝能系”实际控制人姚 振华及前海人寿监事会主席陈琳到访南玻集团，正式向其提出要求：撤 换公司财务总监、由前海人寿派人任职。 2016年11月15日，南玻董事长曾南及首席执行官吴国斌、财务总监罗友 明等七名高管正式宣布辞职。南玻集团高管11月15日集体辞职后，前海 人寿次日发布声明，宣称从未干涉南玻集团日常经营，这一声明与一手 创办南玻集团的曾南所考： 企业是怎么产生的？其目的就是为了赢利吗？为什么？ 有限责任公司与股份有限公司有哪些区别？ 近几年来，政府对国有控股企业（包括上市公司）开始
《企业管理概论》教学课件294页PPT
略方案的拟订、评价和选择工作；战略决策方案的具体化即战
略规划工作；战略的实施和控制工作。而经营战略决策即第二
阶段工作是中心环节，只有抓好这个关键环节，才能保证企业
管理的其他环节的正常开展，从而促进整个企业管理正常运转。
（三）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领
战略决策方案所规定的战略目标是企业各管理部门、各个
战略管理（Strategy Managem角度来看，战略表 现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来 看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次 来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次 来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战 略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是 关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型 （Mintzberg，et 2019）。什么是战略管理？战略管理 是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
他在《企业战略概念》一书中提出的战略设计理论的 主要观点是：
1.企业战略分为战略制定和战略实施；在战略制定过 程中，强调要分析企业的优势和劣势，外部环境存在的机 会和威胁，使内部条件适应外部环境。
2.战略的制定是一个有意识的思想过程（周密思考）； 企业的高层管理者应是战略家和设计师，负责战略设计和 实施；正确的战略应该具有创造性和灵活性。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略
管理》一书中提出了“企业战略管理”。 他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策
同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
第一章 企业管理概论《企业管理》PPT课件
的方法完成它。” ➢ （2）法约尔：“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。” ➢ （3）霍德盖茨：“管理就是通过其他人来完成工作。” ➢ （4）德鲁克：“管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。” ➢ （5）西蒙：“管理即决策。” ➢ （6）孔茨：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既
一 管理概述
（三）管理的职能
管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者
在执行其职务时应该做些什么。 管理者在工作中应该具有多少职能，国内外的学者有很多的说法，并形成
了众多的学派。但从总体上来看，这些学派只是繁简不同，表述不一，并 没有实质性的差别。本书认为，管理的基本职能可分为四项：
图1-1 直线制组织结构
四 企业组织结构
图1-2 职能制组织结构 图1-3 直线-职能制组织结构
四 企业组织结构
图1-4 事业部制组织结构
四 企业组织结构
图1-6 矩阵制 组织结构
图1-5 模拟分权制组织结构
CHAPTER
TWO
第二节
清晰、
01
影响 供应者
02
影响 竞争者
03
影响 顾客
定目标。”
一 管理概述
（一）管理的概念
本书给管理下的定义如下：在社会组织中，管理者为了实现组 织的既定目标，对其所能支配的各种资源进行有效计划、组织、 领导和控制的过程。
这一定义包含了以下几方面的内容：
管理是在一 定的空间即 社会组织中 进行的。
管理的主体 是管理者。
管理的对象 是组织中可 供支配的各 种资源。
二 企业管理概述
（三）企业管理的发展趋势
企业管理是随经济和社会的发展、企业的不断进步而不断发展 的，已经经过了几个不同的阶段。在新技术不断发展的今天， 企业管理有了巨大的发展，也表现出了新的特点和发展趋势。
一 管理概述
（三）管理的职能
管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者
在执行其职务时应该做些什么。 管理者在工作中应该具有多少职能，国内外的学者有很多的说法，并形成
了众多的学派。但从总体上来看，这些学派只是繁简不同，表述不一，并 没有实质性的差别。本书认为，管理的基本职能可分为四项：
图1-1 直线制组织结构
四 企业组织结构
图1-2 职能制组织结构 图1-3 直线-职能制组织结构
四 企业组织结构
图1-4 事业部制组织结构
四 企业组织结构
图1-6 矩阵制 组织结构
图1-5 模拟分权制组织结构
CHAPTER
TWO
第二节
清晰、
01
影响 供应者
02
影响 竞争者
03
影响 顾客
定目标。”
一 管理概述
（一）管理的概念
本书给管理下的定义如下：在社会组织中，管理者为了实现组 织的既定目标，对其所能支配的各种资源进行有效计划、组织、 领导和控制的过程。
这一定义包含了以下几方面的内容：
管理是在一 定的空间即 社会组织中 进行的。
管理的主体 是管理者。
管理的对象 是组织中可 供支配的各 种资源。
二 企业管理概述
（三）企业管理的发展趋势
企业管理是随经济和社会的发展、企业的不断进步而不断发展 的，已经经过了几个不同的阶段。在新技术不断发展的今天， 企业管理有了巨大的发展，也表现出了新的特点和发展趋势。
企业管理学第一章管理概论(共44张PPT)
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
（2）管理的社会属性 管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制 约，通常也称作管理的生产关系属性。
本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占 有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映 。 国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概 莫能外。
组 织 目 标
图1.2 管理职能示意图
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质，即自然属性和社会属性
（1）管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理
要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种 自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度 决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关 。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带 来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激 励因素降低为保健因素。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
（4）X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈（Douglas M McGregor ）1960年在所著《企业中人的方面》一书 中提出该理论，他认为，管理人员的管理行为受其对人 本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点 时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种 人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育，使 之成长。
③实行有差别的计件工资制 。
企业管理概述PPT课件
§3-2 现代企业管理发展趋势
二、管理组织的变化
对于组织未来发展的预测： ① 环境的变化要求组织从管理
结构到管理方法都将是柔性
大森林型组织结构大体上有以下的几；种类型 ： ② 组织将需要采取主动适应型
(1)分厂制代替总厂制，即把规模③庞战员大略工、；素质产日品益众提高多，的管企理将业。
(2)分层决策制代替集中决策制。
缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。
直线制适用于规模较小、生产技术比较 简单的企业，对生产技术和经营管理比 较复杂的企业则不适宜。
二、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责 人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂 经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理 从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工 作，设立财务科负责财务工作等。
缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构 成管理人员浪费；由于实行独立核算各 事业部只考虑自身的利益,影响合作.
五、超事业部结构和模拟分权结构
超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业 部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一 个管理层次，称为执行事业部或超事业部。
模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是 模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是 真正的事业部，实际是一个个享有自主权的 “生产单位”。
七、立体的多维式组织结构
这是在矩阵式组织结构的基础上，为适 应新形势的发展需要而产生的一种新的 组织结构形式。企业组织采用这种结构 形式时往往划为三维（如图4-6所示）： 1.按产品划分的事业部，使产品利润中 心；2.按职能划分的参谋职能部门，是 专业成本中心；3.按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。
《企业管理概论》全套教学课件530p 完整版
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二、企业类型
1.按照生产资料所有制的性质：公有制企业、非公有制企业。
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2.按企业所属行业划分
行业可以从两大生产部类或三次产业划分。例如，可以分为农业企 业、工业企业（有能源等基础产业企业和机电等加工制造业企业）、 商业企业等。 以行业为标志，还可以分为单一经营的企业和跨行业经营的企业。
（二）几种企业类型的介绍
1.外商投资企业
改革开放以来，我国积极吸引外商来华 投资，出现了大量外商投资企业，主要包括 以下三种类型。 （1）中外合资经营企业 （2）中外合作经营企业 （3）外商独资经营企业：
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2.私营企业和个体企业 私营企业是指企业资产属于私人所有，
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3.高新技术企业 高新技术企业是第二次世界大战以后伴随着高新技术的发
展而产生和发展起来的一种新型企业。 属于高新技术企业类型的是那些从事信息技术、生物技术、 新材料技术、新能源技术、空间技术和海洋开发技术等高新技 术产品的研制、开发、生产和经营的企业。 特点：它不仅要求拥有优秀的技术人员，还要投入较多的 研究开发费用。由于高新技术的复杂性、尖端性和发展变化的 迅速性以及激烈的竞争，高新技术企业的风险比普通企业大得 多，淘汰率高，而一旦获得成功，丰厚的利润也是普通企业无 法与之相比的。
3.按企业使用的主要经营资源划分：
劳动密集型企业；资金密集型企业（如金融业）；技术密集型企业； 知识密集型企业。
4.按企业规模划分：
大型企业、中型企业、小型企业。
5.按企业组织形式划分：
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二、企业类型
1.按照生产资料所有制的性质：公有制企业、非公有制企业。
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2.按企业所属行业划分
行业可以从两大生产部类或三次产业划分。例如，可以分为农业企 业、工业企业（有能源等基础产业企业和机电等加工制造业企业）、 商业企业等。 以行业为标志，还可以分为单一经营的企业和跨行业经营的企业。
（二）几种企业类型的介绍
1.外商投资企业
改革开放以来，我国积极吸引外商来华 投资，出现了大量外商投资企业，主要包括 以下三种类型。 （1）中外合资经营企业 （2）中外合作经营企业 （3）外商独资经营企业：
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2.私营企业和个体企业 私营企业是指企业资产属于私人所有，
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3.高新技术企业 高新技术企业是第二次世界大战以后伴随着高新技术的发
展而产生和发展起来的一种新型企业。 属于高新技术企业类型的是那些从事信息技术、生物技术、 新材料技术、新能源技术、空间技术和海洋开发技术等高新技 术产品的研制、开发、生产和经营的企业。 特点：它不仅要求拥有优秀的技术人员，还要投入较多的 研究开发费用。由于高新技术的复杂性、尖端性和发展变化的 迅速性以及激烈的竞争，高新技术企业的风险比普通企业大得 多，淘汰率高，而一旦获得成功，丰厚的利润也是普通企业无 法与之相比的。
3.按企业使用的主要经营资源划分：
劳动密集型企业；资金密集型企业（如金融业）；技术密集型企业； 知识密集型企业。
4.按企业规模划分：
大型企业、中型企业、小型企业。
5.按企业组织形式划分：
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