战略性绩效管理知识点总结汇编
2020中级经济师人力资源管理常考知识点：战略性绩效管理
2020中级经济师人力资源管理常考知识点：战略性绩效管理时间一天天的过去，为了做好考前的备考工作，下面由小编为你精心准备了“2020中级经济师人力资源管理常考知识点：战略性绩效管理”，持续关注本站将可以持续获取更多的考试资讯！2020中级经济师人力资源管理常考知识点：战略性绩效管理战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理1、成本领先战略。
是指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。
组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。
组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法。
2、差异化战略。
指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。
因此，组织在在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动。
组织应选择行为导向的评价方法。
（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理1、防御者战略。
防御性组织会选择一个狭窄、稳定地细分市场作为产品和服务的输出地。
为了适应外部市场环境，防御者应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展。
因此，在绩效考核方法上，组织可选择系统化的评价方法，如平衡计分卡法；在绩效管理的各沟通环节中，侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。
2、探索者战略。
探索型组织总是不断开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会，以期在新市场中迅速立足。
因此，在绩效考核中，管理者选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织与员工的利益趋于一致。
而绩效考核的结果是更多应用于薪酬分配，刺激员工最大限度地发挥潜能。
3、跟随者战略。
跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。
实行这种战略的核心是学习。
因此，在绩效考核方法的选择上，跟随者可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准；在考核主体的选择上也要尽量多元化；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。
战略性绩效管理总结
绩效管理（05963）知识总结（完整七章）目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效第2节战略性绩效管理第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理第1节绩效一、绩效的内涵：绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。
二、绩效的性质：多因性、多维性、动态性多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。
有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。
三、影响绩效的主要因素：绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。
第2节战略性绩效管理一、战略性绩效管理的发展：（一）战略性绩效管理的历史轨迹（二）绩效评价与绩效管理从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。
绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。
从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。
二、战略性绩效管理的内涵：战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
三、战略性绩效管理的特点：战略性、协同性、差异性、公平性四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障五、战略性绩效管理系统模型组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
战略性绩效管理各章重要知识点总结
一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
绩效管理知识点总结
第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。
2、指经过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理知识点汇总-第二章 绩效计划
绩效计划概念：当新的绩效周期开始是，管理者和员工依据组织的战略规划和年度工作计划，通过薪酬面谈，公平确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订目标协议的过程。
绩效计划内涵：1、计划目的：实现组织的战略目标2、计划的内容：确定目标、指标、评价标准、行动方案3、绩效面谈是绩效计划的重要环节4、签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式绩效计划的类型：1、组织绩效计划2、部门绩效计划3、个人绩效计划绩效计划制定的原则：1、战略性原则2、协同性原则3、参与性原则4、SMART原则-重要的操作性管理原则（1）S-绩效目标应明确，具体，可操作（2）M-绩效目标应该可衡量（3）A-绩效目标应该可达到（4）R-绩效目标应该与战略有关（5）T-绩效目标应该有时效性绩效计划的关键点：1、必须承接组织战略-绩效计划的核心是确保每个员工的绩效目标与组织战略目标一致2、应该面向绩效评价-绩效评价是绩效管理的核心，这也要求绩效计划环节面向评价，在绩效计划环节必须解决“评价什么”和“多长时间评价一次”两个问题3、重视员工参与和承诺-绩效计划是一个双向沟通的环节，通常情况下，人们对亲自参与做出的选择投入更大，增强目标的可行性，增强员工对绩效计划的认可度，有利于目标的实现绩效计划的制定者：人力资源管理专业人员、直线管理者和员工三类绩效计划面谈概念：绩效计划面谈是指管理者和员工就绩效计划的相关问题所进行的双向的、全面的、有针对性的沟通过程，注重双向沟通和全员参与绩效计划面谈实施：1、信息准备（关于组织的信息、关于部门的信息、关于个人的信息）2、面谈的内容（回顾有关的信息、目标的具体化、讨论重要性级别和授权问题、讨论衡量的标准、讨论计划实施的困难和需要提供的帮助）3、面谈的过程（选择沟通方式、实施过程）绩效目标：绩效目标是指员工在使命和核心价值观指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。
具体的绩效目标是实现三者协调一致的纽带和关键绩效目标的来源：1、绩效目标来源于对组织的分解2、绩效目标来源于对职位职责绩效目标的差别：使用不同的绩效管理工具，对绩效目标的理解有较大不同绩效目标的类型：1、绩效层次（组织绩效目标、部门绩效、个人绩效目标）2、绩效周期的长短（短期绩效目标、中期绩效目标、长期绩效目标）3、绩效来源（战略性目标、一般性目标）4、持续时间和内容的差别（成就型绩效目标、标准型绩效目标）绩效目标的制定过程：1、成立一个由高层领导参与的战略规划小组，负责拟定和描述组织的愿景，确定组织的战略目标2、每层高层领导与分管部门的管理者组成小组，提出各部门目标，根据基于部门目标和部门工作计划，制定部门绩效目标3、部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行沟通，形成每个人的绩效绩效目标制定的关键点：1、进行充分的绩效沟通2、确保绩效目标的动态调整3、管理者需要提高对绩效目标的评价绩效指标概念：绩效指标是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的衡量来判断绩效目标的实现程度绩效指标必须包括行动、期望的程度结果、到期时间及某种程度的质量或数量指标绩效指标的类型：1、评价内容（工作业绩指标、工作态度指标）2、硬指标和软指标3、“特质、行为、结果”三项指标评价绩效指标基本特征：1、独立性（界限明晰，不发生含义上的重复）2、可测性（可测量）3、针对性（针对某个特定的目标）绩效指标的选择依据：1、绩效评价的目的2、工作任务和绩效标准3、获取绩效信息的便利程度工作分析概念：工作分析是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程，是人力资源管理的基本职能，包含两部分：职位说明和任职资格个案研究法概念：是指对个体，群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法绩效指标的设计方法：1、工作分析法2、个案研究法3、问卷调查法4、专题访谈法5、经验总结法绩效指标的设计原则：1、坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则。
战略绩效管理复习重点(优秀版)word资料
战略绩效管理复习重点（优秀版）word资料战略绩效管理开卷资料一、绩效考评和绩效管理的区别绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程，是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，而绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一种手段。
要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。
绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。
而绩效考核包括在完整的绩效管理当中，只是管理的一个环节。
两者既有联系，也有区别。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是为了员工和他的直接主管之间达成共同协议。
协议包括：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
而绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评.绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是一种重要的管理工具，它通过评估和提升员工的绩效，帮助组织实现战略目标。
下面是关于绩效管理的一些重要知识点的总结。
一、绩效管理的定义和目的1.绩效管理是一种管理过程，旨在通过评估和提升员工的绩效，达到组织的目标和使命。
2.绩效管理的目的包括提高员工绩效、激励员工、提升组织绩效、发现和解决问题、支持员工发展等。
二、绩效管理的步骤1.设定目标：确定组织和个人的目标，并确保它们与组织的战略目标相一致。
2.计划绩效：制定绩效标准和期望结果，明确员工应该达到的标准。
3.监控绩效：定期收集和分析数据，评估员工的绩效水平，发现问题并及时采取措施进行改进。
4.评估绩效：对员工的绩效进行评估，提供反馈和指导，帮助他们改进绩效。
5.奖励和奖惩：根据员工的绩效水平提供相应的奖励和奖惩，激励员工提高绩效。
6.发展和提升：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高自身能力和绩效水平。
三、绩效管理的要素1.目标设定：明确和具体的目标是绩效管理的基础，它有助于指导员工的工作和提高绩效。
2.反馈和指导：及时准确地向员工提供绩效反馈和指导意见，帮助他们了解自己的表现，并提供改进的建议。
3.评估方法：选择适当的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以多角度、全面地评价员工绩效。
4.奖励和激励：通过奖励和激励措施，识别和激励优秀员工，提高员工积极性和工作动力。
5.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6.绩效改进：根据评估结果和反馈意见，制定并实施改进计划，帮助员工解决问题并提高绩效。
四、绩效管理的挑战和解决办法1.主观性和偏见：绩效评估容易受到主观性和偏见的影响。
解决办法可以是引入多角度评估、建立评估标准和流程等。
2.目标不明确：如果目标不明确，员工无法准确了解期望的绩效标准，导致绩效评估不准确。
解决办法是明确目标并与员工达成一致。
3.缺乏反馈和指导：如果没能及时提供反馈和指导，员工无法及时调整自己的行为和表现。
《战略性目标绩效管理》课程要点汇总
《战略性目标绩效管理》课程要点汇总一、冉斌老师对杜踊跃董事长信件的要点解析（一）2013年，恒华远通全面实行绩效管理1、正式运作，体现绩效管理四大功能：承接、评价、激励、沟通。
2、科学完善的绩效系统：理念、流程、制度、表格。
3、涵盖集团、公司、个人三个层级。
4、实现文字化战略→数字化战略→分数化战略。
5、从分数考核走向价值管理。
（二）恒华远通绩效管理工作的三个方面1、强化目标管理：实现财务驱动、客户驱动、内部效率驱动、核心能力驱动；2、绩效评估：培养内部绩效管理师；3、有效的激励：经济型杠杆和非经济型杠杆的使用。
二、课程重点汇总前言（一）绩效管理公式：绩效=能力×态度×领导艺术。
其中，态度分为两种：受害者心态和责任者心态。
受害者心态——总在抱怨别人；责任者心态——总在检讨自己，我们必须具备的是责任者心态。
（二）绩效管理应做到以下三点1、上能通天——以战略目标为基础；2、下能触地——以年、季、月、周工作计划为基础；3、左右逢源——实现各个层级之间的良好沟通与协作。
（三）成功=团队失败=团伙。
目标明确目标模糊领导得力领导乏力沟通顺畅沟通不畅团结协作各自为政（四）绩效管理的重要理念：绩效管理最终的结果只认功劳，不认苦劳和辛劳。
第一章绩效管理的形式与流派（一）第一代绩效管理/第二代绩效管理/第三代绩效管理1、第一代绩效管理KCI：评价的对象是人，其价值主张是让员工成为有知识能力的人，符合任职资格的人。
2、第二代绩效管理KPIp:评价的对象是岗位职务职责，其价值主张是让员工做对的事，正确的事、关键的事、紧急重要的事。
3、第三代绩效管理KPIs：评价的对象是战略，其价值主张是让员工以战略为焦点，完成战略所关注的关键事件和目标。
（二）、指标设定一般遵循以下原则1、高层：KPIs（战略性指标），需要有“高度格局”。
2、中层：KPIs（战略性指标）+ KPIp（岗位职责指标），需要有“难度”。
战略性绩效管理复习资料三篇
战略性绩效管理复习资料三篇篇一：《战略性绩效管理》复习资料第一章概论第一节绩效1、绩效：是组织期望的为实现其没目标而展现在不同层面上的能够被阻止评价的工作行为及其结果。
2、影响绩效的主要因素①技能：职员工的工作技巧和能力水平②激励：通过提高与员工的工作积极性来发挥作用③环境：分为组织内部环境和外部环境④机会：是一种偶然性因素，能促进组织的创新与变革，给与员工学习、成长和发展的好机会第二节战略性绩效管理一、绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程二、战略性人力资源管理：以组织战略为向导，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。
（1）基本特征：1、系统性 2、战略性 3、匹配性 4、动态性第三节战略性绩效管理系统模型二、绩效管理系统的评价标准1、战略一致性2、明确性3、可接受性4、信度5、效度信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性效度：指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量寓所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性第二章绩效管理工具第一节目标管理1、概念：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准2、成功的先决条件：①有效地管理作风②组织层次分明③管理工作反馈3、实施：①计划目标②实施目标③评价结果④反馈4、评价：①重视人的因素，强调目标管理和自我控制，在达到组织目标的同时，个人能力得到提高②发现组织体系存在的缺陷，帮助组织对自己的体系进行改造③能改进管理方式和改善组织氛围第二节标杆管理1、概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
第三版战略性绩效管理-重点
⒈绩效：组织、部门或员工控制下的与工作目标相关的行为及其产出。
三种含义：绩效产出说(绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出)，绩效行为说(绩效就是行为)，绩效综合说(绩效是产出与行为的综合)影响主要因素①技能：指员工的工作技巧和能力水平②激励：通过改变员工的工作积极性来发挥作用③环境：包括组织内⒊绩效管理制度的组成：⑴总则①概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在公司中加强绩效管理的重要性和必要性②说明绩效管理的宗旨和原则③对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与绩效活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体规定④说明绩效管理的考评对象和考评周期⑵主文①对各类人员进行绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系，做出简要确切的解释和说明②详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（如：何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、何时具体考评、何时反馈面谈、何时上报结构等）③对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评语撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制提出具体要求④对绩效考评结果的运用原则和要求以及与之配套的薪酬激励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定⑤对各个职能部门和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定⑶附则①对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定②具体说明绩效考评文件的使用与保存的要求和方法③对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明④其他绩效管理的相关制度：上下级沟通制度、基于员工绩效的奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。
⒋如何评价企业绩效管理水平：①从绩效计划来看，应建立在企业整理战略的基础上，并对战略进行分解，具体到每一个工作岗位；从上到下或者自下而上都是统一、明确，并且是具有引导性的。
②从绩效辅导来看，它连接了绩效计划与绩效考核。
绩效管理基础知识点整理
绩效管理基础知识点整理绩效管理是组织中重要的人力资源管理活动之一。
它通过对员工绩效的评估和管理，帮助组织实现目标并提升员工的工作表现。
以下是一些绩效管理的基础知识点：1. 定义绩效管理：绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中所达到的结果和表现。
它涉及设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈以及为改进绩效制定措施。
2. 绩效目标设定：设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。
目标应该与组织战略和员工工作职责相一致，并且能够被量化和测量。
3. 绩效评估方法：有多种方法可以评估员工的绩效，包括定性评估和定量评估。
定性评估可以通过观察、记录和访谈等方式进行，而定量评估可以使用绩效评分表、360度反馈和关键绩效指标等工具。
4. 绩效反馈和沟通：绩效反馈是指与员工分享他们的绩效评估结果，并提供具体的建议和指导来改进工作表现。
这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，以帮助员工实现绩效目标。
5. 奖励和激励措施：奖励和激励措施可以作为绩效管理的一部分，用于鼓励员工的高绩效。
这可以包括提供经济奖励、升职机会、培训发展和认可等方式，以激励员工持续提升绩效。
6. 绩效改进计划：通过绩效管理，组织可以识别出绩效不佳的领域，并制定改进计划来帮助员工提升绩效。
改进计划可以包括培训、辅导、资源支持和任务重分配等措施。
7. 绩效管理工具：现代绩效管理使用各种工具来支持绩效管理过程，如绩效管理软件、绩效评估表和在线调查等。
这些工具可以提高绩效管理的效率和准确性。
绩效管理对于组织和员工都至关重要。
它可以帮助组织全面了解员工的工作表现，并采取适当的措施来提升绩效。
有效的绩效管理可以增加员工满意度、促进个人和组织发展，并在组织中创造高绩效的文化。
以上是绩效管理的基础知识点整理，希望能对你有所帮助。
讲义战略讲义战略性绩效管理
战略性绩效管理讲义第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念一绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1、结果观点2、行为观点二绩效标准和关键绩效指标1、绩效标准2、关键绩效指标三绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素一个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节绩效管理的作用和意义一绩效管理的作用1、行政性作用2、开发性作用二绩效管理的意义三绩效管理与绩效考评（一）绩效管理与绩效考评的联系（二）绩效管理与绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论一目标管理二期望理论三公平理论四强化理论五全面质量管理第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统一绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节绩效管理系统的开放程序一识别关键参与者二获取对该系统的支持三诊断组织现状四确定绩效评估系统的目标五选择恰当的评估工具六选择评定者七确定评估的恰当时间安排八保证评估公平第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境二绩效管理系统的一般程序模型三绩效管理一般程序模型的价值第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成三评估方法与绩效评估指标形成第二节选择绩效评估指标的原则一基于企业战略原则二基于岗位分析原则三效度原则四信度原则五简明性原则六参与性原则第三节评估指标体系的确定一岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四数量性目标和行为性目标的整合第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的意义和作用一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质三绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节确定权重的原则一针对性原则二系统优化原则三目标导向原则第三节权重的稳定性和动态性一权重的稳定性二权重的动态性第四节权重的确定方法一权重确定方法概述二主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法一比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三行为法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量与评价系统法五质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节员工绩效评估方法的比较与选择一员工绩效评估方法的比较二员工绩效评估方法的选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备一设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二职位设置与工作职责界定三工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1、工作实践2、典型事例法3、观察法4、座谈法5、写实法第二节建立绩效管理体系需要的信息支持1、绩效管理体系所需信息的种类2、组织层面的信息3、有关员工的个人信息4、绩效信息系统第三节制定绩效管理计划一绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择一常用的绩效评估方法及相关的评估者二绩效评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质三主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程一绩效管理的过程性二绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节实施绩效评估一实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三对实施过程进行监控第三节绩效的诊断与提高一绩效诊断二制定绩效改进计划三绩效改善的管理方法四绩效改进指导五帮助员工进行职业发展规划第四节绩效管理中容易出现的问题一准备不充分二过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性四评估过程的误区五绩效反馈失败第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的一应对变化保持工作过程的适应性二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性三实施管理保持绩效管理系统的稳定性第二节绩效沟通的形式一正式沟通的形式二非正式沟通的形式第三节主持评估面谈的方法一评估面谈的基本方法二评估面谈的常用方法三评估面谈的十项要求四评估面谈的成功标准五几种典型面谈情况的处理第四节影响绩效沟通的因素一沟通的原理二影响绩效沟通的因素三越过绩效沟通的障碍第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励一个人绩效与薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节评估结果与培训开发一培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果与生涯发展一员工晋升的决策管理二员工调动的管理三员工发展与工作再设计第四节评估结果与解雇一解雇的原因二组织的公正原则三员工解雇。
绩效管理知识点
战略性绩效管理(题型：单选,多选，名词解释,简答，论述，案例）【第一章概论】1、绩效：绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质：（1）多因性：指绩效的优劣并不由单一因素决定,而是受组织内外部因素共同作用的影响；(2）多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效；(3）动态性：指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素：（1）技能:员工的工作技巧和能力水平;（2）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的;（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类，通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
（4）、机会：一种偶然性因素。
4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程.5、绩效管理与绩效评价的关系：6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效。
7、绩效管理系统的评价标准:（1）战略一致性：指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；（2）明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导；（3）可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度（程序、人际、结果公平)；（4）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性；(5）效度：测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度）。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况：一种称为有缺失,如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价,遗漏了一些重要的内容；另一种称为被污染，如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容.【第二章绩效管理工具】9、标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的循环过程。
最新绩效管理重点知识总结
绩效管理重点知识总结第一章、绩效管理导论一、绩效的含义:绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。
绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
二、绩效的特点：（1）绩效的多因素性多因素是指员工的绩效的高低是由多方面因素决定的。
内因（主观性）包括技能和激励，外因（客观性）包括环境和机会。
（2）绩效的多维性多维性是指需要从多个方面或多个维度对员工的绩效进行分析与评价。
（3）绩效的动态性动态性是指受不断变化因素影响的员工的绩效会随时间的推移而发生动态变化。
三、绩效的类型（1）按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效（2）按考核角度分为任务绩效、周边绩效（也称为关系绩效）和管理绩效四、绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
五、绩效考核的目的：（1）.以实现企业战略目标为目的的绩效考核（2）.以实现人力资源管理为目标的绩效考核六、绩效管理（PerformanceManagement，PM）是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。
绩效管理目的：战略、管理、开发目的七、绩效管理与绩效考核的联系绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
第二章绩效管理的理论基础绩效管理的理论基础：目标管理和工作分析。
一、目标的含义：是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。
绩效管理知识点总结
第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。
2、指经过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能 2、激励 3、环境 4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
整理方振邦《战略性绩效管理》知识点汇总
文件编号： F5-9C -19-C9-07整理人 尼克《战略性绩效管理》《战略性绩效管理》【学员对象】：董事长、总经理、人力资源经理/总监、各部门经理、企业中层管理人员等。
【授课时间】：1天【【背景资料】一、2006年中国企业十大管理难题调查统计：绩效管理位居第一——摘自《世界经理人文摘》二、由中国人力资源开发网发起对“中国企业绩效考核/管理”现状调查表明：企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：1、没有以战略为导向的绩效管理体系56%2、绩效管理各个环节配合不好53%3、各职能部门对绩效管理不够重视46%4、企业内部有绩效考核而没有绩效管理49%5、绩效管理体系设计不合理41%6、企业高层与人力资源对绩效管理不够重视33%7、需要投入的人员和时间太多21%8、绩效管理的出发点错误19%谢炎老师融合十多年企业管理实战经验，四十六家国内企业鲜活管理咨询实战案例，精心打造《战略性绩效管理》黄金课程；旨在帮助企业树立现代化企业绩效管理意识与建立科学、高效的绩效管理体系。
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战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。
绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3,环境4，机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。
组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统。
同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤。
标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内最优秀的企业学习。
这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理的类型：（1）内部标杆管理：辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，将其推广到组织的其它部门，从而实现信息共享。
（2）竞争标杆管理：其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。
（3）职能标杆管理:是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
（4）流程标杆管理：是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
标杆管理的实施（简答）：施乐公司的罗伯特·开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。
他将标杆管理划分为五个阶段：（1）计划，确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于比较的公司；确定收集资料方法并收集资料。
（2）分析，确定自己目前的做法和最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效标准。
（3）整合，就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。
（4）行动。
制定行动计划；实施明确的行动并检测进展情况。
（5）完成。
处于领先地位；全面整合各种活动；重新调校标杆。
标杆管理的规范实施可分为以下五步：（1）确认标杆管理的目标（2）确定比较目标（3）收集与分析数据，确定标杆（4）系统学习和改进（5）评价与提高。
关键绩效指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解的具有可操作性的指标体系。
如何设计基于关键绩效的绩效指标体系？（简答）答：关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立。
成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素。
关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系：一是企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得到的；二是部门级关键绩效，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。
一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，从部门开始，包括部门级一般绩效指标和个人一般绩效指标随着关键绩效指标和一般绩效指标的确定，企业的绩效指标体系得以建立。
平衡计分卡20世纪90年代，美国的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿针对企业的组织绩效评价创建了平衡计分卡。
平衡计分卡的主要特点：（1）始终以战略为核心（2）重视协调一致：从逻辑上明晰协同思路；从体系上整合协同主题；从机制上保障协同效果（3）强调有效平衡：财务指标与非财务指标的平衡；长期目标与短期目标的平衡；外部群体评价指标和内部群体评价指标的平衡；客观指标与主观判断指标的平衡；前置指标与滞后指标的平衡。
平衡计分卡的基本框架：（1）战略地图及其框架：将使命、核心价值观、愿景、战略、四个层面（财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面）及其构成要素通过逻辑关系整合起来，就形成了战略地图的框架(2)平衡计分卡及其框架：平衡计分卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习和成长等四个层面构成，用以将战略地图的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具平衡计分卡的构成要素：1，使命和核心价值观，使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标；核心价值观是指组织中指导决策和行为的永恒原则。
2，愿景和战略，愿景是指组织的发展蓝图，反应了组织对未来的期望；战略是一种假设，是关于为与不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织打算谁创造价值以及如何创造价值。
3，平衡计分卡的四个层面：（1）财务层面：以传统财务术语，描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义。
（2）客户层面：由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成（3）内部业务流程层面：分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程（4）学习与成长层面：描述组织的无形资产及其在战略中的作用4，目标、指标、目标值和行动方案基于平衡计分卡的战略管理流程：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控与学习、检验与调整。
协同员工：运用平衡计分卡协同员工和战略的流程有三个步骤：向员工传授和沟通战略；将员工的个人目标和激励与战略相连接；协同个人培训和发展计划，培养员工执行战略所需的知识、技能和能力。
第三章绩效计划绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
绩效计划的特征：1，绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2，绩效计划是关于工作目标和标准的契约3，绩效计划是全员参与的过程。
绩效计划的步骤：（一）准备阶段：主要的工作是交流信息和动员员工。
（二）沟通阶段：绩效计划是一个双向沟通的过程。
（三）制定计划阶段绩效计划的关键点：（1）绩效计划必须与组织战略相关。
具体就是将企业的战略目标清晰、明确地转化为部门直至每个员工个人的绩效目标，使每个员工的工作行为、方式和结果都能够有效促进组织绩效的改进。
（2）绩效计划应当面向评价。
必须解决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。
（3）绩效计划过程中的员工参与和承诺：1，员工参与2，承诺绩效评价指标体系设计绩效评价指标的概念及构成：1，所谓评价指标就是评价因子或评价项目。
2，评分标准和等级描述，实际上共同构成了绩效评价过程的标尺，评分标准的划分：（1）量词式（2）等级式（3）数量式，细分为离散型和连续型（4）定义式绩效评价指标的分类：1，根据绩效评价内容的指标分类：（1）工作业绩评价指标，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标和成本费用指标（2）工作态度评价指标2，软指标和硬指标，软指标指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标，通常用专家评价代替这种主观评价；硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
3，“特质、行为、结果”三类绩效评价指标：最好的方式是：将评价指标名称冠以“特质”的标签，评价指标的定义和尺度则采用行为导向与结果导向相结合的方式。
绩效评价指标的选择方法：1，工作分析法，由两部分组成：一是职位说明，二是对人员的要求；2，个案研究法，是指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。
3问卷调查法4，专题访谈法5，经验总结法:是众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。
构建绩效评价指标体系的路径：一是针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标；二是针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标。
设计绩效评价指标体系的权重：决定因素有三个：（1）评价的目的（2）评价对象的特征（3）企业文化的要求职位类型与评价周期：（1）中高层管理者的评价周期：必然要适当延长；（2）市场营销、生产、服务的评价周期：根据市场销售人员的工作性质与特点，可以以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期（3）研发人员的评价周期：对研发人员既可以根据项目周期确定考察周期，也可定期进行检查。
（4）行政人员的评价周期：应根据职位和职责的履行情况进行评价，衡量一定工作质量要求下的工作量和工作进度，重点评价的是过程而非结果，大多数企业都采用随时监督的方式，并以季度或月度评价为主。
制定绩效目标的SMART原则五条原则是：（1）绩效目标应该是明确具体的（2）绩效目标应该是可衡量的（3）绩效目标应该具有行为导向（4）绩效目标应该是切实可行的（5）绩效目标应该是受时间和资源限制的。
第四章绩效监控绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性，最后是绩效评价信息的有效性。
领导风格与绩效辅导（一）领导情境理论这是保罗·赫西和肯·布兰查德在1969年提出的，领导情境理论把领导划分为任务行为和关系行为两个维度，分为四个领导风格：S1指示：高任务-低关系领导风格S2推销：高任务-高关系领导风格S3参与：地任务-高关系领导风格S4授权：低任务-低关系领导风格根据下属的成熟度，也就是员工完成任务的能力和意愿程度，可以将下属分为四种：R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务R3：下属有能力但不愿从事某项任务R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段领导情境理论的核心就是将四种基本的领导风格与员工的四种成熟度阶段相匹配的过程。