[实用参考]阿米巴经营和自主经营体.pptx

“令人吃惊的业绩”是：到2011月12月第三财季末资产负债率从2009年同 期的91.8%减少到67.7%，下降了25.1%，2011.4～12月累计完成营业利润1616 亿日元（近130亿人民币），预计2011财年（2011年4月～2012年3月）营业利 润1800亿日元（折合150亿人民币），是“全日空”利润的三倍。比这个更让人 吃惊的是，最令人关注的新社长人选由拥有35年飞行经历的飞行员，2年前在稻 盛入主日航时才加入高管团队的执行董事植木艺晴担任。
“企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有 没有活力。”
——“自主经营体”的基本原理
一、自主经营体
“企业说到家就是人，管理说到家就是借力”
竞争致胜关键，不是产业科技，不是 战略，而是我们如何领导、组织、筹划一 个企业，如何配置资源。管理和组织的创 新，就像是科技的创新，需要变革，而最 大困难在于：企业管理者对原有范式、操 作方式的依恋不舍。
抢单
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共同目标
有什么规律和奥妙吗？
主要内容
一、“自主经营体”的基本原理 二、营体”的基本原理
“狮鹿哲学”理念
1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。张瑞敏对“ 狮鹿哲学”的解释是:
“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位）,这就是 我们争取的一个目标,但并不是这么简单,如果说到2008年的话,每个人都能做 到,就比较理想。从开始提出来,到最后做到,10年。我认为这够快了。我们这 样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉, 但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体 弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。 为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。
组织结构 创新
——“自主经营体”的基本原理

自主经营体类型
一级 市场经营体
包销定制
一级 产品经营体
包制造
一级 线体经营体
（模块化下的即需即供）
定位：
创新为用户 服务的第一 竞争力价值
资源支持 承诺
二级
市场资源经 营体
二级 产品资源经
营体
三级 战略经营体
资
源
支
二级
持
线体资源经 定位：
承
营体
创新为一级经 诺
营体实现目标
资 服务的“三化
源 成果”资源
支
持
承
诺
定位：
创新市场机制
坚持战略定位
海尔“倒金字塔”组织三类三级经营体结构示意图
——“自主经营体”的基本原理
端到端
二、自主经营体构成
从用户需求开始到用户满意为止，从用户端到
用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创
造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从
2009年经过“自主经营体”管理模式的复制与推广，全球销售收入增长约 10%，利润达46.7亿元。
2010年经过“自主经营体”管理模式的全面推广，实现全球营业额1357亿元 人民币，实现利润62亿元人民币，利润增幅是收入增幅的 8倍。其中海尔品牌出 口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%。
2011年随着“自主经营体”管理的深入推进，海尔集团业绩再创新高，实现 营业收入突破1509亿元，同比增长11%；实现利润65亿，同比增长21%。
从保不证同目的标维的度达来成承。担！分解的工作目标，
协同运作而不推诿！
“倒逼”体系
主经营体构成要素
——“自主经营体”的基本原理
三、自主经营体的建立和运行
明确有竞争力的目标
亮单
自主经营体要根据“人/区/客”（即员工/ 区域/客户资源）三要素，把所负责地区
的用户需求开发出来。
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
自主经营体模式思想： ——大公司做小，小单元做大！ ——留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。
——“自主经营体”的基本原理
一、自主经营体
所谓的自主经营体就是： 自我创新、自我驱动、自我运转的自我组织，即“小企业家”团队。
它与企业的关系表述为： 留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
自主经营 体
专题一 企业管理变革与创新
第一节 管理变革 第二节 管理创新 第三节 管理创新实践
申请破产的日本航空公司，通过阿米巴模式2年回生
2010年，77岁已是耄耋之年的稻盛和夫，受鸠山由纪夫政府的三顾之请， 于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。在与日本首相鸠山由纪夫会面之后， 他向媒体表示，虽然我对航运产业一无所知，但我将会竭尽所能，做出我最大贡 献。他坚信：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营 真谛”，就是阿米巴经营的一整套调节激励员工精神气的经营管理体系。
植木在谈到新角色时说：我对日航2010年之前的经营知之甚少，我相信只 要将稻盛先生教给我们的东西坚持执行下去日航定会复兴。事实上这也是2年来 稻盛带给日航最大的智慧，即“阿米巴经营”。
千亿规模企业如何破解增长难题？海尔给出了答案
2009年从全球来看，占全球1/4以上且家电行业 10%以上增速的巨大潜力新 兴市场——中国，成为国际公司关注的重点。以“伊莱克斯”和“惠而浦”为代 表的世界级家电公司加大了全球的产业布局广度与投资并购力度，重点开始争夺 中国市场。激烈的竞争态势下，一般性的简单创新已无法满足企业实现突破式发 展的需要。如何破解增长的困难，这就是尔的张瑞敏用了十年打造的“自主经营 体”管理模式。
2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150 亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。其中，线上交易额实现548亿 元，同比增长2391%。
数据显示，海尔在世界白色家电品牌中再次蝉联全球第一。
管理理论与实践的思辨
张瑞敏的“自主经营体”管理模式
稻盛和夫的 “阿米巴经营” 管理模式和